A銀行個(gè)人手機(jī)銀行活躍用戶經(jīng)營(yíng)管理提升建議

摘要：個(gè)人手機(jī)銀行活躍用戶是商業(yè)銀行在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最關(guān)注的業(yè)務(wù)之一，本文以A銀行作為研究對(duì)象，分析個(gè)人手機(jī)銀行活躍用戶經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀問(wèn)題，提出構(gòu)建手機(jī)銀行平臺(tái)經(jīng)營(yíng)效能評(píng)價(jià)體系的提升建議，從構(gòu)建原因、構(gòu)建目標(biāo)、評(píng)價(jià)內(nèi)容、實(shí)施應(yīng)用四個(gè)方面進(jìn)行具體闡述。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;手機(jī)銀行;經(jīng)營(yíng)管理

一、A銀行個(gè)人手機(jī)銀行活躍用戶經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀

A銀行對(duì)手機(jī)銀行業(yè)務(wù)高度重視，提出手機(jī)銀行和移動(dòng)端就是銀行、就是“服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)”，要“在手機(jī)上辦銀行”的發(fā)展思路。在經(jīng)歷了跨越式發(fā)展之后，A銀行手機(jī)銀行用戶數(shù)積累到了較大規(guī)模，但逐漸面臨用戶增量到達(dá)天花板，用戶活躍度難以提升的難題。分析當(dāng)前經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀，存在以下問(wèn)題。

一是考核指標(biāo)較為單一。只要手機(jī)銀行年賬務(wù)性交易量達(dá)到4筆，就完成了核心考核目標(biāo)。二是基層促活手段單一。網(wǎng)點(diǎn)人員為完成手機(jī)銀行活躍用戶指標(biāo)，通?！白呓輳健保x擇指導(dǎo)客戶使用“定活互轉(zhuǎn)+預(yù)約轉(zhuǎn)賬”之類的簡(jiǎn)單交易完成，既沒(méi)有融合核心的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，也沒(méi)有結(jié)合客戶的實(shí)際需求。三是平臺(tái)應(yīng)用領(lǐng)域不寬。從A銀行2019年手機(jī)銀行客戶數(shù)明細(xì)數(shù)據(jù)看，雖然在手機(jī)銀行渠道發(fā)生賬務(wù)性交易的客戶共達(dá)到123.17萬(wàn)戶，但除使用轉(zhuǎn)賬交易的客戶超過(guò)150萬(wàn)戶以外，手機(jī)支付客戶僅23.93萬(wàn)戶，代理基金客戶僅5.54萬(wàn)戶，個(gè)人貴金屬及賬戶商品客戶僅1.16萬(wàn)戶，個(gè)人理財(cái)產(chǎn)品客戶僅1.04萬(wàn)戶。手機(jī)銀行上承載的有效客戶、高價(jià)值客戶非常有限，平臺(tái)應(yīng)用領(lǐng)域不寬，難以形成對(duì)全量客戶的生態(tài)圈式服務(wù)。四是客戶自主活躍能力弱。2020年一季度，受新冠肺炎疫情影響，物理網(wǎng)點(diǎn)渠道一度按下了暫停鍵，手機(jī)銀行理所應(yīng)當(dāng)被推到了經(jīng)營(yíng)的“第一線”。但從A銀行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)看，2020年一季度手機(jī)銀行活躍用戶僅同比增長(zhǎng)了6783戶，而2019年和2018年同期的增長(zhǎng)數(shù)均達(dá)到7.2萬(wàn)戶。雖然有疫情導(dǎo)致客戶金融需求減少的因素，但一定程度上反映出該行手機(jī)銀行的成熟客群規(guī)模小，活躍用戶增長(zhǎng)依然需要大力依靠網(wǎng)點(diǎn)陣地、員工指導(dǎo)，存量活躍用戶在“被激活、被活躍”后，并不能真正掌握手機(jī)銀行服務(wù)功能，客戶自主活躍的能力弱。五是管理缺少全景視圖。A銀行現(xiàn)有報(bào)表數(shù)據(jù)對(duì)手機(jī)銀行平臺(tái)客戶的全量交易形態(tài)、行為偏好、資產(chǎn)負(fù)債情況、資金流向等多維度、深層次的經(jīng)營(yíng)要素展示尚有缺失，尚未形成整體掌握態(tài)勢(shì)、具體分析提升的全面數(shù)據(jù)支持。

