淺談拉美區(qū)域工程項目成本控制管理

馮華

摘 要：隨著近些年國家提倡一帶一路戰(zhàn)略以及國內建筑市場競爭日趨激烈，越來越多的企業(yè)參與到海外工程項目實施中去。本文通過對拉美區(qū)域某EPC項目全壽命周期成本控制，說明海外EPC項目如何有效控制成本支出，加強變更索賠提高收入等手段來加強項目成本管控。

關鍵詞：拉美區(qū)域;成本控制;全壽命周期管理

中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A

0 引言

面對國際化商機和國際競爭的日益激烈以及國際工程所面臨的風險，海外項目如何有效控制成本，擴大收益，是每個中國建筑企業(yè)在海外生存所面臨的重要課題。本文通過對拉美區(qū)域某EPC項目實施時各階段成本控制，淺談海外EPC項目如何有效控制成本支出，加強變更索賠提高收入等手段來加強項目成本管控。

1 拉美區(qū)域成本管理特點

1.1 政治、經濟影響因素

拉美區(qū)域國家較多，一般國體規(guī)模較小，執(zhí)政黨更換頻繁，一般新的執(zhí)政黨上臺后政策會有較大變化，同時，該區(qū)域經濟模式相對單一。因此，承攬該區(qū)域工程時應該注意工程所在地和其周邊國家的政治、經濟變化的風險，并通過措施進行風險防范。

1.2 合同簽署方會涉及多個國別

該區(qū)域海外工程多為私人業(yè)主投資，工程承包合同的主體為業(yè)主和承包商，而咨詢公司和業(yè)主單獨簽訂咨詢合同，造成了合同簽署方屬于不同國別，可能會涉及不同法律制約。在個別法律不健全的國家，還會有很多不成文的習慣，這使得海外項目法律關系處理難度加大。

1.3 當地資源匱乏，難以滿足施工要求

拉美區(qū)域普遍落后，有些國家資源相當匱乏，連基本生活物資都無法保證，難以滿足施工要求。然而項目實施所需材料繁多，這就需要項目人員對材料進行統(tǒng)籌分析，按照國內和國際采購來制定詳細的材料采購計劃及方案，做到材料采購有預見性。

1.4 貨幣支付形式多樣化

該區(qū)域每個國家都有自身貨幣幣種，且兌換美元匯率差異較大，一般工程所在地都以本國貨幣進行支付，但國際采購等服務需要美元支付，需要承包商支付一定比例的美元款項，通常中資企業(yè)要使用人民幣支付國內費用。因此，項目支付貨幣多樣化涉及到多種貨幣匯率兌換，這也帶來了匯率損失風險。通常，在工程承包合同談判階段，我方會要求業(yè)主按照美元支付工程款，或者設法將合同匯率和美元匯率鎖定，這樣可以降低匯率風險。

1.5 規(guī)范雜、差異性較大

拉美國家工程規(guī)范一般以美標為基礎，結合自身國家情況形成一套規(guī)范體系。尤其是EPC項目，需要我方設計人員吃透規(guī)范和當地標準，否則對項目實施和成本影響較大。

2 全壽命周期成本管控

自2011年起我公司在拉美區(qū)域開展海外項目以來，根據當地區(qū)域特點，結合我司項目管理經驗，項目管理模式逐漸變?yōu)榧茏咏M屬地化管理模式，海外項目管理在成本控制方面表現(xiàn)出不同的管理特點，成本管理模式在國內管理模式基礎上逐步演變成全過程管理，做好海外項目成本管理需要從以下階段出發(fā)：

2.1 設計階段成本管理

眾所周知，工程設計對整個項目造價控制有決定性作用，尤其是EPC項目，設計對項目成本影響主要體現(xiàn)在兩個方面：一是投標期間，二是施工過程中優(yōu)化設計。因此，項目投標時，投標組人員要做好與設計對接工作，在滿足業(yè)主使用要求的情況下盡可能地做到精細化設計，這樣有利于報價，還能防止缺項漏項，減少項目報價的風險。項目施工過程中，要及時和設計溝通，在滿足業(yè)主技術要求的情況下做好項目設計優(yōu)化工作，設計優(yōu)化要朝著便于現(xiàn)場施工，降低成本的方向進行。設計優(yōu)化對項目成本控制有著重要作用，是項目贏利點的重要組成部分。

2.2 投標階段成本管理

投標階段對項目成本有重要作用，是項目成敗的關鍵，投標結果的好壞直接影響項目利潤成果。報價過高會導致項目無法中標，報價過低會造成項目虧損，因此，在該階段應從技術、成本多角度對項目進行深度分析。首先，在投標階段要對該項目所在區(qū)域進行深入的市場調研，對項目所在地的市場行情（如工程所用材料、當地可以合作分包商）進行調研，并知曉當地政治環(huán)境、法律法規(guī)、人員、物資設備調遣規(guī)定等多方面信息，對工程所在的環(huán)境、地質、氣候、水文等進行充分了解，為項目投標提供有力的保證。其次，投標時的施工方案編制應細致入微，應能夠充分考慮各中影響因素，綜合人員、機械效率以及項目工期，結合項目進度計劃，進行項目分項工程工效分析，通過工效分析編制較為經濟合理的資源配置計劃;最后，報價人員應充分考慮技術、市場調研人員的意見，在投標報價時應嚴格按照技術人員出具的方案以及資源配置情況，按照前期調查的人、材、機價格等因素，再結合項目具體情況預留相應的風險，確保報價合理可行。

2.3 項目施工階段成本管理

項目施工階段成本管理是項目管理的最重要階段，主要分為合同管理、項目計量和付款管理、物資采購管理、物資設備進出口管理、當地分包商管理、項目現(xiàn)金流管理、以及項目二次經營管理（主要為變更和索賠）等。

