基于價(jià)值鏈的共享目標(biāo)成本價(jià)格管理體系建設(shè)

李健偉 張毅

內(nèi)蒙古第一機(jī)械集團(tuán)有限公司以全面預(yù)算、財(cái)務(wù)核算及劃小核算單元為抓手，通過建立融合了科研目標(biāo)價(jià)格管理系統(tǒng)、批產(chǎn)目標(biāo)成本管理系統(tǒng)及價(jià)格結(jié)算管理系統(tǒng)的基于價(jià)值鏈的共享目標(biāo)成本價(jià)格管理體系，組建涵蓋多職能的跨部門并行項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)從產(chǎn)品研發(fā)到售后服務(wù)的全價(jià)值鏈過程進(jìn)行目標(biāo)成本價(jià)格管控并以數(shù)據(jù)池的方式在企業(yè)內(nèi)各相關(guān)部門共享數(shù)據(jù)，充分發(fā)揮了財(cái)務(wù)管理工作的價(jià)值創(chuàng)造功效、解決了企業(yè)成本價(jià)格管理工作中的難題、提升了成本管控水平及成本價(jià)格數(shù)據(jù)利用價(jià)值。

[關(guān)鍵詞]成本價(jià)格管理;共享數(shù)據(jù);價(jià)值鏈

內(nèi)蒙古第一機(jī)械集團(tuán)有限公司（簡稱一機(jī)集團(tuán)）隸屬于中國兵器工業(yè)集團(tuán)，始建于1954年，是國家“一五”期間156個(gè)重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目之一，是中國兵器工業(yè)集團(tuán)重點(diǎn)保軍企業(yè)和骨干子集團(tuán)，也是內(nèi)蒙古自治區(qū)最大的裝備制造企業(yè)。公司占地面積110平方公里，資產(chǎn)總額150多億元，職工18000多人。擁有國家級(jí)的企業(yè)技術(shù)中心、企業(yè)國家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室和博士后工作站，形成軍民品整機(jī)和核心零部件的設(shè)計(jì)開發(fā)、工藝研究和計(jì)量檢測、試驗(yàn)?zāi)芰鸵攒囕v傳動(dòng)、懸掛、動(dòng)輔、大型精密結(jié)構(gòu)件和整機(jī)裝配等為核心的一整套綜合機(jī)械裝備制造能力，形成以“專、精、特、優(yōu)”為產(chǎn)業(yè)發(fā)展的模式。經(jīng)過六十多年的發(fā)展，公司已由單一履帶車輛為主的軍工企業(yè)發(fā)展形成以輪履兩大系列車炮一體化軍品和鐵路車輛、石油機(jī)械、車輛零部件、推土機(jī)、專用汽車為主業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，稱為覆蓋包頭、北京、天津、太原、侯馬、深圳等全國重點(diǎn)區(qū)域的跨地區(qū)、股權(quán)多元、軍民結(jié)合、以軍為本、以車為主、軍民品協(xié)調(diào)發(fā)展的重型車輛集團(tuán)。2018年，公司實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入146億元，在中國機(jī)械500強(qiáng)中排名90位。

隨著公司經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司改革改制步伐的不斷加快和公司法人治理結(jié)構(gòu)的不斷完善，公司財(cái)務(wù)管理從原有的單純對(duì)分公司的核算轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)分公司實(shí)行統(tǒng)一管理和內(nèi)部兩級(jí)核算、子公司實(shí)行完全獨(dú)立核算的財(cái)務(wù)管理模式。公司由14個(gè)職能部門、12個(gè)分公司、17個(gè)子公司和20個(gè)參股公司組成。財(cái)務(wù)金融部對(duì)各分、子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行委派制，目前，財(cái)務(wù)金融部已委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人33名到各單位任職，負(fù)責(zé)開展所在單位的財(cái)務(wù)管理工作。

一、建設(shè)背景及意義

（一）宏觀經(jīng)濟(jì)形勢及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行特征

近年來，全球經(jīng)濟(jì)增長放緩，我國經(jīng)濟(jì)在經(jīng)過30年的高速增長之后，進(jìn)入改革發(fā)展的新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行更加注重轉(zhuǎn)方式調(diào)結(jié)構(gòu)，更加注重轉(zhuǎn)型升級(jí)，更加注重提質(zhì)增效。如何與時(shí)俱進(jìn)，與經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求相契合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)工作與財(cái)務(wù)管理的有機(jī)融合，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，提升經(jīng)營管理水平，是大型軍工企業(yè)重要而緊迫的課題。而成本價(jià)格管理作為企業(yè)的一項(xiàng)重要基礎(chǔ)管理工作，關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，是解決上述問題的關(guān)鍵所在。

