EPC工程總承包模式下的項目設計管理

摘? 要：在當前國際工程市場上，EPC總承包模式是較為流行的合同模式之一。在國內(nèi)，大型工程項目也越來越多地采取這種合同模式，當前承包商綜合能力參差不齊，設計管理能力不足是EPC總承包管理不能達到預期目標的主要原因?；诖?，本文分析了EPC工程總承包模式下的項目設計管理，以供參考。

關鍵詞：EPC工程總承包;項目設計;管理

中圖分類號：TU71? ? 文獻標識碼：A? ? 文章編號：2096-6903（2020）10-0000-00

0 引言

EPC總承包模式是指承包商對整個工程的設計、采購、工程施工、調(diào)試的全過程承擔完全責任，責任的第一終點是項目進入商業(yè)運行，第二終點是質(zhì)保期結(jié)束，最終責任的交接則是各種缺陷責任期的結(jié)束。EPC全過程順暢的前提是設計、采購和施工三者的有效結(jié)合，設計為采購提供技術支持，同時設計和采購的成果又是施工的基礎，設計管理主要由設計進度管理、設計變更管理、設計質(zhì)量管理和設計成本管理四部分組成。

1 設計進度管理

按照EPC總承包模式執(zhí)行項目時，技術文件以及招標要求是采購的基礎，現(xiàn)場施工的基礎是圖紙資料，主要的技術要求都是在設計階段確定。設計是龍頭，是關鍵路徑上繞不開的起始階段，所以EPC承包商對于設計階段的進度控制能夠?qū)φ麄€項目的工期起到重要影響。設計過程中的進度管理一般有以下三個層次。

（1）設計里程碑進度控制。對于EPC合同來講，設計里程碑點是合同付款點的重要組成部分，其決定了承包商一定要把設計里程碑點的控制作為設計進度控制的關鍵點，里程碑點的進度控制也是承包商高層應關注的重點。（2）設計三級計劃控制。EPC承包商采用三級計劃來衡量和控制設計承包商的日常工作進度，設計計劃由設計承包商來進行編制，但須報請EPC承包商批準后方可實施，設計所需資源的配置調(diào)整就是設計三級計劃的完成情況。（3）設計交付物時間控制。設計工作的交付物主要包括用于采購階段的技術規(guī)范書以及用于現(xiàn)場的施工圖紙、設備材料清單。在明確了設計交付物的內(nèi)容后，EPC承包商需要和設計承包商一起確定各項設計交付物的交付進度，設計承包商編制設計進度報告，并在設計過程中對比設計計劃做出原因分析及補救措施。

2 設計變更管理

項目執(zhí)行過程中，由于外部環(huán)境的改變，發(fā)包方對項目功能有了新的需求或者承包商出于成本的原因?qū)υO計進行優(yōu)化，設計變更都有可能產(chǎn)生。對于設計變更，多數(shù)EPC承包商的重視程度其實不夠，應從項目開始就注重設計變更及時確認配用專門的團隊管理變更問題。根據(jù)設計變更發(fā)生的原因，設計變更主要分為以下幾種：

（1）由發(fā)包方提出，此類變更得以執(zhí)行的可能性非常大，但也有可能因為承包商對此類變更引起的工期和造價的變化期望過高而取消。（2）由承包商提出，主要出發(fā)點是對設計進行優(yōu)化、將過高的設計要求降到正常水平或者合同變化范圍內(nèi)等。此類變更通過承包商的努力一般能夠獲批，但往往需要付出一定的對價。（3）因為發(fā)包方與承包商因?qū)贤枋龅睦斫獠煌鴮е碌牟灰恢拢朔N情況承包商更愿意定義為變更，但執(zhí)行的可能性較小，如果能夠得以執(zhí)行往往意味著成本的下降。

加強EPC承包商內(nèi)部設計變更管理。在合同雙方對此達成了一致意見的前提下，設計變更才能得以執(zhí)行，設計變更的確認流程一般在開工會上確定。在開工會上發(fā)包方要對于EPC承包商編制的設計變更程序進行審核，使得執(zhí)行階段的設計變更有據(jù)可依。EPC承包商根據(jù)提交的設計變更程序編制內(nèi)部設計變更管理工作辦法，重點是責權利統(tǒng)一，目標是全員參與，過程中必須專人負責、定期總結(jié)，使整個項目管理團隊對于設計變更的理解一致，關鍵是抓好設計變更的落實。重點是變更達成一致后一定要落實到合同偏差中，以書面形式提交發(fā)包方。同時為便于這些合同偏差被接受，對于偏差造成的造價降低，可以采用節(jié)約資金與發(fā)包方分成的方式進行彌補，這樣合同偏差才易于被接受。