2.3.1 合同管理

合同管理是商務管理的基礎，主要分為業(yè)主合同管理和分包合同管理兩部分，業(yè)主合同不僅是項目竣工資料的組成部分，更是索賠和變更的重要依據。因此，項目中標后應首先安排項目人員學習業(yè)主合同條款和相關要求，尤其現(xiàn)場施工人員在知悉業(yè)主合同條款后能加強現(xiàn)場管理，同時，可以做好施工過程中變更和索賠的記錄工作。

2.3.2 分包管理和物資設備采購

項目分包合同主要為項目實施過程中簽訂的分包和材料采購、設備租賃等合同，商務部門結合現(xiàn)場要求通過詢價和比價，在分包合同簽訂前，應邀請多部門進行合同會審，分包合同應結合施工、技術、質量、設備、法務等多部門的意見，將合同風險與責任應予以明確，以減小項目實施時合同風險;對項目所需當地大型物資采購應考慮到市場行情波動影響，采取多種措施來減少材料漲價因素的影響，比如項目級配碎石采購，可選擇價格較低時段通過合同來鎖定材料價格，對于價格來回波動材料可采用分批次采購、當地采購和周邊國家采購相結合等措施，已達到減少項目成本或加強項目資金周轉目的;對于其他物資，可通過從中國、當地或其他國家采購比選，選擇合適的采購方案，節(jié)省采購成本。商務人員應根據現(xiàn)場進度，及時進行現(xiàn)場物資采購，當地采購需要考慮一個月采購期，國際采購需要2-3月采購運輸期，尤其當地物資采購時除個別物資外（如塊石）現(xiàn)場存貨不宜過多，否則會占用資金使用成本。

2.3.3 物資設備進口管理

對于國際采購的物資和設備，項目實施策劃時需要做好規(guī)劃，首先需要從當地選擇知名貨代公司選擇一家有經驗、口碑較好的，它在國際采購時尤為重要，直接影響清關速度以及貨物到達現(xiàn)場速度，從而減少貨物滯港、港務等直接費用，清關速度的加快也可以一定程度上減少其他費用。

2.3.4 現(xiàn)金流管理及匯率風險防范

項目施工期間配合業(yè)主做好現(xiàn)金支付計劃，根據現(xiàn)場進度及時向業(yè)主做好計量簽證工作，在做好項目收款工作之時還應做好現(xiàn)金支出工作，施工過程中要提前列支現(xiàn)金流支出計劃，及時監(jiān)控現(xiàn)金流情況，并根據實際支出情況及時調整現(xiàn)金流計劃，盡量做到項目現(xiàn)金的收支平衡，尤其是年底要做好資金收支平衡，不要出現(xiàn)收款多而需繳納增值稅等現(xiàn)象。項目生產過程中對項目上有需調入資金情況時，應結合現(xiàn)金流計劃提前做好調入準備，要充分考慮到資金調入所需準備手續(xù)以及調入周期，不能因為資金調入緩慢而影響到現(xiàn)場生產進行。此外，通常當地貨幣匯率有一定波動，為了防止匯率波動風險，需要根據項目合同支付幣種，結合項目國內支付幣種和國外支付美元計劃提早納入支付規(guī)劃，趁匯率較合適時做好貨幣兌換，以減少匯率波動的風險。

2.3.5 二次經營管理

商務人員應做好二次經營工作，二次經營往往是項目創(chuàng)收的關鍵，因此，項目實施過程中抓住一切有利機遇及時做好項目變更和索賠工作，為項目增收做貢獻。索賠談判前，設法了解對方真實意圖、實際利益和可能賠償的最高值，同時設定自己索賠底線，為自己在談判中留有一定余地。在向業(yè)主索賠談判中，本著友好協(xié)商、有理可依的原則，適當時可采取一定程度的妥協(xié)，放棄一些小的索賠意向，以免因小失大，但妥協(xié)不能輕易提出，要讓對方感到艱難，需要對方也做出相應妥協(xié)。談判過程中需要注意策略的把控，需要一定的藝術性，遇到不利情況時，要把控好談判的方向、氣氛，將被動變?yōu)橹鲃?，爭取和平解決，最終實現(xiàn)雙方目的。另外，項目實施過程中，從降低成本角度或施工便利角度來進行設計優(yōu)化，通過有利于施工變更來達到降本增效目的。

2.3.6 成本分析、核算管理

項目施工過程中，項目成本人員應在每個季度末進行實際成本核算，并和標后預算做對比，分析虧損和盈利原因，并針對虧損部分進行虧損治理。項目部每個季度初將上個季度成本核算情況向公司海外工程處做專題匯報，匯報時項目經理、項目總工、生產副經理、商務經理及成本核算人員等主要人員要參與到匯報工作中，要讓項目部主要人員意識到項目虧損情況及虧損的原因，以便于后期項目實施時成本管理工作開展。

最后，海外項目實施過程中，財務人員和商務人員溝通至關重要，財務人員應加強與商務人員的溝通，做好資金流與稅務規(guī)劃，根據項目資金需要及時做好換匯工作，合理安排資金流，降低資金、稅收等對項目效益的影響。

2.4 項目完工后成本管理

項目完工后項目部組織各部門應對本項目的實施過程的得失進行總結，尤其是對項目成本管控方面。成本管理人員應進行項目最終成本核算，并和投標時預算做對比，尤其要從項目盈虧部分來分析原因，尤其是針對虧損部分做深刻的分析，項目實施過程中是否針對前期虧損部分有減虧效果？從中發(fā)現(xiàn)項目成本管理或投標階段的不足，為后續(xù)項目積累經驗。其他部門都應做相應的工作總結，為后續(xù)的市場開發(fā)和運營打好基礎。

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