（二）企業(yè)需解決的管理問題

企業(yè)成本價(jià)格管理過程中需解決許多問題，如產(chǎn)品成本是設(shè)計(jì)出來的，如何優(yōu)化設(shè)計(jì)成本;產(chǎn)品是制造出來的，制造成本是多少;價(jià)格是客戶支付意愿決定的，最有利價(jià)格是多少;實(shí)際成本與目標(biāo)成本有多少差距;企業(yè)擁有大量數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)池的優(yōu)勢在哪，如何以數(shù)據(jù)說話;解決這些問題的關(guān)鍵抓手是什么，等等。

（三）項(xiàng)目建設(shè)總體思路

一機(jī)集團(tuán)運(yùn)用基于價(jià)值鏈的共享目標(biāo)成本價(jià)格管理體系建設(shè)這一創(chuàng)新型管理工具，制定管控目標(biāo)，高效應(yīng)對(duì)企業(yè)管理中存在的各類問題，將管理嵌入流程，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一處理，從產(chǎn)品研發(fā)到售后服務(wù)多處布局，協(xié)同共享，建立數(shù)據(jù)池，發(fā)揮大數(shù)據(jù)優(yōu)勢，以數(shù)據(jù)說話，踐行全價(jià)值鏈精益管控。

（四）項(xiàng)目建設(shè)目的

1.適應(yīng)企業(yè)應(yīng)對(duì)市場變化，提升企業(yè)經(jīng)營能力

面對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)增長速度放緩、技術(shù)變革加快、消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)等市場現(xiàn)狀，許多生產(chǎn)能力在市場上無法實(shí)現(xiàn)，加之社會(huì)成本上升，導(dǎo)致企業(yè)的平均利潤率下降。面對(duì)市場變化的困難，各個(gè)企業(yè)都把降低成本、創(chuàng)新發(fā)展作為企業(yè)生存發(fā)展的主要手段，怎樣通過有效途徑控制成本，增強(qiáng)企業(yè)管理能力，是各個(gè)企業(yè)共同尋找的目標(biāo)，通過在一機(jī)集團(tuán)范圍內(nèi)開展共享目標(biāo)成本價(jià)格管理體系建設(shè)，可以有效地細(xì)化預(yù)算管控指標(biāo)，提高成本核算的精細(xì)度，增加控制成本的手段，更好地適應(yīng)市場的變化。

2.適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)財(cái)務(wù)管理變革，提升會(huì)計(jì)信息質(zhì)量

隨著國內(nèi)外信息技術(shù)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和大數(shù)據(jù)分析的廣泛應(yīng)用，為企業(yè)精細(xì)化、網(wǎng)絡(luò)化管理提供了廣闊的空間，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)大多以財(cái)務(wù)核算為主，以每個(gè)財(cái)務(wù)核算對(duì)象為核算主體，存在著信息溝通不及時(shí)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)利用率不高等現(xiàn)象，不能為決策提供及時(shí)準(zhǔn)確的信息等問題。而運(yùn)用大數(shù)據(jù)思維互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立的共享目標(biāo)成本價(jià)格管理體系，可有效解決企業(yè)管理信息溝通不暢、相關(guān)數(shù)據(jù)信息利用不充分的問題，使管理效能充分發(fā)揮，推動(dòng)企業(yè)的經(jīng)營管理水平穩(wěn)步提升。

3.適應(yīng)全價(jià)值鏈體系化建設(shè)，落實(shí)精益管理戰(zhàn)略

伴隨著企業(yè)發(fā)展的需要，一機(jī)集團(tuán)在內(nèi)部逐步推行全價(jià)值鏈精益管理戰(zhàn)略，對(duì)標(biāo)先進(jìn)企業(yè)查找經(jīng)營管理中存在的不足，增加了企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和發(fā)展后勁。精益財(cái)務(wù)是全價(jià)值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略的重要組成部分，在精益財(cái)務(wù)建設(shè)中，以打造精益財(cái)務(wù)管理體系為重點(diǎn)，推動(dòng)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，通過建設(shè)共享目標(biāo)成本價(jià)格管理體系，重新梳理整合各項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)算、核算、考核數(shù)據(jù)，導(dǎo)入精益管理的理念、工具和方法，達(dá)到有效管控成本費(fèi)用，提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力的目的。

