核心人才是“?！背鰜淼?/h1>
2020-09-21 08:45:04鄧康明
商界評論 2020年8期
鄧康明
一家企業(yè)要靠兩個(gè)輪子向前跑：一個(gè)輪子是商業(yè)模式變現(xiàn)；一個(gè)輪子是組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，主要配合商業(yè)模式與特定用戶群體的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，以及組織人才的激勵、獎勵、任用等。在某些階段，業(yè)務(wù)輪子能夠帶動組織輪子一段時(shí)間，但如果組織輪子一直跟不上，車子就可能散架。只有組織建設(shè)的輪子跟上甚至超越業(yè)務(wù)輪子，才能帶出新的業(yè)務(wù)。
兩個(gè)輪子同等重要，只是在不同的階段，投入的精力不一樣。創(chuàng)業(yè)早期你更關(guān)注業(yè)務(wù)輪子，但必須始終保證定期將組織這個(gè)輪子納入自己的核心雷達(dá)掃描區(qū)域，去看組織架構(gòu)是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略，人才結(jié)構(gòu)是否體現(xiàn)了業(yè)務(wù)方向所需的能力等。
做HR是兵無常勢，水無常形的。組織架構(gòu)也從來都不是完美的，而是不斷發(fā)展變化的，但每一次變化都需要把業(yè)務(wù)帶入下一個(gè)階段。
組織架構(gòu)需跟隨戰(zhàn)略變化
企業(yè)為什么要有架構(gòu)？架構(gòu)其實(shí)是解決策略落地和文化落地中主要矛盾的重要手段。戰(zhàn)略得以保障了，才能完成組織保障與人才保障。如果需要調(diào)整架構(gòu)，沒有人也不行。阿里巴巴每年都會有幾個(gè)重大的活動，去進(jìn)行組織架構(gòu)的迭代：
一是確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。馬云帶隊(duì)，明確業(yè)務(wù)，比如電子商務(wù)、支付、物流等。
二是業(yè)務(wù)完成以后，討論組織戰(zhàn)略。比如組織架構(gòu)要怎么動，怎么切、合、并。我之前苦心經(jīng)營了三五年的阿里學(xué)院，有三五百人，一下就給切了，因?yàn)樵趹?zhàn)略上找不到可以定位的地方。隊(duì)形變了，我的責(zé)任也變了。
三是調(diào)好組織結(jié)構(gòu)之后，實(shí)施人才戰(zhàn)略。阿里每年有半個(gè)月左右的時(shí)間進(jìn)行干部盤點(diǎn)，根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略站好隊(duì)，按照隊(duì)形去打仗。所以，CHO是從這樣的角度去促進(jìn)企業(yè)的人事和發(fā)展的。
組織問題不能僅僅靠授權(quán)去解決，如果你自己不懂又懶得去管，只是想找個(gè)人幫忙料理，大概率會失敗，因?yàn)闃I(yè)務(wù)發(fā)展與組織模式，二者緊密關(guān)聯(lián)。你的公司到底靠什么取勝，很大程度上決定了公司的組織方式。如果你的企業(yè)主要靠產(chǎn)品、體驗(yàn)取勝的話，通常來說不需要很強(qiáng)的組織方式，更需要做的是尊重個(gè)體的自由與創(chuàng)造力；如果你的企業(yè)主要靠戰(zhàn)略、運(yùn)營取勝的話，大概率要向強(qiáng)組織的方向發(fā)展。
華為與阿里都是典型的靠模式、戰(zhàn)略取勝的企業(yè)，組織性特別強(qiáng)。華為常常強(qiáng)調(diào)“以奮斗者為本”，經(jīng)常組織員工學(xué)習(xí)任正非講話，華為員工可以為了通訊事業(yè)的發(fā)展在戰(zhàn)亂時(shí)期異國堅(jiān)守，都是強(qiáng)組織的體現(xiàn)。阿里在以B2B業(yè)務(wù)為主的年代，是一個(gè)典型銷售驅(qū)動的公司。淘寶、支付寶業(yè)務(wù)起來之后，就變成了運(yùn)營驅(qū)動，組織模式也從“中央集權(quán)”逐漸走向“分權(quán)制”。而阿里的鐵軍組織、價(jià)值觀考核，以及推出某些新產(chǎn)品時(shí)的啟動會、宣誓、口號等，也體現(xiàn)了強(qiáng)組織的特色。
