河北省某綜合三甲醫(yī)院2016—2018年人員流動現(xiàn)狀分析

喬旭界 陳素鳳 張 娟 張亞書 秦安琪 張新平

1 河北醫(yī)科大學研究生院，050051 河北 石家莊；2 河北省人民醫(yī)院，050051 河北 石家莊；3 華北理工大學，063210 河北 唐山

人才的合理配置與使用是人力資源管理的核心內(nèi)容，平衡匹配的人力資源決定著整個行業(yè)的發(fā)展。在經(jīng)濟全球化迅猛發(fā)展的今天，人才的爭奪越來越激烈，在我國衛(wèi)生醫(yī)療行業(yè)尤為突出[1]。2016年中共中央印發(fā)的《關(guān)于深化人才發(fā)展體制機制改革的意見》指出：堅持聚天下英才而用之，牢固樹立科學人才觀，深入實施人才優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，遵循社會主義市場經(jīng)濟規(guī)律和人才成長規(guī)律，破除束縛人才發(fā)展的思想觀念和體制機制障礙，解放和增強人才活力，構(gòu)建科學規(guī)范、開放包容、運行高效的人才發(fā)展治理體系，形成具有國際競爭力的人才制度優(yōu)勢[2]。同年中共中央、國務(wù)院印發(fā)的《“健康中國2030”規(guī)劃綱要》指出：落實醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)用人自主權(quán)，全面推行聘用制，形成能進能出的靈活用人機制[3]。衛(wèi)生人才是醫(yī)院的核心競爭力，是醫(yī)院不斷發(fā)展的源泉與動力。合理的人才流動有助于促進醫(yī)院的發(fā)展，提高醫(yī)務(wù)工作者的業(yè)務(wù)能力，調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，提高醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)能力；不合理的人才流動會增加醫(yī)院人才培養(yǎng)成本，影響學科發(fā)展，以及隨之帶走的關(guān)鍵技術(shù)、病人等無形資產(chǎn)會嚴重影響醫(yī)院的發(fā)展。本文通過分析河北省某三甲醫(yī)院2016—2018年人員流動情況，了解醫(yī)院衛(wèi)生人員儲備情況以及人力資源可能存在的危機。通過分析比較流入人員與流出人員的基本情況和特點，并為人事部門提出建議。

1 資料與方法

從河北省某三甲醫(yī)院的人力資源管理系統(tǒng)和醫(yī)院組織人事處的檔案室收集該醫(yī)院2016—2018年流動職工的基本情況。將收集的流動人員信息數(shù)據(jù)錄入Excel，并運用SPSS 23.0進行數(shù)據(jù)分析。運用頻數(shù)和構(gòu)成比統(tǒng)計分析醫(yī)院3年間流動人員性別、年齡、崗位、學歷、職稱(本文將工人職稱列為其他系，因為其為技術(shù)等級，與專業(yè)技術(shù)職稱不同，所以未與專業(yè)技術(shù)職稱合并分析)、人員類別等人口特征，并對流入人員與流出人員的基本情況進行對比分析。對組織人事處的相關(guān)人員進行面對面訪談，了解醫(yī)院近3年人員流動的影響因素和建議對策。

2 結(jié)果與分析

2.1 醫(yī)院流動人員總體情況

2016—2018年該院流入人員總體多于流出人員。3年內(nèi)流入人員總數(shù)為718人，通過招聘方式進入醫(yī)院的有698人(97.2%)，通過人才引進、調(diào)入、退役士兵安置計劃流入醫(yī)院的人員數(shù)量較少，分別為9人、6人、5人(1.3%、0.8%、0.7%)；2016年流入293人(40.8%)，2017年與2018年分別為196人、229人(27.3%、39.1%)。3年內(nèi)流出人員總數(shù)為267人，人員流出主要方式為退休和辭職，分別為124人、132人(46.4%、49.4%)；2016年與2017年流出人員數(shù)接近，分別為73人、67人(27.3%，25.1%)，2018年人員流出最多，有127人(47.6%)?？傮w上每年流入人員數(shù)較平穩(wěn)，平均每年為239人;流出人員中，2017年流出人員相比2016年有所下降，但2018年流出人員數(shù)約為2017年的1.9倍，人員流出數(shù)波動較大。見表1、表2、表3。

表1 2016—2018年度人員流動總體情況及其構(gòu)成

表2 流入人員基本情況 單位：例

表3 流出人員基本情況 單位：例

2.2 醫(yī)院流動人員性別分布情況

2016—2018年醫(yī)院流動人員中女性多于男性。3年間，流入人員中女性516人，占71.9%，男性202人，占28.1%；流出人員中女性180人，占67.4%，男性87人，占32.6%。由此可見，流動人員中，女性人員流動性較強，且人員性別配置上一定程度上偏向女性。見表4。