4.適應(yīng)軍品裝備價(jià)格改革，便于軍品價(jià)格測算

一機(jī)集團(tuán)作為傳統(tǒng)的軍工企業(yè)集團(tuán)，軍品產(chǎn)品的價(jià)格一直受到軍方定價(jià)政策的影響。近年來，軍方改革國防科研生產(chǎn)管理和武器裝備采購機(jī)制體制，軍品價(jià)格開始從“事后定價(jià)”向“事前控制”轉(zhuǎn)變，從“單一定價(jià)模式”向“多種定價(jià)模式”轉(zhuǎn)變，從“個(gè)別成本計(jì)價(jià)”向“社會(huì)平均成本計(jì)價(jià)”轉(zhuǎn)變。2019年，隨著《軍品定價(jià)議價(jià)規(guī)則（試行）》（國辦函[2019]11號(hào)）《國防科技工業(yè)科研經(jīng)費(fèi)管理辦法》（財(cái)防[2019]12號(hào)）及《國防科研經(jīng)費(fèi)試制管理辦法》（財(cái)防[2019]18號(hào)）等一系列政策性文件的頒布，軍品裝備定價(jià)由成本加成定價(jià)逐漸向市場定價(jià)、招投標(biāo)合同定價(jià)、審價(jià)協(xié)商定價(jià)等方法轉(zhuǎn)變，科研目標(biāo)價(jià)格成為軍品研制立項(xiàng)階段的一項(xiàng)重要的立項(xiàng)評(píng)審指標(biāo)。隨著軍品價(jià)格改革的不斷深入，科研目標(biāo)價(jià)格的測算和產(chǎn)品成本核算、控制工作的重要性進(jìn)一步提升。

二、建設(shè)內(nèi)涵及做法

（一）項(xiàng)目內(nèi)涵

基于價(jià)值鏈的共享目標(biāo)成本價(jià)格管理體系建設(shè)，是在已有的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算信息化的基礎(chǔ)上，在滿足企業(yè)日常財(cái)務(wù)核算的基礎(chǔ)上，向挖掘財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)深層的經(jīng)濟(jì)價(jià)值轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)工作與財(cái)務(wù)管理有機(jī)融合，突出財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造能力。它以全面預(yù)算、財(cái)務(wù)核算及劃小核算單元為抓手，組建涵蓋多職能的跨部門并行項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)從產(chǎn)品研發(fā)到售后服務(wù)的全價(jià)值鏈過程進(jìn)行目標(biāo)成本價(jià)格管控并以數(shù)據(jù)池的方式在企業(yè)內(nèi)各相關(guān)部門共享數(shù)據(jù)。

在建立共享目標(biāo)成本價(jià)格管理體系過程中，我們深刻感受到無論是落實(shí)全價(jià)值鏈體系化精益財(cái)務(wù)管理，還是推進(jìn)全面預(yù)算、劃小核算單元，實(shí)現(xiàn)企業(yè)費(fèi)用控制和單元效益最大化，對(duì)于企業(yè)來說，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是產(chǎn)品成本的核算和控制，在每一個(gè)看似簡單的企業(yè)利潤和企業(yè)對(duì)外報(bào)價(jià)的數(shù)據(jù)后面，都有千萬個(gè)最小成本單元作為支撐，因此做好科研目標(biāo)價(jià)格測算、產(chǎn)品成本核算和控制工作顯得尤為重要。為此公司實(shí)施了基于價(jià)值鏈的共享目標(biāo)成本價(jià)格管理體系建設(shè)，其中，科研目標(biāo)價(jià)格管理施行分部門，分要素集成目標(biāo)價(jià)格。產(chǎn)品成本核算和控制以建立目標(biāo)成本為基礎(chǔ)，運(yùn)用信息化手段及大數(shù)據(jù)思維，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)的共享、準(zhǔn)確、及時(shí)。

（二）項(xiàng)目實(shí)施要點(diǎn)

在基于價(jià)值鏈的共享目標(biāo)成本價(jià)格管理體系建設(shè)實(shí)施過程中，需注重強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo);建立體系建設(shè)保障措施;引入科研目標(biāo)價(jià)格管理理念;建立產(chǎn)品目標(biāo)成本子系統(tǒng);從多方位核算成本費(fèi)用，規(guī)范了企業(yè)內(nèi)部結(jié)轉(zhuǎn)的流程;增強(qiáng)了數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和決策有用性。

通過共享物流管理子系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)“進(jìn)銷存”模塊與財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)對(duì)接及外協(xié)件材料費(fèi)用的歸集。全面預(yù)算管理工作，已在工作實(shí)踐中得到有效運(yùn)用;作為目標(biāo)成本的應(yīng)用，劃小核算單元子系統(tǒng)，方便快捷地完成基本單元收入、成本、利潤核算;實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算，預(yù)算管控、目標(biāo)成本管理和劃小核算單元工作高度融合統(tǒng)一;促進(jìn)公司業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)管理的融合發(fā)展，發(fā)揮信息化優(yōu)勢，固化管理流程，提升企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力。

（三）項(xiàng)目建設(shè)措施

1.建立科研目標(biāo)價(jià)格管理系統(tǒng)，從設(shè)計(jì)源頭管控成本

科研目標(biāo)成本是在產(chǎn)品的科研設(shè)計(jì)階段就對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本進(jìn)行測算，以達(dá)到對(duì)產(chǎn)品成本事前管理的目的。在科研目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上加上合理的利潤就是科研目標(biāo)價(jià)格，它是軍方或需求方采購預(yù)算的依據(jù)?？蒲心繕?biāo)成本管理的核心是事前算贏、精益管控及數(shù)據(jù)支撐。