二、A銀行個(gè)人手機(jī)銀行活躍用戶經(jīng)營(yíng)管理提升建議

為提升A銀行個(gè)人手機(jī)銀行經(jīng)營(yíng)能力，打牢基礎(chǔ)抓長(zhǎng)遠(yuǎn)，認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)抓過(guò)程，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)抓實(shí)效，設(shè)想提出手機(jī)銀行“平臺(tái)經(jīng)營(yíng)”的理念，建議構(gòu)建手機(jī)銀行平臺(tái)經(jīng)營(yíng)效能評(píng)價(jià)體系。

（一）構(gòu)建原因

該建議基于對(duì)手機(jī)銀行的兩個(gè)定位：

1.“兩個(gè)平臺(tái)”兩手抓的必要性。手機(jī)銀行是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的平臺(tái)，數(shù)據(jù)流量的入口，到達(dá)客戶的終端，是銀行有效客戶增長(zhǎng)及資金閉環(huán)承接的關(guān)鍵點(diǎn)。為順應(yīng)客戶接觸“移動(dòng)化”的趨勢(shì)，必須將物理網(wǎng)點(diǎn)平臺(tái)和手機(jī)銀行平臺(tái)作為兩個(gè)同等重要的客戶服務(wù)渠道去經(jīng)營(yíng)，鼓勵(lì)產(chǎn)品銷售線上遷移的同時(shí)，發(fā)揮平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，打開(kāi)線上主動(dòng)銷售局面，“雙輪驅(qū)動(dòng)”為全量客戶提供線上線下全方位的金融與非金融服務(wù)。

2.手機(jī)銀行考核的“本”與“末”。手機(jī)銀行是資源，是工具，是手段，開(kāi)展全面經(jīng)營(yíng)，提升客戶、存款、產(chǎn)品、中收等核心指標(biāo)才是終極目的，與此同時(shí)客觀提升手機(jī)銀行業(yè)務(wù)指標(biāo)，而不能本末倒置，為了手機(jī)銀行活躍刻意拼湊交易。構(gòu)建手機(jī)銀行平臺(tái)經(jīng)營(yíng)效能評(píng)價(jià)體系，旨在按照經(jīng)營(yíng)目標(biāo)導(dǎo)向，針對(duì)存量全量客戶和新增客戶，建立并運(yùn)用手機(jī)銀行經(jīng)營(yíng)資源，打造內(nèi)部經(jīng)營(yíng)生態(tài)，從被動(dòng)指標(biāo)到主動(dòng)經(jīng)營(yíng)，提高平臺(tái)客戶承載能力，平臺(tái)產(chǎn)品銷售能力，平臺(tái)資金承接能力，做到“功成不必在我，功成必定有我，考核不必在我，經(jīng)營(yíng)必定用我”。

（二）構(gòu)建目標(biāo)

手機(jī)銀行平臺(tái)經(jīng)營(yíng)效能評(píng)價(jià)體系計(jì)劃在常規(guī)考核手機(jī)銀行覆蓋度、活躍度的基礎(chǔ)上，精細(xì)化管理，擴(kuò)大評(píng)價(jià)面，展示手機(jī)銀行平臺(tái)經(jīng)營(yíng)全景視圖，使各級(jí)管理者“看得見(jiàn)、看得清、看得透”手機(jī)銀行平臺(tái)上客戶、資金、交易的全貌，提煉線下客戶線上遷移、線上客戶線上維系、線上客戶反哺線下的方法措施，拆墻搭橋織網(wǎng)，深化全面關(guān)系客戶運(yùn)營(yíng)，逐漸形成從“結(jié)果管理”向“過(guò)程管理和結(jié)果管理并重”轉(zhuǎn)變的長(zhǎng)效機(jī)制。