表4 流動人員基本情況 單位：例

2.3 醫(yī)院流動人員年齡分布情況

該醫(yī)院3年間，流入人員中絕大多數(shù)人員年齡≤30歲，為678人(94.4%)，年齡≥50歲的僅為3人，且都是通過人才引進方式進入醫(yī)院。流出人員中年齡≤30歲有90人(33.7%)，其中88人(97.8%)因辭職離開該院。年齡在31～49歲之間的有52人(19.5%)，其中41人(78.8%)因辭職離開該院；近一半的流出人群年齡≥50歲(125，46.8%)，其中因退休離開醫(yī)院的有121人(96.8%)。由此可見，流動人員中30歲左右的人員流動性比較大，且大部分都是通過辭職離開醫(yī)院。50歲左右的人員流動性小，絕大多數(shù)都因退休離開醫(yī)院。見表1、表2、表4。

2.4 醫(yī)院流動人員學歷分布情況

該醫(yī)院3年間流入人員中主要為碩士與本科學歷人員，碩士學歷人員為373人，本科及以下學歷人員為325人，博士學歷人員為20人。流入人群中90%的博士人員、98.1%的碩士人員、96.7%的本科及以下學歷人員都是通過招聘進入醫(yī)院。流出人員中本科及以下學歷人員178，其中因退休流出的占63.5%，因辭職離開的有33.7%；流出人員中博士學歷17人，其中12人因辭職離開醫(yī)院，2人退休，1人調(diào)出；流出碩士學歷人員72人，因辭職離開的占83.3%。總的來說，各層次學歷人員流入方式主要是通過招聘，且博士學歷人員流失較嚴重。見表2、表3、表4。

2.5 醫(yī)院流動人員職稱分布情況

該醫(yī)院3年間流入人員初級職稱656人(91.4%)，初級職稱人員中有653人(99.5%)通過招聘進入醫(yī)院、人才引進為0人、調(diào)入為2人、退役士兵為1人；中級、副高、正高人員分別為8人(1.1%)、7人(1.0%)、5人(0.7%)。流出人群中，初級職稱121人(45.3%)，初級職稱流出人群中有99人辭職離開醫(yī)院；中級職稱80人(30%)，其中59人退休，19人辭職；副高級職稱19人(7.1%)，其中退休10人，辭職6人；正高級職稱36人(13.5%)，其中退休28人，辭職6人。由此可見，流入人群多為低職稱人員，中、高級職稱人員較少；流出人群中、高級職稱人員明顯多于流入人群。流出人群中高級職稱多為退休人員，初級職稱人員辭職率較高。見表2、表3、表4。

2.6 醫(yī)院流動人員崗位分布情況

該醫(yī)院3年間流入人員多為醫(yī)師與護士，流入醫(yī)生為361人(50.3%)、護士278人(38.7%)；流出人群中醫(yī)師人數(shù)最多，為110人(41.2%)，其次是護士92人(34.5%)，醫(yī)技人數(shù)為29人；藥師流入人數(shù)與流出人數(shù)都為12人。流出人員中醫(yī)生、護士、藥師辭職構(gòu)成比分別為60.1%、66.7%、53.3%。他們的辭職構(gòu)成比都高于醫(yī)技人員的辭職構(gòu)成比。見表2、表3、表4。

2.7 醫(yī)院流動人員院齡分布情況

該醫(yī)院3年間流出人員中院齡≤5年的有121人，占全部流出人員的45.3%，其中111人(91.7%)為辭職人員；院齡在6～9年的流出人員有9人，且全部為辭職人員；院齡≥10年的有137人，占全部流出人員的51.3%，其中117人為退休人員，12人為辭職人員。由此可見，院齡小于5年的人員流動比較活躍。見表3。

2.8 醫(yī)院流動人員類別分布情況

該醫(yī)院3年間流入人員多為人才代理與聘用制，分別為363人(50.6%)、317人(44.1%)，編制人員38人。流出人員中編制人員163人，占全部流出人員的61.0%，流出編制人員中122人(74.9%)為退休人員，32人(19.6%)為辭職人員；流出人員中人才代理與聘用制人員分別為41人、62人，其中人才代理流出方式全部為辭職，聘用制人員流出方式為辭職占93.6%?？偟膩碚f，流出人員中編制人員最多，主要因退休人員多為編制人員，其他類別人員多因辭職離開醫(yī)院。見表2、表3、表4。