（1）科研目標(biāo)成本制定流程

在科研設(shè)計(jì)階段，需要根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)目錄、序時(shí)上報(bào)的成本數(shù)據(jù)和設(shè)計(jì)師系統(tǒng)的改進(jìn)方案等來測算科研目標(biāo)成本。

一機(jī)集團(tuán)將科研目標(biāo)價(jià)格管理體系進(jìn)行整體構(gòu)建，改變過去各相關(guān)部門各自為政，碎片化管理的局限性，從總體上把握科研目標(biāo)價(jià)格的組織測算工作。具體流程為：

A.根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷和歷史數(shù)據(jù)，按功能模塊初步預(yù)測科研產(chǎn)品的直接材料、配套件、加工費(fèi)用等成本項(xiàng)目，同時(shí)考慮其他相關(guān)研發(fā)費(fèi)用，形成概念階段產(chǎn)品成本的預(yù)測。

B.根據(jù)科研初樣車產(chǎn)品BOM、序時(shí)上報(bào)的成本數(shù)據(jù)和設(shè)計(jì)師系統(tǒng)提供的新增及技術(shù)功能改進(jìn)帶來的成本變化，測算初樣車科研目標(biāo)成本。

C.根據(jù)科研初樣車產(chǎn)品目錄、序時(shí)上報(bào)的成本數(shù)據(jù)和實(shí)際生產(chǎn)制造發(fā)生的費(fèi)用，計(jì)算初樣車實(shí)際成本。

匯總對(duì)比上述概念車預(yù)測成本、科研目標(biāo)成本和初樣車實(shí)際成本，分析產(chǎn)品在科研試制階段成本費(fèi)用的使用及控制情況。

（2）健全科研目標(biāo)價(jià)格管理制度

科研目標(biāo)價(jià)格管理是一個(gè)全新的管理理念，一機(jī)集團(tuán)在深入推進(jìn)軍品科研目標(biāo)價(jià)格管理工作的過程中，結(jié)合公司實(shí)際制定了相應(yīng)的《軍品科研產(chǎn)品目標(biāo)價(jià)格管理辦法》。在工作中以集中管理、動(dòng)態(tài)調(diào)整、統(tǒng)籌平衡為價(jià)格制定原則，目標(biāo)價(jià)格相關(guān)數(shù)據(jù)由公司財(cái)務(wù)金融部集中管理。當(dāng)目標(biāo)價(jià)格發(fā)生重大變化時(shí)，由相關(guān)部門提供變化情況的基礎(chǔ)資料，經(jīng)財(cái)務(wù)金融部核算后，向軍方或上級(jí)部門提出調(diào)整目標(biāo)價(jià)格申請(qǐng)。公司在制定目標(biāo)價(jià)格時(shí)，兼顧同類產(chǎn)品的審定價(jià)格，在產(chǎn)品內(nèi)部各主要組成部分的價(jià)格構(gòu)成上達(dá)到平衡，使制定的科研目標(biāo)價(jià)格科學(xué)合理。

（3）開展目標(biāo)價(jià)格管理取得的成效

通過開展軍品科研目標(biāo)價(jià)格管理工作，轉(zhuǎn)變了產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員重技術(shù)指標(biāo)、輕成本效益的現(xiàn)象，強(qiáng)化了“成本是設(shè)計(jì)出來的”理念。在開展軍品科研目標(biāo)價(jià)格管理工作以前，科研技術(shù)部門對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本缺乏整體的規(guī)劃和目標(biāo)，過多地專注于采用新技術(shù)、新工藝，忽略了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，導(dǎo)致產(chǎn)品成本居高不下。自從全面開展軍品科研目標(biāo)價(jià)格管理工作以來，隨著目標(biāo)價(jià)格等概念的宣貫以及軍方相關(guān)的審價(jià)工作的開展，科研、工藝部門已經(jīng)逐步意識(shí)到產(chǎn)品生產(chǎn)成本的重要性，在保證軍方對(duì)產(chǎn)品戰(zhàn)技指標(biāo)及用途需求的前提下，以經(jīng)濟(jì)效益為目的、以成本核算為基礎(chǔ)，將目標(biāo)成本逐級(jí)分解和落實(shí)到具體的設(shè)計(jì)單元，不斷優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，提升產(chǎn)品的性價(jià)比及價(jià)格競爭優(yōu)勢。在某產(chǎn)品的研制過程中，一機(jī)集團(tuán)在滿足產(chǎn)品戰(zhàn)技指標(biāo)的前提下，轉(zhuǎn)換設(shè)計(jì)思路，對(duì)一些備選方案進(jìn)行反復(fù)篩選，充分考慮產(chǎn)品成本因素，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效果。