（三）評(píng)價(jià)內(nèi)容

手機(jī)銀行平臺(tái)經(jīng)營(yíng)效能評(píng)價(jià)體系一是從單純抓“4筆交易活躍”轉(zhuǎn)變?yōu)樽ァ?種產(chǎn)品活躍”。從新簽約用戶入手，把握面對(duì)面營(yíng)銷機(jī)會(huì)，結(jié)合客戶畫(huà)像至少引導(dǎo)客戶體驗(yàn)4種手機(jī)銀行金融服務(wù)，通過(guò)“真激活”實(shí)現(xiàn)客戶離店后“真會(huì)用”。二是從“活躍即萬(wàn)事大吉”轉(zhuǎn)變?yōu)槌掷m(xù)動(dòng)態(tài)全面跟蹤評(píng)價(jià)。包括網(wǎng)點(diǎn)手機(jī)銀行平臺(tái)的到店率，商機(jī)轉(zhuǎn)化率，理財(cái)、保險(xiǎn)、基金、賬戶貴金屬、信用卡申請(qǐng)、信用卡分期、快貸支用、繳費(fèi)、善融商務(wù)等重點(diǎn)業(yè)務(wù)的辦理人數(shù)、交易筆數(shù)、銷售金額，手機(jī)銀行客戶資金流入流出等。全景式展現(xiàn)“線上銀行”的客戶形態(tài)及經(jīng)營(yíng)狀況，并與線下平臺(tái)數(shù)據(jù)對(duì)比分析，有針對(duì)性地提升。

（四）實(shí)施應(yīng)用

為指導(dǎo)基層真正創(chuàng)建、掌握并創(chuàng)造性地運(yùn)用手機(jī)銀行平臺(tái)資源開(kāi)展個(gè)人業(yè)務(wù)線上模式經(jīng)營(yíng)，建議將手機(jī)銀行包裝成“業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)工具箱”提供給網(wǎng)點(diǎn)，切實(shí)發(fā)揮促進(jìn)核心業(yè)務(wù)指標(biāo)提升的推手作用。一是流程工具。設(shè)計(jì)手機(jī)銀行渠道優(yōu)先的業(yè)務(wù)營(yíng)銷簽約動(dòng)線路徑和工作流程，營(yíng)造“全量業(yè)務(wù)線上辦”的氛圍，切實(shí)常態(tài)化地將手機(jī)銀行應(yīng)用和主營(yíng)產(chǎn)品銷售在一個(gè)作業(yè)面上同步推進(jìn)。二是產(chǎn)品工具?；诳蛻粜枨髮?dǎo)向、分層分類分群，歸納主要客群手機(jī)銀行重點(diǎn)營(yíng)銷的鉤子產(chǎn)品和參考話術(shù)，由抓“4筆交易活躍”向抓“4種產(chǎn)品活躍”轉(zhuǎn)變。三是權(quán)益工具。定期梳理出能夠在手機(jī)銀行落地的各類活動(dòng)權(quán)益資源列表，并指導(dǎo)基層網(wǎng)點(diǎn)根據(jù)自身所處的地理位置和資源稟賦特點(diǎn)，打造各具特色的手機(jī)銀行營(yíng)銷活動(dòng)，提升手機(jī)銀行用戶“既得利益感”，提高客戶滿意度和粘性。四是流量工具。開(kāi)放共享，科技賦能，豐富繳費(fèi)支付服務(wù)，內(nèi)嵌外嵌“智慧城市”、“智慧旅游”、“智慧校園”等各類金融、非金融服務(wù)場(chǎng)景，利用線上流量形成對(duì)個(gè)人客戶業(yè)務(wù)拓展的有效支撐，為“用戶-賬戶-客戶”進(jìn)階奠定基礎(chǔ)。五是數(shù)字化營(yíng)銷工具。對(duì)手機(jī)銀行重點(diǎn)產(chǎn)品及服務(wù)集中分析挖掘并建模部署線上精準(zhǔn)營(yíng)銷任務(wù)，督導(dǎo)網(wǎng)點(diǎn)承接商機(jī)處理，積極運(yùn)用精準(zhǔn)營(yíng)銷平臺(tái)進(jìn)行深度篩選與營(yíng)銷，短信先行、電話破冰、微信跟進(jìn)、云工作室支持、手機(jī)銀行成交，確保線上商機(jī)的觸達(dá)和轉(zhuǎn)化。

作者簡(jiǎn)介：

田原，建設(shè)銀行寧夏分行。