3 討論與建議

3.1 人員流動現(xiàn)狀

3.1.1醫(yī)務(wù)人員呈增長性流出趨勢

該醫(yī)院3年內(nèi)人員流出呈一定的增長趨勢，尤其是2018年流出人員為2017年的1.9倍，達到127人。雖然流入人員3年間比較穩(wěn)定，但流出人員與流入人員比例在逐年上升。2016年流出人員與流入人員比例為0.25，2017年流出與流入人員比例為0.34，到2018年流出與流入人員比例已達到0.55。雖然3年內(nèi)流入人員數(shù)量為流出人員數(shù)量的2.69倍，但醫(yī)院人才流失呈增長趨勢。人員流動在一定程度上表明醫(yī)院人才儲備存在一定的問題。且3年內(nèi)女性流出人員比男性流出人員多，為男性流出職工的2.07倍，相比于男性職工，女性人員基數(shù)大且女性職工更易因家庭原因離職，把更多的精力投放到孩子、父母身上。

3.1.2高學歷、高職稱人員流失較嚴重

醫(yī)院3年內(nèi)通過招聘引進18名博士生、人才引進2名博士生，共計20名，但3年間流出博士生達到12人，其中7人是3年內(nèi)新流入人員；醫(yī)院3年間流入高職稱人員(正高級與副高級)12人，流出人員17人(不包含退休的正高職稱人員與副高職稱人員)，人才待遇不是這些高層次人才流失的主要原因，自我價值的實現(xiàn)是關(guān)鍵[4]。馬斯洛需要層次理論中說到人的需要分為5個層次，5個層次的需要可分為低級需要(生理上、安全上、感情上)以及高級需要(尊重與自我實現(xiàn))[5]。并且低一級的需要得到滿足后，該需要就失去了其激勵作用，但該需求并不會消失，與此同時更高一級的需要會產(chǎn)生，激勵員工努力工作。高學歷、高職稱人員可能因收入、人際關(guān)系等低一級需要得不到滿足而離開醫(yī)院，但更多的是因高層次的需要得不到滿足，能力得不到施展而不得不離開原單位，去尋求更好的發(fā)展。并且高層次人員的流失對醫(yī)院的發(fā)展有著很大的影響；主要因為這部分人員有著一定的工作經(jīng)歷與豐富的臨床經(jīng)驗。高層次人才的培養(yǎng)需要投入大量的人力、物力、財力，這一部分人才的流失會導致醫(yī)院成本增加。

3.1.3低職稱的中青年人員流動較活躍

醫(yī)院年齡小于30歲的青年人員多為通過招聘進入的應(yīng)屆本科畢業(yè)生及碩士研究生。他們剛步入工作，經(jīng)驗少，職稱低，流動性較大。青年群體是醫(yī)院人力資源的重要組成部分，是最具活力、最有可塑性、最有創(chuàng)新力的群體，是培養(yǎng)人才的基礎(chǔ)，是醫(yī)院競爭力的最終源泉[6]。如何留住中青年人員是對醫(yī)院發(fā)展的考驗。青年人員剛步入工作，對待工作充滿激情與熱情，可能覺得自己的付出沒有得到醫(yī)院的重視，沒有獲得相應(yīng)的回報。其次是沒有明確的職業(yè)規(guī)劃，當自己的職業(yè)追求與醫(yī)院管理理念不一致，就會歸屬感下降，產(chǎn)生離職的傾向。

3.1.4人才代理與聘用制人員流動性較大

醫(yī)院3年內(nèi)人才代理人員流動人員最多，為404人；其次為聘用制，為379人；除去退休人員，人才代理流出人員最多，其次為聘用制，人才代理與聘用制人員中流出方式為辭職的構(gòu)成比均大于90%。雖然人才代理人員同編制人員在工資待遇、職稱晉升、評獎評優(yōu)上沒有差別，但同編制人員相比，人才代理人員心理上會產(chǎn)生不安全感，覺得自己低編制人員一級;特別是聘用制人員，雖然他們身處相同崗位，但薪酬待遇要低于人才代理。同工不同酬會讓職工產(chǎn)生強烈的不滿情緒以及消極的工作態(tài)度，流失的可能性更大。相比于聘用制，臨聘制薪資待遇更低，簽訂的合同與錄用崗位都不盡相同；但臨聘制相比于聘用制人員流動性較小。可能因為臨聘制的錄用條件較低，?？茖W歷就達到要求，崗位一般為導診或司機，所要求的專業(yè)技術(shù)能力較低，且醫(yī)院不需要大量的這類人才。