2.建立批產(chǎn)目標(biāo)成本管理系統(tǒng)，為數(shù)據(jù)共享奠定基礎(chǔ)

批產(chǎn)目標(biāo)成本是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)為保證經(jīng)營利潤的實(shí)現(xiàn)而設(shè)定的一種預(yù)計(jì)成本。目標(biāo)成本表現(xiàn)形式有很多，如計(jì)劃成本、標(biāo)準(zhǔn)成本和定額成本等，一機(jī)集團(tuán)的成本費(fèi)用以定額為基礎(chǔ)進(jìn)行管理，因此選擇定額成本為批產(chǎn)目標(biāo)成本。

（1）批產(chǎn)目標(biāo)成本管理流程

批產(chǎn)目標(biāo)成本管理系統(tǒng)將各部門管理的成本費(fèi)用數(shù)據(jù)，按照管理流程進(jìn)行科學(xué)組織，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理集成化，最大限度的實(shí)現(xiàn)資源共享。批產(chǎn)目標(biāo)成本制定流程為：

A.批產(chǎn)目標(biāo)成本管理系統(tǒng)從基礎(chǔ)數(shù)據(jù)平臺(tái)中讀取車型BOM，建立產(chǎn)品價(jià)格計(jì)算單后，由科研、工藝、運(yùn)營等業(yè)務(wù)部門維護(hù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。系統(tǒng)自動(dòng)將產(chǎn)品基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理模塊與產(chǎn)品物料基本信息進(jìn)行集成，生成滿足各種需求的產(chǎn)品數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)關(guān)系，并通過對(duì)數(shù)據(jù)的動(dòng)態(tài)維護(hù)，保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

B.工藝研究所提供產(chǎn)品零部件的工時(shí)定額，材料定額科負(fù)責(zé)維護(hù)原輔材料的材料名稱、型號(hào)、規(guī)格及單件消耗定額;物采配送中心負(fù)責(zé)維護(hù)外購件的供應(yīng)商及采購單價(jià);精益運(yùn)營管理部、質(zhì)量安全環(huán)保部、各分子公司維護(hù)專用工具工裝、定期試驗(yàn)費(fèi)、理化試驗(yàn)費(fèi)等專項(xiàng)費(fèi)用類數(shù)據(jù);財(cái)務(wù)金融部維護(hù)小時(shí)費(fèi)用率相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

C.財(cái)務(wù)金融部依據(jù)以上數(shù)據(jù)，匯總計(jì)算形成產(chǎn)品目標(biāo)成本初稿。

D.產(chǎn)品目標(biāo)成本初稿經(jīng)討論審核后，形成定稿。

E.將目標(biāo)成本共享至軍品結(jié)算系統(tǒng)中，作為分子公司之間產(chǎn)品內(nèi)部結(jié)算的價(jià)格依據(jù)。

F.將目標(biāo)成本導(dǎo)入到對(duì)外報(bào)價(jià)系統(tǒng)中，做適應(yīng)性調(diào)整后可為產(chǎn)品對(duì)外報(bào)價(jià)提供數(shù)據(jù)支撐，滿足市場化競爭需求。

（2）批產(chǎn)目標(biāo)成本制定過程

批量生產(chǎn)產(chǎn)品的目標(biāo)成本制定是一個(gè)復(fù)雜而系統(tǒng)的過程，需要將一些獨(dú)立的成本要素有機(jī)的整合起來，形成一個(gè)完整的目標(biāo)成本管理體系。目標(biāo)成本制定共由六個(gè)管理子系統(tǒng)組成，分別是：編碼管理、產(chǎn)品BOM管理、材料消耗定額管理、工時(shí)定額管理、采購價(jià)格管理和供應(yīng)商管理子系統(tǒng)。

A.編碼管理

通過產(chǎn)品編碼平臺(tái)為物資編制企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)的唯一編碼，為企業(yè)內(nèi)部其他信息化平臺(tái)提供接口、共享編碼，保證企業(yè)內(nèi)部各個(gè)系統(tǒng)編碼唯一。共享的編碼系統(tǒng)為后期物資出入庫和生產(chǎn)過程中物資編碼掃碼工作提供了基礎(chǔ)。按照不同的物資分類維護(hù)編碼，批量導(dǎo)人物資編碼。（圖1）

B.產(chǎn)品BOM管理

按產(chǎn)品及其功能模塊對(duì)產(chǎn)品BOM進(jìn)行管理，可根據(jù)實(shí)際需求隨時(shí)增加最新產(chǎn)品的功能模塊BOM。根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)車型BOM資料，組合不同狀態(tài)、配置車型BOM（專用、借用功能模塊可根據(jù)需要進(jìn)行配置）。

