教練型領導對公司和團隊的作用探究

黃麗梅

[摘 要] 教練型領導是領導力的一種類型，對公司和團隊的發(fā)展有特殊作用。文章首先論述了其特征，然后分析教練型領導對公司和團隊的作用發(fā)揮具體在哪些方面，最后提出教練型領導的行為執(zhí)行策略。

[關鍵詞] 教練型領導；公司和團隊；作用

中圖分類號：F276.6 文獻標識碼：A

在公司發(fā)展過程中，大家都認同員工或人才對公司發(fā)展的作用，但實際上領導的作用發(fā)揮更是起著關鍵的作用。領導力是推動公司和團隊作用發(fā)揮的關鍵因素，公司和團隊的領導人發(fā)揮自己的領導力作用，擁有自己的領導力風格，對公司和團隊的發(fā)展以及工作氛圍帶來影響。領導的行為風格直接影響著員工的行為，領導風格的形式不同，直接影響了公司或團隊績效的不同展現(xiàn)。筆者主要針對教練型領導對于公司和團隊的作用進行探討。

一、教練型領導的特征

教練型領導屬于聰明的領導，因為當前公司之間的競爭主要是員工的競爭和團隊的競爭，并不單靠領導者孤身一人的競爭。孤掌難鳴，孤兵難勝，所有競爭需要依靠員工和團隊的能力來實現(xiàn)，而不是單獨依靠領導者的個人能力。教練型領導，像一面鏡子，可以讓下屬對照領導的行為表現(xiàn)來發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題和缺陷，不是領導直接教導員工“怎么做”，而是教導員工 “學會怎么做”，指導員工對遇到的不同情境進行不同的應對，提升員工的技能適應性，也能使員工找到自己發(fā)揮的位置和價值[1]。

教練型領導的特征，一是認同員工的自驅動大于他管理。他管理即“要我做”——他想要、他管理和他負責，自驅動即“我要做”——我想要、我承諾和我負責。任何團隊的管理，都應強化自驅動的作用，引起員工的興趣、關注等，發(fā)揮其內(nèi)在驅動力，使員工可以自覺遵守規(guī)范和要求，實現(xiàn)自律。教練型領導正可以幫助員工實現(xiàn)這個目標。二是軟權力大于硬權力，軟權力即依靠行為的榜樣和持續(xù)的影響進行，如公司文化。硬權力即領導強制要求進行，很容易引起逆反心理。在當前社會，員工的思想呈現(xiàn)多元化趨勢、自我意識提升速度加快，所以借助教練型領導發(fā)揮軟權力的作用，可以更好地干預員工的行為。三是創(chuàng)新力大于制度力，制度力即按照制度要求員工循規(guī)蹈矩，員工隊伍更加穩(wěn)定，但靈活性不足；而創(chuàng)新力則要求員工打破束縛，說出自己的想法，按照需求進行改變，開放共享。教練型領導更多的是鼓勵員工靈活表現(xiàn)，根據(jù)事態(tài)發(fā)展自由發(fā)揮，而不是強制要求員工一切行為按照制度進行。

二、教練型領導對公司和團隊的作用

教練式領導是親民的。命令式領導的方式是“照我說的做”；榜樣式領導是“像我這樣做”；愿景式領導描繪愿景，“跟我一起做”；關系式領導則注重人際關系，至于任務，“你們商量著做”；民主式領導則是“你想怎樣做”；教練式領導最特別，是“我教你做”。從一個團隊來說，教練型領導是團隊管理者最重要的領導力工具。

（一）提升團隊綜合素質(zhì)

教練型領導不斷鍛煉下屬，讓下屬可以復制自己的能力，同時懂得以身作則的學習，進而帶動公司學習。新形勢下的社會屬于學習型社會，只有懂得不斷學習，才能持續(xù)適應社會的發(fā)展，跟上社會發(fā)展的形勢。教練型領導很明白學習力的重要性，能夠通過不斷的自我學習以及督促員工自主學習，來提升團體的整體水平，進而提升公司的競爭實力。

（二）建立科學的決策體系

分工合作是發(fā)揮一個團隊效能的有效辦法。從員工的角度分析，進行分工合作意味著需要各自遵循公司已有的規(guī)章制度，而服從規(guī)則的人員更容易實現(xiàn)績效目標，但這里出現(xiàn)一個問題，就是誰來做決策。按照多數(shù)人的想法，企業(yè)領導的作用之一就是因為他們需要對企業(yè)的發(fā)展做出決策。但傳統(tǒng)的決策模式中，決策權只有領導者才具備，普通員工，特別是一線員工，只有建議權和反饋權。這種決策模式有很大的風險，因為領導者大部分時間在辦公室而不是一線，對于一線的情況掌握不全面不及時，所以容易出現(xiàn)問題。而出現(xiàn)問題之后，責任很容易被歸責到員工身上。長此以往，員工會變得小心翼翼，不敢提出意見，不敢進行創(chuàng)新，對公司的發(fā)展有一定的負面作用。而教練型領導，倡導的就是員工創(chuàng)新能力的發(fā)揮，讓員工自主進行決策、自主進行學習，以適應公司和市場環(huán)境的發(fā)展。