3.2 建議

3.2.1加強醫(yī)院人事管理，提高醫(yī)院職工穩(wěn)定性

醫(yī)院最強有力的核心競爭力是有一個穩(wěn)定的醫(yī)療人才隊伍。留住人才首要的是滿足職工的基本生活需求，應(yīng)適當?shù)靥岣呗毠さ墓べY待遇，建立完善的績效考核體系，以能力與業(yè)績?yōu)閷?，讓職工發(fā)自內(nèi)心地認為自己的付出和獲得的回報是相符的。制定科學合理的績效考核機制和晉升機制，綜合考慮他們的業(yè)務(wù)能力、醫(yī)德醫(yī)風。加強醫(yī)院文化建設(shè)，為職工提供一個積極、向上、競爭、包容的工作環(huán)境，讓職工切身體會自己是醫(yī)院必不可少的一員，自己是與醫(yī)院一起進步、一起發(fā)展。加強對職工的人文關(guān)懷，提高員工對醫(yī)院文化的認同感，提高職工對工作的滿意度，以及對醫(yī)院的歸屬感。培養(yǎng)他們的組織承諾。研究表明組織承諾對離職傾向有負向作用，高層次醫(yī)學人才對醫(yī)院的情感承諾、持續(xù)承諾和規(guī)范承諾能降低他們的離職傾向，組織承諾的培養(yǎng)能提高職工對醫(yī)院的依賴感[7]；進而與醫(yī)院融為一體，以醫(yī)院為榮，使感情上的需要得到滿足。加強外出培訓學習，幫助他們提高自己的臨床能力，成為名醫(yī)；或者開展義診活動，通過完成醫(yī)者使命實現(xiàn)社會價值進而助推個人價值；并與有意向離職的職工進行談話，了解其離職原因。若是因為自身原因，醫(yī)院應(yīng)盡量提供幫助，解決員工的后顧之憂，并爭取留下該職工；若是因為工作環(huán)境以及其他原因，醫(yī)院應(yīng)審視自身管理方式，找出原因，提出對策，從根本上解決因這一問題的人才流出，防止此類情況的再一次發(fā)生。

3.2.2完善人才引進機制，堅定以人為本的管理理念

醫(yī)院應(yīng)保質(zhì)保量地引進高層次人才。制定合理的人才引進機制，不僅僅考慮被引進人才的學歷、職稱、榮譽稱號、成果獎項，還應(yīng)綜合考慮被引人才的自信心、創(chuàng)造力、競爭意識、人際溝通交流能力、為人服務(wù)的無私精神以及工作能力與技術(shù)特長；并對引進人員進行外調(diào)，考察、考核其醫(yī)德醫(yī)風，杜絕唯學歷論。多樣化引進人才，根據(jù)科室建設(shè)需要，從國內(nèi)知名醫(yī)院、知名專家選取學科協(xié)作對象，聘請名譽主任與客座教授定期到科室進行教學交流，指導復雜疑難手術(shù)，對門診及住院疑難癥病人會診、查房。加大人才引進資金投入，用豐厚的福利待遇和良好的發(fā)展前景吸引人才；并根據(jù)他們的自身特長，安排到合適的科室，讓他們在自己擅長的崗位發(fā)揮自己的才能，為醫(yī)院、科室注入新活力，帶動科室人員的熱情。堅持以人為本的管理理念，尊重每一位醫(yī)務(wù)人員，并幫助新入職職工盡快融入到新的工作環(huán)境，為其提供一個良好的研究環(huán)境；鼓勵其學習、引進新技術(shù)、新方法，并給予一定的政策支持，使其心無旁騖地投入到工作中；充分發(fā)揮他們的才能，使其實現(xiàn)自身價值，高層次的需要得到滿足，從而留住人才。

3.2.3完善人才培養(yǎng)機制，加強對中青年職工的培養(yǎng)