根據(jù)設(shè)計(jì)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門的需求，快速配置車型，同時(shí)為其他系統(tǒng)提供產(chǎn)品數(shù)據(jù)，是編制計(jì)劃、配套和領(lǐng)料、進(jìn)行加工過程的跟蹤、采購和外協(xié)管理的依據(jù)。BOM以樹型結(jié)構(gòu)顯示，逐級(jí)向下層分解至最小生產(chǎn)單元，并能根據(jù)需求進(jìn)行“增刪改”。（圖2）

C.材料消耗定額管理

對(duì)零部件材料按照型材、板材、鑄件、鍛件、橡膠件和輔助材料等進(jìn)行分類管理。材料消耗定額的制定，包括材料的使用量和必要的工藝性損耗及廢料數(shù)量，主要是為了利用定額這個(gè)經(jīng)濟(jì)杠桿，對(duì)物資消耗進(jìn)行控制和監(jiān)督，達(dá)到降低物耗和節(jié)約成本的目的。

材料消耗定額是正確核算各類材料需要量，編制材料物資供應(yīng)計(jì)劃的重要依據(jù);也是有效組織發(fā)料，監(jiān)督材料物資有效使用的工作標(biāo)準(zhǔn)。圖3、圖4為不同零件的材料消耗量。

D.工時(shí)定額管理

工時(shí)定額是完成一個(gè)零部件加工工序所需要的時(shí)間，它是勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)。根據(jù)工時(shí)定額可以安排生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，進(jìn)行成本核算，確定設(shè)備數(shù)量和人員編制，規(guī)劃生產(chǎn)面積。實(shí)現(xiàn)對(duì)零部件每道工序加工費(fèi)用的統(tǒng)計(jì)。按工序維護(hù)零件部件的單件工時(shí)定額。并結(jié)合小時(shí)費(fèi)用率核算單個(gè)零部件的工時(shí)費(fèi)用。（圖5）

E.外協(xié)件、原材料采購價(jià)格維護(hù)

依據(jù)不同的外協(xié)件種類，原材料種類，可在系統(tǒng)中維護(hù)相應(yīng)的采購價(jià)格。（圖6、圖7）

F.供應(yīng)商管理

在維護(hù)價(jià)格的同時(shí)維護(hù)供應(yīng)商?？商峁┎煌囆椭懈鱾€(gè)供應(yīng)商所供應(yīng)的物資明細(xì)，并在報(bào)價(jià)單中統(tǒng)計(jì)各個(gè)供應(yīng)商所提供物資的匯總金額?？捎糜诜治龉?yīng)商單臺(tái)費(fèi)用占比及同一個(gè)零件不同供應(yīng)商價(jià)格費(fèi)用的對(duì)比。單一供應(yīng)商提供多種采購物資的匯總明細(xì)。（圖8）

多個(gè)供應(yīng)商提供相同或同類型物資的匯總明細(xì)，可以按照不同的供應(yīng)商列示相同外協(xié)件的采購價(jià)格，以便于從中選擇適合的供應(yīng)商。（圖9）

（3）目標(biāo)成本的分類匯總

A.按功能模塊匯總

按產(chǎn)品功能模塊分析價(jià)格，進(jìn)行目標(biāo)成本分組管理，使成本控制便于從不同功能用途的組別展開。（圖10）

（4）分單位匯總

按照產(chǎn)品分單位匯總，可實(shí)現(xiàn)各單位加工工序費(fèi)用的匯總統(tǒng)計(jì)，按照每個(gè)工序所用工時(shí)定額乘以小時(shí)費(fèi)用率，匯總計(jì)算出各工序的加工費(fèi)費(fèi)用，便于從各工序人手控制成本費(fèi)用。（圖11）

（5）建立物流管理模塊，及時(shí)歸集成本

目標(biāo)成本管理系統(tǒng)與材料計(jì)劃采購子系統(tǒng)融合，按采購物資種類核算領(lǐng)用的物資，提高了外購成本核算的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。（圖12）

通過需求計(jì)劃生成采購計(jì)劃，在軟件的幫助下減小工作量，規(guī)范流程，打通采購的各個(gè)環(huán)節(jié)：采購計(jì)劃

自動(dòng)生成采購訂單生成驗(yàn)收及到貨通知單最后形成采購的執(zhí)行情況，形成一個(gè)完整的物資采購、領(lǐng)用信息化模塊，實(shí)現(xiàn)外購材料成本的及時(shí)準(zhǔn)確歸集。（圖13）

（6）建立成本管理體系，適應(yīng)市場化變化

初步建立了產(chǎn)品BOM的算法模型（如圖14），可以及時(shí)完成以客戶需求為基準(zhǔn)的任意車型產(chǎn)品目標(biāo)成本計(jì)算和銷售報(bào)價(jià)測算。將采購?fù)獠渴袌鰞r(jià)格因素導(dǎo)入內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)，將整車市場銷售價(jià)格分解為部件的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部制造成本與“采購、銷售”兩頭市場價(jià)格掛鉤機(jī)制。

