集團(tuán)人力資源薪酬激勵(lì)策略優(yōu)化研究

陳志強(qiáng)

摘要：對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來說，留住人才就是留住發(fā)展的機(jī)會(huì)。人才是否愿意一直待在一個(gè)企業(yè)中，很大程度上取決于該企業(yè)的薪資制度和工作環(huán)境。因此，建立起一個(gè)合理的薪酬制度顯得尤為重要。薪酬制度的建立需要遵循公平原則、經(jīng)濟(jì)原則以及個(gè)性化需求，這樣的薪酬制度才能滿足員工的發(fā)展需求，從而增強(qiáng)企業(yè)對(duì)人才的吸引力。

關(guān)鍵詞：薪酬體系;激勵(lì)制度;人力資源

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的勞動(dòng)實(shí)質(zhì)上是一種交換，企業(yè)員工通過付出自己的勞動(dòng)來?yè)Q取一定水平的薪資用于保障自身的生活。在這樣的前提下，薪資水平和薪酬激勵(lì)制度能在很大程度上影響員工的工作態(tài)度與工作熱情。

一、薪酬體系定義

薪酬通俗來講就是工資，從根本上來說，薪酬是一種交換關(guān)系，指的是員工通過與企業(yè)交換自己的勞動(dòng)后所應(yīng)該獲取的報(bào)酬。從構(gòu)成方式上來講，薪酬可以分為直接收入與間接收入。直接收入指的是以貨幣為獲取物的報(bào)酬，既包括基本工資，也包括獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼、分紅等，是能夠看見的;間接收入指的是一切非貨幣形式的收入，包括培訓(xùn)、帶薪假期、福利設(shè)施等，也包括了通過工作而產(chǎn)生的榮譽(yù)感、認(rèn)同感和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

薪酬體系對(duì)于勞動(dòng)雙方都是非常重要的，集團(tuán)之所以需要對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)是因?yàn)槠溆幸韵碌淖饔茫菏紫?，薪酬的獲取是一種公平的交易活動(dòng)，建立起合理的薪酬體系能夠保護(hù)勞動(dòng)者的合法權(quán)益，讓員工覺得實(shí)現(xiàn)了自己的經(jīng)濟(jì)價(jià)值;其次，良好的薪酬體系可以對(duì)員工起到激勵(lì)作用。員工的價(jià)值可以從所獲取的薪酬中略見一二，只有獲得了滿意的報(bào)酬，讓員工覺得自己的付出與獲得的薪酬是成比例的，員工才會(huì)對(duì)工作充滿熱情，才會(huì)更加努力的工作來獲取更高的報(bào)酬。也正是因?yàn)槿绱?，良好的薪酬體系才能夠幫助企業(yè)吸引和留住更多的人才，并形成良性的競(jìng)爭(zhēng)體系，從而幫助企業(yè)在發(fā)展的過程中保持競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)地位。

二、薪酬體系優(yōu)化原則

要建立起良好的薪資體系，一定要遵循薪酬的規(guī)律與原則。第一，薪酬體系的建立要充分考慮公正問題。員工的工作能力與工作量要與薪資水平呈正比，這是最基本的公平原則，只有這樣員工才能正確地認(rèn)識(shí)到自己的工作水平是否達(dá)到了公司的要求，如果薪酬虛高，會(huì)讓員工覺得即使偷懶也能夠獲得高工資，這對(duì)于那些兢兢業(yè)業(yè)工作的員工來說會(huì)打消他們的積極性;如果薪資過低會(huì)讓員工覺得自己的付出得不到相應(yīng)的回報(bào)，從而使員工尋找更符合自己理想薪資水平的其他企業(yè)。

第二，要考慮薪資體系的激勵(lì)作用。一般而言員工工資在相同職位上的波動(dòng)變化較小，所以需要企業(yè)在固定工資外，額外設(shè)立一種激勵(lì)制度，這種激勵(lì)可以以獎(jiǎng)金的形式，也可以以非貨幣的形式進(jìn)行，例如組織優(yōu)秀員工聚餐或開會(huì)表?yè)P(yáng)等。這樣可以讓員工切實(shí)感受到待遇上的不同，從而激勵(lì)員工更加努力工作。

第三，公司的薪資設(shè)定除了要考慮員工之外，更要考慮企業(yè)的發(fā)展前途，要給企業(yè)的未來發(fā)展留下足夠的周轉(zhuǎn)資金。企業(yè)是薪資發(fā)放的承擔(dān)著，只有企業(yè)能夠保證自身的發(fā)展，才能對(duì)提升員工的薪資待遇有話語(yǔ)權(quán)，否則都只能是空頭支票。

第四，企業(yè)薪資體系的設(shè)定還要考慮可實(shí)現(xiàn)性。很多的企業(yè)在薪資體系的宣傳和規(guī)劃上做得非常好，給員工的承諾也很好，但是在實(shí)際的工作中卻發(fā)現(xiàn)很多地方都是空頭支票，這樣極大地影響了企業(yè)的誠(chéng)信度，也傷害了員工的內(nèi)心，會(huì)對(duì)企業(yè)造成不良的影響。因此，企業(yè)在制定薪資體系時(shí)需要注重現(xiàn)實(shí)性，不要僅僅對(duì)其進(jìn)行美化，而要從實(shí)際出發(fā)，找到切實(shí)可行的優(yōu)化方案。