青年人才是醫(yī)院發(fā)展的主力軍和后備力量。中共河北省委、河北省人民政府在《關(guān)于深化人才發(fā)展體制機制改革的實施意見》中明確提出要促進優(yōu)秀青年人才脫穎而出，加強青年人才培養(yǎng)[8]。為此要創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，分類對醫(yī)生、藥師、護理、技師、管理人員建立全面的培養(yǎng)體系。加強發(fā)展優(yōu)勢學科、重點學科、重點專科，充分落實“登峰計劃”人才培養(yǎng)計劃，以醫(yī)學領(lǐng)軍人才和創(chuàng)新技術(shù)團隊培養(yǎng)為主線，支持中青年學科骨干通過團隊協(xié)作、聯(lián)合攻關(guān)和技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)生一批重大科技成果和特色醫(yī)療技術(shù)，提高解決臨床重大疑難復雜問題能力，為培養(yǎng)在省內(nèi)，乃至國內(nèi)外具有重大影響力的領(lǐng)軍人才奠定基礎(chǔ)。致力于培養(yǎng)一招鮮技術(shù)，達到通過“名醫(yī)、名技”打造“名科、名院”的效應(yīng)，并為“登峰計劃”提供政策支持、資金支持、人力支持，在評獎評優(yōu)、外出進修、職稱晉升、崗位聘任上優(yōu)先考慮參與該計劃的人員。對團隊進行目標考核與動態(tài)管理，并對團隊中優(yōu)秀人員給予專項獎勵，對考核不合格的團隊進行整改，整改合格繼續(xù)培養(yǎng)，整改不合格取消培養(yǎng)。并加大醫(yī)院文化的宣傳，培養(yǎng)青年人員“仁愛、精湛、敬業(yè)、奉獻”的職業(yè)精神，加強職工對醫(yī)院文化認同感。加強“青年醫(yī)學人才、青年管理干部、青年護理人才” 3支隊伍建設(shè)，定期開展學術(shù)會議，積極為青年職工開展論壇講座與科研講座，為其宣講最新的新技術(shù)、新方法；加強學員之間的交流，激勵職工學習進取心，并選派優(yōu)秀青年人才到海內(nèi)外優(yōu)秀醫(yī)院進行研修學習。組織并鼓勵青年職工參加各種競賽，創(chuàng)造“比、學、趕、幫、超”的學習氛圍，激發(fā)青年職工的活力。對優(yōu)秀青年人員給與相應(yīng)的物質(zhì)獎勵與精神表彰，為其制定明確的職業(yè)規(guī)劃，增加青年職工的自信心與獲得感，以及對醫(yī)院的歸屬感，并秉持“引進來，留下來”的原則，用活、用好每一位引進人才。

3.2.4重視非在編人員，完善薪酬獎勵機制

非在編人員已逐漸成長為醫(yī)院的骨干力量，在醫(yī)院日常運營中起著重要的作用[9]。他們的離職會給醫(yī)院帶來非常大的損失。亞當斯曾在“公平理論”中提出，人才對于薪資待遇是否感到公平影響著其是否留任。應(yīng)破除薪酬差異對待[10]，實現(xiàn)聘用制人員與在編人員同工同酬，提升非在編人員的工作滿意度與職業(yè)公平感。不僅在工資待遇上要同工同酬，還要在評獎、評優(yōu)、職稱晉升以及處罰上一視同仁，公平、公正、公開、透明，為非在編人員提供同等的學習、進修機會，為其提供一個良好的發(fā)展平臺，使其自我價值能夠得以實現(xiàn)。2016年人社部在新聞發(fā)布會上明確表示公立醫(yī)院將取消編制，不納入編制管理。為響應(yīng)這一政策，醫(yī)院逐步取消編制，實現(xiàn)備案制；且醫(yī)院自2018年起，取消對新入職職工轉(zhuǎn)編，實行老人老辦法，新人新辦法的人事管理。醫(yī)院應(yīng)加大取消編制這一政策的宣傳。編制的取消有利于人員的流動，在一定程度上有助于提升非在編人員的公平感，提高醫(yī)院職工的進取心與競爭意識。醫(yī)院應(yīng)完善薪酬獎勵機制，多勞多得，對表現(xiàn)優(yōu)異的職工給予額外的獎勵、表彰，并為其提供更多的學習、研修機會；從而提高職工的工作熱情，提高職工對醫(yī)院的認同感，進而減少員工離職。

總的來說，人才是醫(yī)院保持活力與競爭力的源泉，維持醫(yī)務(wù)工作者的穩(wěn)定對醫(yī)院的發(fā)展至關(guān)重要。培養(yǎng)一位優(yōu)秀的技術(shù)骨干是十分不容易的，這與醫(yī)務(wù)人員這一職業(yè)的特殊性有關(guān)——培養(yǎng)周期長；因此，留住高層次人才，培養(yǎng)青年技術(shù)骨干，完善人才引進，對醫(yī)院的長遠發(fā)展至關(guān)重要。醫(yī)院應(yīng)細化落實制度政策，以待遇留人、以情感留人、以發(fā)展留人，保留核心人才[11]；進而提高醫(yī)院人才穩(wěn)定性，增強醫(yī)院核心競爭力。