建立了市場倒逼目標(biāo)成本管理模式。一方面設(shè)計(jì)了市場反推參數(shù)，使整個(gè)系統(tǒng)能夠及時(shí)完成以市場終端銷售價(jià)為標(biāo)桿的目標(biāo)成本測算;另一方面，開發(fā)了供應(yīng)商管理模塊，將產(chǎn)品零部件逐一與供應(yīng)商對(duì)應(yīng)，實(shí)現(xiàn)了按供應(yīng)商分解單臺(tái)成本的配

（7）對(duì)某產(chǎn)品進(jìn)行目標(biāo)成本管理，有效降低生產(chǎn)成本

開展某產(chǎn)品整機(jī)目標(biāo)成本管理活動(dòng)。財(cái)務(wù)金融部門與各相關(guān)部門聯(lián)合，對(duì)某產(chǎn)品根據(jù)現(xiàn)行生產(chǎn)技術(shù)條件和近期的成本費(fèi)用水平，對(duì)車型的產(chǎn)品BOM、工時(shí)定額、材料定額、原材料價(jià)格、工藝路線等價(jià)格構(gòu)成要素進(jìn)行了維護(hù)和更新，由于此項(xiàng)工作涉及的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)較多，技術(shù)改進(jìn)對(duì)零部件價(jià)格的影響較大，給活動(dòng)的開展帶來了難度，為了確保各項(xiàng)數(shù)據(jù)資料的準(zhǔn)確性，與相關(guān)人員逐一進(jìn)行了核對(duì)、校驗(yàn)，并且邀請(qǐng)專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行合理性核查，有效地促進(jìn)了活動(dòng)的開展。通過一系列的工作，取得了單臺(tái)成本降低一萬多元的經(jīng)濟(jì)效果。（表1）

3.建立價(jià)格結(jié)算管理系統(tǒng)，提高內(nèi)部結(jié)算質(zhì)量

在2016年開發(fā)了軍品價(jià)格結(jié)算管理信息系統(tǒng)，它可以準(zhǔn)確地按目標(biāo)成本進(jìn)行價(jià)格結(jié)算，對(duì)各分、子公司實(shí)際成本偏離目標(biāo)成本的金額進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，找出成本管理中存在的漏洞和不足，以便采取有針對(duì)性的措施修正偏差。（圖15）

（1）軍品價(jià)格結(jié)算管理系統(tǒng)的工作流程（圖16）

A.建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)池。成本結(jié)算系統(tǒng)從目標(biāo)成本信息系統(tǒng)中引入目標(biāo)成本，作為零部件結(jié)算價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。導(dǎo)人生成大綱年度產(chǎn)量，作為結(jié)算數(shù)量的總數(shù)警戒線。

B.轉(zhuǎn)出產(chǎn)品方（收款單位）發(fā)起單據(jù)，可直接從物流系統(tǒng)引入半成品轉(zhuǎn)移單據(jù)。

C.接收產(chǎn)品方（付款單位）審核接收產(chǎn)品數(shù)量以及單據(jù)的相關(guān)信息正確性，同時(shí)進(jìn)行是否超定額付款稽核。

D.付款單位審核通過后，同時(shí)形成收款單位的銷售清單和付款單位的接收清單。

E.及時(shí)進(jìn)行實(shí)際成本與目標(biāo)價(jià)格的對(duì)比分析，持續(xù)修正完善，促進(jìn)實(shí)際成本向目標(biāo)成本靠攏。

F.年底形成電子盤點(diǎn)表，進(jìn)行賬實(shí)核對(duì)。

（2）價(jià)格結(jié)算管理系統(tǒng)的運(yùn)行過程

A.在軍品價(jià)格結(jié)算系統(tǒng)中，付款單位收到零部件后，點(diǎn)擊付款單據(jù)管理的付款單據(jù)接收模塊，選擇需要審核的單位，找出材料清單。

B.付款單位根據(jù)材料清單中轉(zhuǎn)入的零部件對(duì)應(yīng)的車型，查找車型零部件裝配數(shù)量。

C.依托本年報(bào)表定額與實(shí)際結(jié)算比較模塊，查詢的車型，進(jìn)行目標(biāo)成本與實(shí)際結(jié)算成本的比較。

D.核算某種車型完成全年任務(wù)量需要裝配的零部件數(shù)量。

E.系統(tǒng)根據(jù)全年目標(biāo)任務(wù)量與實(shí)際轉(zhuǎn)入產(chǎn)品數(shù)量進(jìn)行對(duì)比，自動(dòng)匯總出數(shù)量，提示付款單位存在數(shù)量差異，進(jìn)而查找數(shù)量差異形成的原因。