三、薪酬體系優(yōu)化趨勢(shì)

隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)對(duì)于薪資體系的認(rèn)識(shí)越來越清楚，也產(chǎn)生了一些新的優(yōu)化趨勢(shì)。第一，薪資體系的優(yōu)化越來越注重個(gè)性。對(duì)于不同的員工來說，有不同的評(píng)價(jià)體系對(duì)他們的工作能力和工作效率進(jìn)行評(píng)價(jià)。以前的薪資體系對(duì)不同崗位的員工來說是非常不公平的，比如按照工作時(shí)間來進(jìn)行工資的調(diào)整時(shí)，會(huì)面臨有些員工工作效率較高，完成一項(xiàng)工作所需時(shí)間較短，按工作時(shí)間劃分工資等級(jí)會(huì)減少員工的工作熱情，致使部分員工故意降低工作效率，拖延工作時(shí)間。所以現(xiàn)代薪酬體系更加注重不同崗位和不同員工的個(gè)性，據(jù)此設(shè)定一種彈性制的薪酬體系，維護(hù)大多數(shù)員工的工作熱情。

第二，多元化的薪酬構(gòu)成。傳統(tǒng)看法認(rèn)為薪資主要指的就是貨幣形式的工資，但是隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，薪資的構(gòu)成理應(yīng)越來越多樣化。大型企業(yè)如果已經(jīng)上市或者擁有自己的債券，可以對(duì)優(yōu)秀的員工進(jìn)行股份、債券的獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工成為持有者中的一分子，這不僅滿足了增加員工薪資的要求，還讓員工加深了對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，擁有了股份的員工會(huì)更加在意企業(yè)的未來發(fā)展建設(shè)，更愿意為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。再如，可以對(duì)優(yōu)秀的員工給予帶薪年假的獎(jiǎng)勵(lì)，這一方面是對(duì)員工進(jìn)行經(jīng)濟(jì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，另一方面也體現(xiàn)了企業(yè)的人文關(guān)懷，給員工營(yíng)造了一種舒適的工作環(huán)境。

第三，企業(yè)越來越注重薪資體系管理的透明化，這是因?yàn)閷?duì)于企業(yè)來說透明化的管理更有利于企業(yè)內(nèi)部對(duì)薪資體系的監(jiān)督。對(duì)于企業(yè)自身來講，要保證企業(yè)的發(fā)展就要保證企業(yè)的誠(chéng)信度，這個(gè)誠(chéng)信度并不僅是企業(yè)對(duì)外時(shí)的要求，也是企業(yè)對(duì)內(nèi)的要求，薪資體系需要跟著企業(yè)的發(fā)展和時(shí)代的變化而有所改變，作為薪資體系的直接受益的員工可以對(duì)薪資體系的監(jiān)理提出自己的意見與建議，推動(dòng)企業(yè)薪資體系向著更好的方向發(fā)展。

四、薪酬體系優(yōu)化策略

確立薪資優(yōu)化策略，首先要先明白企業(yè)改變薪資體系的目標(biāo)，企業(yè)建立優(yōu)良的薪資體系是為了讓員工得到與自己勞動(dòng)相匹配的酬勞，從而產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的責(zé)任感，說到底是為了留住企業(yè)的人才，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。以此為目的，薪酬體系的優(yōu)化就要兼顧企業(yè)發(fā)展與員工預(yù)期兩個(gè)方面。

薪酬體系可以分為兩個(gè)大的層次：一是固定薪資，二是動(dòng)態(tài)獎(jiǎng)勵(lì)薪資。固定薪資按照員工的不同職位進(jìn)行劃分，主要分為管理層與普通員工，管理層由于所作決策對(duì)企業(yè)的影響更大，一般來講工資較高，這種區(qū)分實(shí)際上也利于激發(fā)員工的工作熱情。影響固定薪資的因素除了職位之外，還有工作年限和學(xué)歷等硬性指標(biāo)。

動(dòng)態(tài)經(jīng)歷薪資相較于固定薪資來說更加的靈活，這部分的考察內(nèi)容可以涵蓋員工一段時(shí)期內(nèi)的業(yè)績(jī)變化，如果業(yè)績(jī)有所提升就可以被納入獎(jiǎng)勵(lì)范圍之中。還可以考察員工近一段時(shí)間的工作態(tài)度，包括是否有遲到早退現(xiàn)象。這部分動(dòng)態(tài)獎(jiǎng)勵(lì)薪資可以涉及的方面包括全勤獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)、進(jìn)步獎(jiǎng)等，獎(jiǎng)勵(lì)的方法可以是按照公司的具體規(guī)定，給員工直接發(fā)放獎(jiǎng)金;也可以是帶領(lǐng)所有進(jìn)步員工一起去吃飯慶祝，并分享自己近期的工作成果;還可以對(duì)優(yōu)秀員工給予帶薪假期的獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工可以勞逸結(jié)合，增強(qiáng)工作時(shí)的注意力和興趣。這種薪資體系的優(yōu)化一定要體現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)原則，也就是說每個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)都要有名額限制，這樣才能讓員工工作更加地用心，真正地確保認(rèn)真工作的員工得到獎(jiǎng)勵(lì);另外，還要完善考核制度，確保考核的公正公平。