騰訊則是另一端的代表，它強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和體驗(yàn)，組織性就不需要很強(qiáng)，比如張小龍這樣的員工就可以擁有很大的個(gè)人自由。這也是為什么很多人都在總結(jié)傳授阿里、華為的經(jīng)驗(yàn)做法，但很少有人去總結(jié)騰訊的做法。
強(qiáng)組織性的東西相對容易用體系化的方式呈現(xiàn)；而體驗(yàn)跟產(chǎn)品的東西更多靠做、靠體會，很難體系化總結(jié)。如果你所在公司的DNA、驅(qū)動力更多是偏產(chǎn)品方向，就基本不需要聽太多阿里、華為的經(jīng)驗(yàn)，而應(yīng)該在另一個(gè)方向進(jìn)行加強(qiáng)。
團(tuán)隊(duì)無裂變，不成長
一個(gè)商業(yè)組織中，只有把人團(tuán)結(jié)起來以后，才會取得更大的經(jīng)濟(jì)利益。從創(chuàng)業(yè)初期只有創(chuàng)始人、發(fā)起人，到三五個(gè)合伙人，再到建立核心運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)，這一過程團(tuán)隊(duì)要經(jīng)歷幾次重要的裂變。
第一次裂變通常是在企業(yè)初創(chuàng)之后，需要培養(yǎng)出3～5個(gè)合伙人，搭建起中層核心運(yùn)營團(tuán)隊(duì)；第二次裂變通常發(fā)生在企業(yè)成長期，企業(yè)需要通過空降、選拔、晉升、子弟兵培養(yǎng)等手段，培養(yǎng)出新的核心運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，從而換掉老的團(tuán)隊(duì)；第三次裂變是要建立新合伙人團(tuán)隊(duì)，建立起核心經(jīng)營決策層。
與業(yè)務(wù)迭代一樣，組織跟人也要逐漸迭代，組織和人才的輪子才能跟得上業(yè)務(wù)的輪子。如果你的公司不能完成這兩三次裂變，發(fā)展了兩三年之后還是最初的幾個(gè)人在做核心決策、戰(zhàn)略取舍、標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值觀，那說明創(chuàng)始人在梯隊(duì)的厚度建設(shè)上沒有花心思，企業(yè)大概率是會有問題的。
一個(gè)事業(yè)是否能做成有兩個(gè)顯性標(biāo)志：一是死傷無數(shù)，一將功成萬骨枯；一是梯隊(duì)中間良將如潮。在創(chuàng)業(yè)早期，殺伐決斷非常重要，如果思想不能統(tǒng)一、決策效率不能統(tǒng)一、執(zhí)行不能到位，再牛的人也要“殺”掉。但隨著業(yè)務(wù)有了一定的基礎(chǔ)和厚度，就要注意“留白”。在業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的同時(shí)留下一定的人員培養(yǎng)冗余度，以便在一將功成的時(shí)候，留下良將如潮的空間和機(jī)制。
具體來說，創(chuàng)業(yè)早期一定要形成一個(gè)絕對核心的決策層，必須有一個(gè)絕對的權(quán)威拍板。這樣能迅速抓住市場競爭的窗口期，不斷獲得反饋、不斷迭代、推動閉環(huán)形成。這一點(diǎn)的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了通過廣泛充分討論形成的盡可能正確的決策—因?yàn)樵谠缙?，決策時(shí)間長是一個(gè)企業(yè)致命的障礙。