（三）縮短權力距離

縱觀中國歷史沿革，社會中上下級之間有嚴格的等級劃分，而且相互之間缺乏對他人的信任。但是到了現(xiàn)代社會，這種情況出現(xiàn)很大的轉變，特別在高科技行業(yè)和金融行業(yè)中，員工更追求自由平等，對傳統(tǒng)的命令式管理十分反感。而教練型領導正好是適應新形勢出現(xiàn)的有效的領導類型，可以應對復雜多變的市場經(jīng)濟環(huán)境，邀請一線員工參與管理、參與決策，這樣可以保證員工更好地理解和執(zhí)行決策。在這個過程中，教練型領導基于行為科學、運用教練技術，促使員工發(fā)展，包括態(tài)度、思維、行為等出現(xiàn)很大的轉變，更適應新形勢的發(fā)展。

三、教練型領導的行為執(zhí)行策略

（一）重視思想層面的轉變

教練型領導要進行思想上的轉變。首先是充分信任下級和團隊。領導要堅信員工和團隊有動力有能力解決問題，管理層的使命不是直接給出解決問題的答案，而是引導員工進行思考，促使員工尋找出正確答案。其次是重視人才培養(yǎng)。教練型領導關注的是指導員工學會怎么做，通過自身學習作為榜樣，引導員工繼續(xù)學習。因此要重視人才的培養(yǎng)，不僅要關注當前問題的解決，也要關注未來的發(fā)展問題，通過培養(yǎng)人才，為公司未來的發(fā)展提供充實的人才儲備。最后是通過實踐操作掌握教練技能，比如通過傾聽、提問和反饋，掌握有效的教練技能。在這個效用中，核心是提問，因為教練型領導是指導員工“學會怎么做”的領導，所以需要通過問題的提出指導員工進行拓展、創(chuàng)新，比如“如何衡量這項工作是否達到目標？”“為了達成目標，你打算采取的第一步行動是什么？”等。這些問題都有一定的啟發(fā)性，可以對員工進行啟發(fā)式教育，推動員工拓展思維[2]。

（二）注重一對一輔導

管理者常遇到與員工一對一溝通的情況，這種情況一般是出現(xiàn)管理者對員工安排工作，較少出現(xiàn)對員工進行針對性啟發(fā)。啟發(fā)需要耐心和時間，而領導者往往沒有這個時間，他們更關注如何快速解決問題，提升公司效益，而不是如何通過啟發(fā)挖掘員工的價值。但是教練型領導比較善于運用實際工作進行員工的啟發(fā)，培養(yǎng)員工的思考力，尋找短期業(yè)績和長期業(yè)績之間的平衡點。教練型領導不會在員工績效出現(xiàn)問題之后再進行輔導，而是未雨綢繆地提前進行解決。通過一對一輔導，讓員工展現(xiàn)出最好的狀態(tài)。

（三）強化團隊引導

團隊引導是為了讓團隊呈現(xiàn)最佳的狀態(tài)，引導是教練型領導的核心。在面對復雜問題，且單純依靠某位員工無法解決時，就需要團隊成員的參與、理解和執(zhí)行，此時教練型領導會發(fā)揮出更大的威力。通過群策群力，收集所有員工的意見和反饋，做出最佳的決策。而且這個過程也會使員工之間形成共識，從而提升決策的執(zhí)行效率。團隊引導通常是通過會議的形式落實的，引導會議通常狀況下都是結構化的操作，引導團隊成員通過預設的步驟，形成大家統(tǒng)一能夠理解和接受的結果。此種情況下，教練型領導可以發(fā)揮教練技能，利用引導技術主持會議。這種模式的開展，可以讓員工靜下心來傾聽他人的想法，集中精力進行思考，按照科學的論斷解決問題。

（四）建立教練式文化

在教練型領導的認知中，每一位員工都有自己的潛力，員工的潛力是無限的，通過提問可以挖掘出員工的潛力。這樣不僅可以提升員工的自信心，也可以提升員工的快樂指數(shù)，同時為員工提供表現(xiàn)自我的機會，屬于對員工個人能力的認可。教練型領導需要理性采納別人的觀點。當前提倡市場經(jīng)濟的發(fā)展，而教練型領導剛好是適應市場經(jīng)濟新形勢的領導類型，具有開放性、信任性、激勵性等特點，教練型領導對人才招聘和考核、薪酬和職業(yè)生涯規(guī)劃、能力提升等方面有積極意義，他們可以促進員工進行溝通、挖掘和潛力發(fā)揮和業(yè)績提升等。所以教練型領導要注意以對方為導向，創(chuàng)造性地實現(xiàn)目標，增加激勵的力量。教練型領導需要掌握“五要五會”方法論，即：要會提問題、要會做激發(fā)、要會做輔導、要會做反饋、要會做改進。這也是領導者從“監(jiān)管者”進化到“教練”的必備技能轉型。

四、結語

新的經(jīng)濟形勢下，勞動力市場中人才供給越來越多。每到招聘季，各大企業(yè)招聘到的人才都很多。這些人才的能力在線，但如何發(fā)揮和挖掘他們的潛力，是企業(yè)需要思考的關鍵。人才潛力的最大化發(fā)揮，能夠為企業(yè)發(fā)展帶來強大的助推力。如何發(fā)揮這強大的助推力呢？那就需要“讓人才有更多的話語權”。企業(yè)要更重視人才和信任人才，認可他們的能力和貢獻，而不是過多地關注他們的缺點，在此需求下，教練型領導作用的發(fā)揮和發(fā)展即變成了不可或缺。

參考文獻：

[1]田效勛.未來需要教練式領導力[J].中外管理，2016（01）：86-87.

[2]王弘鈺，崔智淞.教練型領導如何促進員工工作重塑-一個多層次被調(diào)節(jié)的中介模型[J].江蘇社會科學，2018（02）：89.