企業(yè)股權(quán)激勵研究

文敏

摘 要：本文從企業(yè)核心流失入手，分析了激勵是滿足員工需求的一個過程，進(jìn)而分析了激勵核心員工的需求導(dǎo)向性、物質(zhì)激勵和長期的精神激勵綜合考量、物質(zhì)激勵短期和長期并舉三原則，在此基礎(chǔ)上分析了股權(quán)激勵模式發(fā)展歷程和模式，并從三個方面分析了股權(quán)激勵機(jī)制可以有效構(gòu)建公司和核心員工利益共同體。

一、核心員工內(nèi)涵

核心員工是指組織結(jié)構(gòu)中具有較高的綜合素質(zhì)，對企業(yè)有較大貢獻(xiàn)值為員工。他們一般具備三個特點(diǎn)：一是擁有較高綜合素質(zhì)及專業(yè)能力，在企業(yè)崗位中具有不可替代性，企業(yè)的核心員工一般非常擅長某些專業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)技能或具備較高的管理能力，其學(xué)習(xí)和創(chuàng)新意識較強(qiáng)。二是能夠為企業(yè)創(chuàng)造更多收益，使企業(yè)獲得較大的利潤空間。核心員工擁有優(yōu)于普通員工的職業(yè)能力是通過長期工作經(jīng)驗積累而得，普通員工在較短時間內(nèi)無法快速提升該方面的能力。三是高流失率。核心員工大多有比較獨(dú)特的核心優(yōu)勢，市場價值較高，可選擇的工作比一般員工要多得多，能得到很多企業(yè)的賞識，因此他們的企業(yè)忠誠度不是很高，若企業(yè)環(huán)境不利于其長遠(yuǎn)發(fā)展，他們選擇離職的幾率很高。

二、核心員工流失影響

核心員工流失會給企業(yè)經(jīng)營帶來很多不利影響：首先是會增加成本費(fèi)用。企業(yè)為補(bǔ)齊相關(guān)領(lǐng)域人才，將耗費(fèi)大量的時間、物力及人力成本培養(yǎng)或從外界招聘此類人才。其次是影響團(tuán)隊項目成果。核心員工在公司運(yùn)營的關(guān)鍵部分擔(dān)當(dāng)著重要責(zé)任，一旦核心員工流失，又無法從儲備人才中找到合適的人選，很多其負(fù)責(zé)的項目或是事項就只能擱置或是幾近癱瘓，直至找到合適的人才項目才重新運(yùn)轉(zhuǎn)。三是容易產(chǎn)生連帶效應(yīng)。當(dāng)核心員工離職時，可能引發(fā)公司員工職業(yè)倦怠。同時，當(dāng)流失人員如果在其他企業(yè)獲得比現(xiàn)在更好的薪酬福利待遇，容易在公司其他員工中形成連帶效應(yīng)的離職心理，導(dǎo)致更多人員流失。四是損害組織聲譽(yù)及品牌形象。核心員工流失容易會給客戶造成不良印象，可能會認(rèn)為公司管理出了問題，不值得信任，從而影響到公司的信譽(yù)度和品牌的美譽(yù)度。五是加大經(jīng)營風(fēng)險和危機(jī);核心員工流出的可能泄露商業(yè)機(jī)密。

三、激勵可以刺激動機(jī)

美國學(xué)者施泰納和貝雷爾森認(rèn)為，激勵是一種人類的內(nèi)心活動。激勵的本質(zhì)是根據(jù)被激勵對象的需求，通過對激勵的對象施加影響，實現(xiàn)激勵的關(guān)鍵在于個人某些需求是否能被滿足。因此激勵也會被視為滿足需求的一個過程。人類有目的的動機(jī)是基于對某種需求的追求，而動機(jī)的形成需要具備兩個條件：一是未被滿足的需求，二是需求的期望，這兩個條件的結(jié)合是激勵產(chǎn)生的動力所在。