當(dāng)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品基本穩(wěn)定之后，創(chuàng)始合伙人一定要打造另外一個(gè)輪子。通過在原來的子弟兵里培養(yǎng)或用股權(quán)激勵等方式吸引新人，打造中層運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，給他們試錯的空間；再逐漸去發(fā)展人，漸漸用這一批人里邊的Top5、Top10，替換早期的元老。在企業(yè)的成長發(fā)展中，這個(gè)過程必須發(fā)生，至于是一年還是三年，每個(gè)企業(yè)的節(jié)奏不一樣。
核心團(tuán)隊(duì)是“?！背鰜淼?/p>
如果你是一名創(chuàng)始人，每過一兩年、兩三年，你都要問問自己：我的機(jī)制能不能幫我在業(yè)務(wù)上前進(jìn)的同時(shí)，每一兩年還能沉淀出一兩個(gè)核心人才？比如，一年下來，有沒有一兩個(gè)VP層級的人可以往SVP、EVP前進(jìn)；總監(jiān)層級有沒有一兩個(gè)人值得CEO越過一兩個(gè)層級，去花點(diǎn)心思關(guān)注他？
一般來說，當(dāng)公司到了一定的體量之后，核心團(tuán)隊(duì)如果有10個(gè)人的話，那么5個(gè)老一輩的人、3個(gè)外邊找來的新人、2個(gè)自己培養(yǎng)上來的新人，這樣的組合會比較理想。而在這個(gè)培養(yǎng)選拔人才的篩選過程中，企業(yè)需要遵從叢林法則，強(qiáng)者勝出，就是所謂的“一將功成萬骨枯”。
早期的低階階段，強(qiáng)者勝出的唯一標(biāo)志是拿到業(yè)務(wù)結(jié)果，拿到業(yè)務(wù)結(jié)果就別糾結(jié)，冒險(xiǎn)讓他往上走；到了中間階段，業(yè)務(wù)結(jié)果變得不那么重要了，協(xié)作的邊界性、開放性以及整合資源的能力變得更加重要。在取舍選擇的時(shí)候，一定記得該殺的殺，它是叢林法則的自然體現(xiàn)。
如果你不忍心對跟自己一起打天下的“老人”下手，可以借鑒華為、谷歌的做法，通過退居二線的方式讓他們慢慢退出?？傊瑘F(tuán)隊(duì)一定要不停地蛻變、迭代，這樣三五年后才能打造出一個(gè)全新的融合了不同背景人才的團(tuán)隊(duì)。
通過各類評估手段考評測量的只能是中層的人，中層的人只有與你一起歷經(jīng)磨難，身上既有無數(shù)個(gè)傷疤、又有無數(shù)個(gè)軍功章后，才能進(jìn)入核心團(tuán)隊(duì)，而且必須建立深層的連接與信任。如果你的核心團(tuán)隊(duì)是由這類人組成，即便你的事業(yè)換了一個(gè)跑道，這群人也大概率可以幫你把事做成。
所以，核心團(tuán)隊(duì)的所有人都是剩下的人，而不是你選出來的人。
未來組織演變
過去我們都是被分配、被要求、被考核的，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)把所有的東西都打破了。變革時(shí)代的到來，一定會對組織原來的層級結(jié)構(gòu)、樹狀結(jié)構(gòu)、金字塔結(jié)構(gòu)有巨大影響。新的時(shí)代，我們也得換一個(gè)思路去看待組織。互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)解決了我做HR以來一直很苦惱的問題—組織是反人性的，但組織又必須存在；那怎么在解放人性的同時(shí)，又能夠獲取組織的利益？
打破層級體系
互聯(lián)網(wǎng)帶來了一個(gè)非常好的工具。這個(gè)工具讓信息的流通不再是縱向的自上而下，而變成了無時(shí)差、無限制的。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)人人為主體的時(shí)代，每個(gè)人都有自由選擇、接受和表達(dá)的權(quán)力。誕生于這個(gè)時(shí)代的個(gè)體更具有獨(dú)立性和自主性?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的組織也一樣，85后、90后需要自己做主，需要舞臺。組織只需要把做主的權(quán)力交給他們，搭臺讓他們表演，不要用條條框框去約束他們。