3 設計質(zhì)量管理

采購和施工的基礎是設計工作，采購和施工質(zhì)量的下限很大程度上由設計工作的質(zhì)量決定。對于多數(shù)非設計院出身的EPC承包商來說，設計的質(zhì)量管理又可以細分為EPC承包商內(nèi)部的設計質(zhì)量管理和對設計分包商質(zhì)量管理兩部分。

（1）對EPC承包商內(nèi)部的設計質(zhì)量管理。初步設計階段，EPC總承包商對于設計的管理主要集中在工程建設規(guī)模、項目范圍、廠址、系統(tǒng)配置、標準規(guī)范、建筑物型式及設計工期的控制，重點是重大方案的確定以及對于設計引起的造價的變化。詳細設計階段的重點則是對于各個外部單位的接口管理，主要包括相互提資、文件傳遞及邊界條件、設計與設備、生產(chǎn)之間的進度協(xié)調(diào)以及對于具體設計文件的審查等。審查過程中，審查的重點一是技術可行性和可施工性。選用材料的合理性，確保把設計失誤中的“錯、漏、碰、缺”消滅在工程施工之前。對于設計過程中出現(xiàn)的重大問題及決策，要通過定期設計審查會的形式來集中解決。（2）對設計分包商的設計質(zhì)量管理。首先，設計分包商要針對項目編制設計質(zhì)量保證程序，制定設計審查制度，使得接下來所有的設計質(zhì)量管理工作能夠有據(jù)可依。其次，幫助設計承包商確定設計的邊界條件及基礎信息，重點是準確性和完整性。再次，做好設計分包商與其余分包商之間的接口管理，重點是解決設計過程中文件傳遞的準確性與時效性問題，難點是如何確保多部門同時完成對傳遞文件的審查。對于設計分包商質(zhì)量的管理，其模塊化、標準化是提高設計質(zhì)量的有效途徑，多應用成型設計，少采取專項設計，以期較少甚至避免設計錯誤。

4 設計成本管理

設計對整個工程投資和成本影響的可能性會隨著項目的執(zhí)行由高至低，初步設計階段對投資額的影響在70%左右，詳細設計階段對于投資額的影響降至30%左右，而到了施工圖出圖階段，項目的投資額已經(jīng)基本確定，不會有大的變化。雖然設計費本身在EPC總造價中所占的比重不大，但設計工作對整個項目的成本控制影響很大，EPC承包商必須注重設計工作對于項目成本的影響。設計中的成本管理主要包括以下幾方面。

（1）依照合同，界定工作范圍。項目的工作范圍在EPC合同中有明確要求，主要包括承包商的工作范圍、發(fā)包方的工作范圍以及兩者之間的接口等。有些合同中技術要求比較簡單，承包商在設計階段需要自己做出選擇的條目就會比較多;有的合同要求比較詳細，承包方的設計只需要在合同要求的基礎上進行詳細擴展就可以了。針對不同的合同，設計范圍的管理也不一樣。對于前者，設計范圍管理是滿足標準和業(yè)主的最低要求，而對于后者，就應該注重發(fā)現(xiàn)合同文件可以改進的地方，盡量減少工作范圍。（2）做好重大方案審核。初步設計的主要內(nèi)容包括選址、總圖、主要系統(tǒng)配置、標準規(guī)范等，特別是對于標準的選擇能從根本上影響項目造價。國際EPC項目一般都采用國際標準，但如果各個專業(yè)都按照國際標準對項目的造價影響比較大。我們就需要分專業(yè)與發(fā)包方進行討論，爭取在設計工作開始早期推動國內(nèi)標準的認可，以求降低整個項目的造價，將重點放在有一定體量但又不是核心范圍的部分。（3）做好技術規(guī)范書審核。主要用于設備采購階段。這里應該注意：不要限定太少的供貨廠家，盡量使用通用型號以及目前的主流設備，目的是提高競爭性;如果有革命性新技術推出能夠降低整個工程造價的話，要積極采用。（4）做好工程量控制?？刂圃靸r的途徑一是在施工前一定要消滅“錯、漏、碰、缺”現(xiàn)象，避免返工;要優(yōu)化設計方案，盡可能多的增加工廠工作量，降低現(xiàn)場工程量;最后選取現(xiàn)場容易采購的材料作為施工對象，達到是控制工程造價的目的。

5 結(jié)語

綜上所述，隨著國際上越來越多的項目采用EPC總承包模式，各承包商應該主動或者被動的去適應這種市場環(huán)境，無論承包商成長于設計單位、工程公司或是制造廠家，項目管理過程中都需要重視對于設計的管理，高質(zhì)量的設計工作是后續(xù)工作的基礎。

收稿日期：2020-09-03

作者簡介：馬玉辛（1979—），男，河北景縣人，本科，高級工程師，研究方向：管理。