四、核心員工激勵原則

激勵的目的是能刺激核心員工的主觀動機(jī)，在實際的工作中我們在設(shè)計和激勵核心員工特別是對核心員工的激勵策略和方案時要特別注意三個基本原則：第一、需求的導(dǎo)向性。核心員工激勵的根本和目的應(yīng)該是通過激勵來滿足核心人員的短期核心需求，激發(fā)核心人員的主觀能動性，從而更好的滿足和服務(wù)公司的長遠(yuǎn)業(yè)務(wù)需求和發(fā)展，第二、物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。只有充分考慮短期物質(zhì)的激勵，會容易導(dǎo)致被考慮激勵對象的過于具有功利性;而如果只是考慮長期精神的激勵，則容易流于形式。在考慮和設(shè)計短期的激勵機(jī)制時，物質(zhì)的激勵和長期精神的激勵同樣需要一并綜合考慮，才能更好地讓公司的激勵體系更加的完善。尤其對是被考慮激勵的對象，特別是公司核心的員工，則更為重要。第三，物質(zhì)激勵短期和長期并舉。公司的外部環(huán)境是變化的，公司的生存和發(fā)展也是相對動態(tài)的。公司對員工的短期物質(zhì)需求也不是一成不變的，短期物質(zhì)需求和長期的需求同時被考慮和滿足，才能更好地讓我們的公司在這不斷的變化中能夠獲得更好的生存和發(fā)展。

五、股權(quán)激勵發(fā)展歷程和模式

按照核心員工激勵三原則，股權(quán)的激勵制度應(yīng)該被認(rèn)為是比較好的經(jīng)營管理模式。明末清初，我國的“晉商”開創(chuàng)了股權(quán)激勵的經(jīng)營管理雛形。1950-1960年期間，美國的洛克菲勒公司就開始推出了股權(quán)激勵制度計劃，后來，股權(quán)激勵計劃開始在全世界得到傳播和認(rèn)可。1990年左右，我國開始漸漸引入股權(quán)激勵計劃，首先吃螃蟹的是萬科，他們帶頭開始在公司內(nèi)部真正實施股權(quán)激勵制度，后來就很多公司都開始引入和實施這項制度了。目前股權(quán)激勵主要有三種模式：一是對股票的期權(quán)激勵模式;二是一種限制性的股權(quán)激勵模式;三是一種虛擬的股票激勵模式。三種模式中，股票模式是最受市場認(rèn)可的，這種模式主要是賦予公司的激勵對象一個行權(quán)價來購買公司股票，并設(shè)定行權(quán)期限，最后是否能獲得較高的回報，取決于激勵對象在行權(quán)期間的業(yè)績完成情況，如果他能通過自己的努力，使公司股票價格高于行權(quán)價，他就獲利了，且公司股票價格越高，激勵對象獲得的報酬就越高。

六、股權(quán)激勵可以有效平衡核心員工的穩(wěn)定和公司的長遠(yuǎn)發(fā)展

股權(quán)激勵是一種長期激勵計劃，它讓核心員工不僅是公司的雇傭者，同事也是公司的所有者，增強(qiáng)了核心員工對公司的歸屬感和信賴感，使其發(fā)展和公司長期發(fā)展是一致的，會為了公司的發(fā)展而努力，與公司共同進(jìn)退，不至于隨時走人。具體體現(xiàn)在三個主要方面：第一、讓公司核心的員工與自己的公司客觀上可以形成一種長期的合作關(guān)系，這種合作關(guān)系讓核心員工在心態(tài)上完全改變了自己的核心員工身份和定位，有效地控制和緩解了公司在未來長期發(fā)展的過程中，相關(guān)的人力資源過多或者集中掌握在一些核心員工手里帶來的不穩(wěn)定因素。第二、促使企業(yè)形成一種有利于長期發(fā)展的個人利益分配制度，讓自己的公司其中一些核心的員工可以獲得了在公司長期發(fā)展過程中的巨大收獲，減少核心員工容易遇到出現(xiàn)的短視損害個人利益的行為。第三、核心員工持股，自己就是公司的主人，員工對于公司的日常管理和運(yùn)行的情況以及對公司重大的經(jīng)營戰(zhàn)略決策、發(fā)展戰(zhàn)略方向，利益的分配、控制權(quán)的變更等重大的事項都有了充分的認(rèn)識和了解，參與并融入到了公司的治理中來，由此建立了企業(yè)和核心員工之間的長期信任，構(gòu)建了發(fā)展共同體。

結(jié) 語

公司在發(fā)展過程中經(jīng)常會遇到核心員工流失，這些核心員工的流失由于其專業(yè)特點(diǎn)和高價值經(jīng)常給企業(yè)造成很多不利的影響，而股權(quán)激勵作為一種從實踐管理中形成發(fā)展壯大的經(jīng)營管理模式，很好地滿足了核心員工激勵的三原則，可以有效平衡核心員工的穩(wěn)定和公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，。

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