所以組織不需要再有層級，HR的職責(zé)就是搭一個(gè)生態(tài)和舞臺。組織的形態(tài)要扁平化、自主化。因此，只有把結(jié)構(gòu)拆得小一點(diǎn)，才能夠控制風(fēng)險(xiǎn)。
阿里的事業(yè)部下有很多小的自組織，聚劃算就是阿里下面一個(gè)自組織做出來的。在這個(gè)狀況之下，傳統(tǒng)的管理手段開始失去意義，即使績效被評不及格、沒獎金，員工也無所謂。在原來的層級機(jī)構(gòu)下，組織所賦予我們那一點(diǎn)點(diǎn)可憐的管理權(quán)力，都在慢慢失效。這時(shí)候，組織要做的只有調(diào)動大家的積極性，讓他們自己動起來。
2008年左右，我在阿里造了一陣輿論，說想當(dāng)總監(jiān)、副總裁的人，都是已經(jīng)沒有戰(zhàn)斗力、自廢武功的人?？偙O(jiān)是阿里中高層的干部，管人的，過去大家晉升就只有這一條路走。我就開始讓大家轉(zhuǎn)變思路，說那些資深研究員、專家才是公司的標(biāo)桿。造這個(gè)輿論主要是為了解決層級的問題，因?yàn)榘⒗镉刑鄬蛹壛?，銷售員、銷售組長、銷售經(jīng)理、高級經(jīng)理、銷售副總、銷售總監(jiān)，從M1到M10，馬云是M10，總監(jiān)是M4。于是，我嘗試把M3、M4這個(gè)層級取消一部分，把工資、獎金、股票的預(yù)算向那些專業(yè)工程師傾斜。
阿里還有另外一套P6、P7、P8的專業(yè)路線，讓想當(dāng)官的人往這條線上走，給組織騰出空間，把層級減少一些。工業(yè)化時(shí)代固化的科層制架構(gòu)，官僚、政治等都會加速組織的死亡，要全盤改變很難。但如果要讓組織保持活力，一定要在這個(gè)硬性體系中加入軟性因素，在原有體系下孵化新的機(jī)會，才能延長企業(yè)的生命。
用人之長，限人之短
有次我跟馬云爭論，我說這個(gè)人不能做副總裁。他說，你讓他做的話，做著做著他就會像副總裁了。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，對人才的求全責(zé)備非?？膳?。因?yàn)樾畔⒌锰欤砸粩嘣囧e，不存在規(guī)劃?；ヂ?lián)網(wǎng)在變化之下的人才策略，那就是敢于去試錯，但前提是用人之長，限人之短。
木桶原理說短板決定一個(gè)人走多遠(yuǎn)，其實(shí)不對。強(qiáng)大的人一定有強(qiáng)大的弱點(diǎn)，這個(gè)世界是平衡的，所以不要求全責(zé)備，要用他的長處，不一定要補(bǔ)他的短板。在今天，快速迭代試錯的前提是，如果這個(gè)人在這個(gè)階段最能發(fā)揮他的價(jià)值，盡管他有很多讓人擔(dān)心，甚至不能容忍的問題，也得讓他升上去，然后用另外的制度體系去補(bǔ)足他不擅長的。
我在2005-2006年建立了人力資源的“政委體系”，一個(gè)出發(fā)點(diǎn)就是補(bǔ)短板。從此阿里的人事變成了“政委”，“政委”的權(quán)力非常大，可以否決一個(gè)部門的業(yè)務(wù)決策和人事決策。另一個(gè)方法，是拆小法。比如一個(gè)部門里的工作，找了一個(gè)人，看上去不行，那就把工作拆成兩份，讓兩個(gè)人去做。組織架構(gòu)的調(diào)整，可以看上去不完美，但要實(shí)實(shí)在在地辦事情，解決問題。
做人力資源管理盡可能不要用那些條條框框。比如在阿里，晉升都是自己提的，不是領(lǐng)導(dǎo)提的。阿里鼓勵所有的人，如果你認(rèn)為自己可以晉升，你就舉手；如果你夠格，你就晉升。這就是敢于打破條條框框的束縛。
基于在互聯(lián)網(wǎng)信息時(shí)代生長的這一代人的特點(diǎn)，組織不是為了扁平而扁平，是因?yàn)闀r(shí)代在變化。如果層級體系在整個(gè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)造鏈條中沒有額外的邊際貢獻(xiàn)，或者邊際成本已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于邊際貢獻(xiàn)，這樣的層級就應(yīng)該被取消。HR的架構(gòu)調(diào)整，最終也是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度去看待的，一定要效益最大化。