此外，還需要特別提一下非貨幣形式的薪資獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于現(xiàn)在的員工來說面臨的都是社會(huì)、工作與家庭的三重壓力，所以高工資并不是其唯一的追求，其也會(huì)注重企業(yè)的文化與企業(yè)的環(huán)境。非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)以年假為例，其更貼近員工的生活，因平常工作的繁忙致使員工的私人時(shí)間減少，常常需要加班完成工作，忽略了與家人相聚和與自己獨(dú)處的時(shí)間。而帶薪年假的政策，一方面保障了員工正常的收入，另一方面也減輕了員工的工作壓力，有利于員工身心健康的發(fā)展，也會(huì)讓員工感覺到企業(yè)是真的以對(duì)家人的態(tài)度對(duì)待他們，而不是僅把他們看做勞動(dòng)力進(jìn)行壓榨。當(dāng)員工在身心兩方面都得到了應(yīng)得的待遇后，員工會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生更強(qiáng)烈的認(rèn)同感，從而建立起經(jīng)濟(jì)利益之外的情感聯(lián)系，減少員工外流的可能。

企業(yè)也可以建立起一個(gè)穩(wěn)定的薪資提升體系，以業(yè)績(jī)考核與工作年限為標(biāo)準(zhǔn)，以三到五年為一個(gè)階層，對(duì)員工的工資進(jìn)行一定比例的上調(diào)。這種薪資體系的有點(diǎn)在于其覆蓋面比較廣泛，幾乎適用于任何崗位的員工，而且這種薪資提升的方式，能夠讓員工的心更加安定下來。因?yàn)槊扛粢粋€(gè)固定的時(shí)間，薪資漲幅能夠讓員工向下一個(gè)階段繼續(xù)發(fā)展，增加企業(yè)對(duì)員工的留住能力，減小員工的流動(dòng)性，從而降低企業(yè)的工作成本，避免因人才流失而造成的損失。

除上述的薪資激勵(lì)體系之外，企業(yè)還要考慮建構(gòu)長(zhǎng)期的激勵(lì)體制，可以以稍低于市場(chǎng)的價(jià)格向員工發(fā)放一部分企業(yè)的期權(quán)，期權(quán)對(duì)于企業(yè)來說是資金組成的一部分，對(duì)于持有者來說不僅是可以變現(xiàn)的資產(chǎn)，也是身份的一種象征。將企業(yè)期權(quán)低價(jià)售于員工，這樣一方面推進(jìn)了企業(yè)期權(quán)的漲幅，另一方面能讓員工真正地感受到自己是企業(yè)的一分子，感受到自己與企業(yè)是利益相關(guān)者。這個(gè)時(shí)候企業(yè)的未來發(fā)展與自身的經(jīng)濟(jì)利益更加緊密，作為持有人之一會(huì)更加關(guān)注企業(yè)的未來規(guī)劃，也更愿意未來企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)留在企業(yè)中，為企業(yè)建言獻(xiàn)策，為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量。

當(dāng)然，薪資激勵(lì)體系并不是建立后就一勞永逸了，其還需要隨著企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的變化做出新的調(diào)整，這有利于企業(yè)對(duì)未來的規(guī)劃與企業(yè)內(nèi)部對(duì)薪資激勵(lì)體系的監(jiān)督;同時(shí)為了保障薪資激勵(lì)體系能夠真正地實(shí)行，企業(yè)要建立起嚴(yán)格的執(zhí)行計(jì)劃和問責(zé)制度，一旦在實(shí)行過程中出現(xiàn)了問題，要及時(shí)糾正并嚴(yán)肅處理相關(guān)人員，增強(qiáng)員工的信任感。

五、結(jié)語(yǔ)

人才是企業(yè)發(fā)展的命脈，對(duì)于人才來說他們需要得到應(yīng)有的待遇，是一種肯定，也是對(duì)企業(yè)發(fā)展的一種保障。薪資體系的優(yōu)化，正是為了讓人才和企業(yè)雙方找到一個(gè)平衡點(diǎn)，既能滿足人才的薪資要求，又能推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。上文所提到的薪資體系的優(yōu)化方式也許不是最優(yōu)解，但是對(duì)于企業(yè)留住人才，實(shí)現(xiàn)雙贏還是有一定的促進(jìn)作用，企業(yè)的薪資優(yōu)化并不是一蹴而就的，這是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，需要企業(yè)結(jié)合自身的實(shí)際情況，對(duì)已有體系進(jìn)行細(xì)致的優(yōu)化，在提升員工待遇的同時(shí)，激發(fā)其工作積極性，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)。