（本文來源于領(lǐng)教工坊）
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兩個(gè)輪子同等重要，只是在不同的階段，投入的精力不一樣。創(chuàng)業(yè)早期你更關(guān)注業(yè)務(wù)輪子，但必須始終保證定期將組織這個(gè)輪子納入自己的核心雷達(dá)掃描區(qū)域，去看組織架構(gòu)是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略，人才結(jié)構(gòu)是否體現(xiàn)了業(yè)務(wù)方向所需的能力等。
做HR是兵無常勢，水無常形的。組織架構(gòu)也從來都不是完美的，而是不斷發(fā)展變化的，但每一次變化都需要把業(yè)務(wù)帶入下一個(gè)階段。
組織架構(gòu)需跟隨戰(zhàn)略變化
企業(yè)為什么要有架構(gòu)？架構(gòu)其實(shí)是解決策略落地和文化落地中主要矛盾的重要手段。戰(zhàn)略得以保障了，才能完成組織保障與人才保障。如果需要調(diào)整架構(gòu)，沒有人也不行。阿里巴巴每年都會有幾個(gè)重大的活動，去進(jìn)行組織架構(gòu)的迭代：
一是確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。馬云帶隊(duì)，明確業(yè)務(wù)，比如電子商務(wù)、支付、物流等。
二是業(yè)務(wù)完成以后，討論組織戰(zhàn)略。比如組織架構(gòu)要怎么動，怎么切、合、并。我之前苦心經(jīng)營了三五年的阿里學(xué)院，有三五百人，一下就給切了，因?yàn)樵趹?zhàn)略上找不到可以定位的地方。隊(duì)形變了，我的責(zé)任也變了。
三是調(diào)好組織結(jié)構(gòu)之后，實(shí)施人才戰(zhàn)略。阿里每年有半個(gè)月左右的時(shí)間進(jìn)行干部盤點(diǎn)，根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略站好隊(duì)，按照隊(duì)形去打仗。所以，CHO是從這樣的角度去促進(jìn)企業(yè)的人事和發(fā)展的。
組織問題不能僅僅靠授權(quán)去解決，如果你自己不懂又懶得去管，只是想找個(gè)人幫忙料理，大概率會失敗，因?yàn)闃I(yè)務(wù)發(fā)展與組織模式，二者緊密關(guān)聯(lián)。你的公司到底靠什么取勝，很大程度上決定了公司的組織方式。如果你的企業(yè)主要靠產(chǎn)品、體驗(yàn)取勝的話，通常來說不需要很強(qiáng)的組織方式，更需要做的是尊重個(gè)體的自由與創(chuàng)造力；如果你的企業(yè)主要靠戰(zhàn)略、運(yùn)營取勝的話，大概率要向強(qiáng)組織的方向發(fā)展。
華為與阿里都是典型的靠模式、戰(zhàn)略取勝的企業(yè)，組織性特別強(qiáng)。華為常常強(qiáng)調(diào)“以奮斗者為本”，經(jīng)常組織員工學(xué)習(xí)任正非講話，華為員工可以為了通訊事業(yè)的發(fā)展在戰(zhàn)亂時(shí)期異國堅(jiān)守，都是強(qiáng)組織的體現(xiàn)。阿里在以B2B業(yè)務(wù)為主的年代，是一個(gè)典型銷售驅(qū)動的公司。淘寶、支付寶業(yè)務(wù)起來之后，就變成了運(yùn)營驅(qū)動，組織模式也從“中央集權(quán)”逐漸走向“分權(quán)制”。而阿里的鐵軍組織、價(jià)值觀考核，以及推出某些新產(chǎn)品時(shí)的啟動會、宣誓、口號等，也體現(xiàn)了強(qiáng)組織的特色。
騰訊則是另一端的代表，它強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和體驗(yàn)，組織性就不需要很強(qiáng)，比如張小龍這樣的員工就可以擁有很大的個(gè)人自由。這也是為什么很多人都在總結(jié)傳授阿里、華為的經(jīng)驗(yàn)做法，但很少有人去總結(jié)騰訊的做法。
強(qiáng)組織性的東西相對容易用體系化的方式呈現(xiàn)；而體驗(yàn)跟產(chǎn)品的東西更多靠做、靠體會，很難體系化總結(jié)。如果你所在公司的DNA、驅(qū)動力更多是偏產(chǎn)品方向，就基本不需要聽太多阿里、華為的經(jīng)驗(yàn)，而應(yīng)該在另一個(gè)方向進(jìn)行加強(qiáng)。
團(tuán)隊(duì)無裂變，不成長
一個(gè)商業(yè)組織中，只有把人團(tuán)結(jié)起來以后，才會取得更大的經(jīng)濟(jì)利益。從創(chuàng)業(yè)初期只有創(chuàng)始人、發(fā)起人，到三五個(gè)合伙人，再到建立核心運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)，這一過程團(tuán)隊(duì)要經(jīng)歷幾次重要的裂變。
第一次裂變通常是在企業(yè)初創(chuàng)之后，需要培養(yǎng)出3～5個(gè)合伙人，搭建起中層核心運(yùn)營團(tuán)隊(duì)；第二次裂變通常發(fā)生在企業(yè)成長期，企業(yè)需要通過空降、選拔、晉升、子弟兵培養(yǎng)等手段，培養(yǎng)出新的核心運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，從而換掉老的團(tuán)隊(duì)；第三次裂變是要建立新合伙人團(tuán)隊(duì)，建立起核心經(jīng)營決策層。
與業(yè)務(wù)迭代一樣，組織跟人也要逐漸迭代，組織和人才的輪子才能跟得上業(yè)務(wù)的輪子。如果你的公司不能完成這兩三次裂變，發(fā)展了兩三年之后還是最初的幾個(gè)人在做核心決策、戰(zhàn)略取舍、標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值觀，那說明創(chuàng)始人在梯隊(duì)的厚度建設(shè)上沒有花心思，企業(yè)大概率是會有問題的。
一個(gè)事業(yè)是否能做成有兩個(gè)顯性標(biāo)志：一是死傷無數(shù)，一將功成萬骨枯；一是梯隊(duì)中間良將如潮。在創(chuàng)業(yè)早期，殺伐決斷非常重要，如果思想不能統(tǒng)一、決策效率不能統(tǒng)一、執(zhí)行不能到位，再牛的人也要“殺”掉。但隨著業(yè)務(wù)有了一定的基礎(chǔ)和厚度，就要注意“留白”。在業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的同時(shí)留下一定的人員培養(yǎng)冗余度，以便在一將功成的時(shí)候，留下良將如潮的空間和機(jī)制。
具體來說，創(chuàng)業(yè)早期一定要形成一個(gè)絕對核心的決策層，必須有一個(gè)絕對的權(quán)威拍板。這樣能迅速抓住市場競爭的窗口期，不斷獲得反饋、不斷迭代、推動閉環(huán)形成。這一點(diǎn)的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了通過廣泛充分討論形成的盡可能正確的決策—因?yàn)樵谠缙?，決策時(shí)間長是一個(gè)企業(yè)致命的障礙。
當(dāng)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品基本穩(wěn)定之后，創(chuàng)始合伙人一定要打造另外一個(gè)輪子。通過在原來的子弟兵里培養(yǎng)或用股權(quán)激勵等方式吸引新人，打造中層運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，給他們試錯的空間；再逐漸去發(fā)展人，漸漸用這一批人里邊的Top5、Top10，替換早期的元老。在企業(yè)的成長發(fā)展中，這個(gè)過程必須發(fā)生，至于是一年還是三年，每個(gè)企業(yè)的節(jié)奏不一樣。
核心團(tuán)隊(duì)是“?！背鰜淼?/p>
如果你是一名創(chuàng)始人，每過一兩年、兩三年，你都要問問自己：我的機(jī)制能不能幫我在業(yè)務(wù)上前進(jìn)的同時(shí)，每一兩年還能沉淀出一兩個(gè)核心人才？比如，一年下來，有沒有一兩個(gè)VP層級的人可以往SVP、EVP前進(jìn)；總監(jiān)層級有沒有一兩個(gè)人值得CEO越過一兩個(gè)層級，去花點(diǎn)心思關(guān)注他？
一般來說，當(dāng)公司到了一定的體量之后，核心團(tuán)隊(duì)如果有10個(gè)人的話，那么5個(gè)老一輩的人、3個(gè)外邊找來的新人、2個(gè)自己培養(yǎng)上來的新人，這樣的組合會比較理想。而在這個(gè)培養(yǎng)選拔人才的篩選過程中，企業(yè)需要遵從叢林法則，強(qiáng)者勝出，就是所謂的“一將功成萬骨枯”。
早期的低階階段，強(qiáng)者勝出的唯一標(biāo)志是拿到業(yè)務(wù)結(jié)果，拿到業(yè)務(wù)結(jié)果就別糾結(jié)，冒險(xiǎn)讓他往上走；到了中間階段，業(yè)務(wù)結(jié)果變得不那么重要了，協(xié)作的邊界性、開放性以及整合資源的能力變得更加重要。在取舍選擇的時(shí)候，一定記得該殺的殺，它是叢林法則的自然體現(xiàn)。
如果你不忍心對跟自己一起打天下的“老人”下手，可以借鑒華為、谷歌的做法，通過退居二線的方式讓他們慢慢退出?？傊瑘F(tuán)隊(duì)一定要不停地蛻變、迭代，這樣三五年后才能打造出一個(gè)全新的融合了不同背景人才的團(tuán)隊(duì)。
通過各類評估手段考評測量的只能是中層的人，中層的人只有與你一起歷經(jīng)磨難，身上既有無數(shù)個(gè)傷疤、又有無數(shù)個(gè)軍功章后，才能進(jìn)入核心團(tuán)隊(duì)，而且必須建立深層的連接與信任。如果你的核心團(tuán)隊(duì)是由這類人組成，即便你的事業(yè)換了一個(gè)跑道，這群人也大概率可以幫你把事做成。
所以，核心團(tuán)隊(duì)的所有人都是剩下的人，而不是你選出來的人。
未來組織演變
過去我們都是被分配、被要求、被考核的，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)把所有的東西都打破了。變革時(shí)代的到來，一定會對組織原來的層級結(jié)構(gòu)、樹狀結(jié)構(gòu)、金字塔結(jié)構(gòu)有巨大影響。新的時(shí)代，我們也得換一個(gè)思路去看待組織。互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)解決了我做HR以來一直很苦惱的問題—組織是反人性的，但組織又必須存在；那怎么在解放人性的同時(shí)，又能夠獲取組織的利益？
打破層級體系
互聯(lián)網(wǎng)帶來了一個(gè)非常好的工具。這個(gè)工具讓信息的流通不再是縱向的自上而下，而變成了無時(shí)差、無限制的。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)人人為主體的時(shí)代，每個(gè)人都有自由選擇、接受和表達(dá)的權(quán)力。誕生于這個(gè)時(shí)代的個(gè)體更具有獨(dú)立性和自主性?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的組織也一樣，85后、90后需要自己做主，需要舞臺。組織只需要把做主的權(quán)力交給他們，搭臺讓他們表演，不要用條條框框去約束他們。
所以組織不需要再有層級，HR的職責(zé)就是搭一個(gè)生態(tài)和舞臺。組織的形態(tài)要扁平化、自主化。因此，只有把結(jié)構(gòu)拆得小一點(diǎn)，才能夠控制風(fēng)險(xiǎn)。
阿里的事業(yè)部下有很多小的自組織，聚劃算就是阿里下面一個(gè)自組織做出來的。在這個(gè)狀況之下，傳統(tǒng)的管理手段開始失去意義，即使績效被評不及格、沒獎金，員工也無所謂。在原來的層級機(jī)構(gòu)下，組織所賦予我們那一點(diǎn)點(diǎn)可憐的管理權(quán)力，都在慢慢失效。這時(shí)候，組織要做的只有調(diào)動大家的積極性，讓他們自己動起來。
2008年左右，我在阿里造了一陣輿論，說想當(dāng)總監(jiān)、副總裁的人，都是已經(jīng)沒有戰(zhàn)斗力、自廢武功的人?？偙O(jiān)是阿里中高層的干部，管人的，過去大家晉升就只有這一條路走。我就開始讓大家轉(zhuǎn)變思路，說那些資深研究員、專家才是公司的標(biāo)桿。造這個(gè)輿論主要是為了解決層級的問題，因?yàn)榘⒗镉刑鄬蛹壛?，銷售員、銷售組長、銷售經(jīng)理、高級經(jīng)理、銷售副總、銷售總監(jiān)，從M1到M10，馬云是M10，總監(jiān)是M4。于是，我嘗試把M3、M4這個(gè)層級取消一部分，把工資、獎金、股票的預(yù)算向那些專業(yè)工程師傾斜。
阿里還有另外一套P6、P7、P8的專業(yè)路線，讓想當(dāng)官的人往這條線上走，給組織騰出空間，把層級減少一些。工業(yè)化時(shí)代固化的科層制架構(gòu)，官僚、政治等都會加速組織的死亡，要全盤改變很難。但如果要讓組織保持活力，一定要在這個(gè)硬性體系中加入軟性因素，在原有體系下孵化新的機(jī)會，才能延長企業(yè)的生命。
用人之長，限人之短
有次我跟馬云爭論，我說這個(gè)人不能做副總裁。他說，你讓他做的話，做著做著他就會像副總裁了。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，對人才的求全責(zé)備非?？膳?。因?yàn)樾畔⒌锰欤砸粩嘣囧e，不存在規(guī)劃?；ヂ?lián)網(wǎng)在變化之下的人才策略，那就是敢于去試錯，但前提是用人之長，限人之短。
木桶原理說短板決定一個(gè)人走多遠(yuǎn)，其實(shí)不對。強(qiáng)大的人一定有強(qiáng)大的弱點(diǎn)，這個(gè)世界是平衡的，所以不要求全責(zé)備，要用他的長處，不一定要補(bǔ)他的短板。在今天，快速迭代試錯的前提是，如果這個(gè)人在這個(gè)階段最能發(fā)揮他的價(jià)值，盡管他有很多讓人擔(dān)心，甚至不能容忍的問題，也得讓他升上去，然后用另外的制度體系去補(bǔ)足他不擅長的。
我在2005-2006年建立了人力資源的“政委體系”，一個(gè)出發(fā)點(diǎn)就是補(bǔ)短板。從此阿里的人事變成了“政委”，“政委”的權(quán)力非常大，可以否決一個(gè)部門的業(yè)務(wù)決策和人事決策。另一個(gè)方法，是拆小法。比如一個(gè)部門里的工作，找了一個(gè)人，看上去不行，那就把工作拆成兩份，讓兩個(gè)人去做。組織架構(gòu)的調(diào)整，可以看上去不完美，但要實(shí)實(shí)在在地辦事情，解決問題。
做人力資源管理盡可能不要用那些條條框框。比如在阿里，晉升都是自己提的，不是領(lǐng)導(dǎo)提的。阿里鼓勵所有的人，如果你認(rèn)為自己可以晉升，你就舉手；如果你夠格，你就晉升。這就是敢于打破條條框框的束縛。
基于在互聯(lián)網(wǎng)信息時(shí)代生長的這一代人的特點(diǎn)，組織不是為了扁平而扁平，是因?yàn)闀r(shí)代在變化。如果層級體系在整個(gè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)造鏈條中沒有額外的邊際貢獻(xiàn)，或者邊際成本已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于邊際貢獻(xiàn)，這樣的層級就應(yīng)該被取消。HR的架構(gòu)調(diào)整，最終也是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度去看待的，一定要效益最大化。
（本文來源于領(lǐng)教工坊）
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