F.經(jīng)過進(jìn)一步改善后的價(jià)格結(jié)算系統(tǒng)，可以實(shí)現(xiàn)按車型歸集全部結(jié)轉(zhuǎn)來的外協(xié)件成本和單臺(tái)外協(xié)件成本。

（3）價(jià)格結(jié)算管理系統(tǒng)的匯總統(tǒng)計(jì)分析功能強(qiáng)大

實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本與實(shí)際成本的對(duì)比，定期對(duì)標(biāo)分析，加強(qiáng)過程管控和異常成本管理。按全年生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)算的金額與實(shí)際結(jié)算的金額進(jìn)行對(duì)比分析，結(jié)算系統(tǒng)可以分別匯總出各車型的數(shù)量差異和金額差異，并根據(jù)管理需要對(duì)形成的差異進(jìn)行具體分析，以發(fā)現(xiàn)實(shí)際成本在運(yùn)行中存在的偏差的原因。

（四）項(xiàng)目建設(shè)主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)

一機(jī)集團(tuán)對(duì)原有的成本價(jià)格管理流程進(jìn)行分析后，將不必要的流程刪除、將繁瑣且不增值的流程簡化、將彼此孤立的流程集成并通過建立數(shù)據(jù)共享中心實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)成本價(jià)格數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)互通，企業(yè)內(nèi)部由職能型組織向流程型組織過渡。

在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)階段，打破現(xiàn)有的科研、工藝部門獨(dú)立開發(fā)設(shè)計(jì)的流程，引入并行設(shè)計(jì)工程理念，成立由科研、工藝部門主導(dǎo)，財(cái)務(wù)、銷售、采購、質(zhì)量、生產(chǎn)等多部門協(xié)同的項(xiàng)目并行設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)，在關(guān)注軍品研制經(jīng)費(fèi)的同時(shí)，大力開展精益研發(fā)工作。在滿足軍方對(duì)裝備的技戰(zhàn)術(shù)要求的前提下，利用數(shù)字化設(shè)計(jì)和仿真技術(shù)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、質(zhì)量控制、供應(yīng)商選擇等同步進(jìn)行，充分運(yùn)用成熟的技術(shù)、工藝、檢驗(yàn)測量方法，通過加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化、系列化、通用化、模塊化設(shè)計(jì)，從源頭上控制軍品的生產(chǎn)成本，提升產(chǎn)品的競爭力。

在產(chǎn)品的生產(chǎn)制造階段，項(xiàng)目并行設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)深入?yún)⑴c生產(chǎn)制造過程，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案、工藝規(guī)程等進(jìn)行實(shí)物比測分析，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)進(jìn)行調(diào)整;針對(duì)產(chǎn)品配套件供貨不及時(shí)，導(dǎo)致等待浪費(fèi)的情況，項(xiàng)目并行設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)在考慮替代方案的同時(shí)，加強(qiáng)與供應(yīng)商的協(xié)調(diào)溝通力度，從付款條件方面制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，促進(jìn)產(chǎn)品齊套性的目標(biāo)達(dá)成;運(yùn)用質(zhì)量管理工具，開展并行質(zhì)量工程，在提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，降低產(chǎn)品的制造成本。

在產(chǎn)品的售后保障階段，由銷售及售后服務(wù)部門收集產(chǎn)品的使用情況、故障信息及部隊(duì)對(duì)產(chǎn)品的改進(jìn)建議，通過并行設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)及數(shù)據(jù)共享中心，將以上信息傳遞到企業(yè)各職能單位，促進(jìn)各單位的技術(shù)改進(jìn)及管理提升。

通過流程再造，形成以用戶需求為導(dǎo)向，適應(yīng)市場競爭環(huán)境，結(jié)構(gòu)扁平化，全員參與創(chuàng)新，信息資源共享的目標(biāo)成本價(jià)格管理流程，大幅提升企業(yè)的核心競爭力，為實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展奠定基礎(chǔ)。（詳見圖17）

三、建設(shè)成效及貢獻(xiàn)

（一）項(xiàng)目建設(shè)成效

1.與全面預(yù)算相融合，積極發(fā)揮成本費(fèi)用管控作用

將共享的目標(biāo)成本價(jià)格體系融入預(yù)算管理中，確保了預(yù)算信息的及時(shí)和準(zhǔn)確，預(yù)算的基礎(chǔ)是信息，邊界制定的基礎(chǔ)是信息，考核評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)也是信息。為了提升預(yù)算管理的管控作用，結(jié)合公司的實(shí)際情況，兌現(xiàn)使用的財(cái)務(wù)核算軟件進(jìn)行優(yōu)化和完善，最終采取了項(xiàng)目編碼的方法，將共享目標(biāo)成本價(jià)格數(shù)據(jù)嵌入到財(cái)務(wù)核算的管理系統(tǒng)中，確保了預(yù)算信息的及時(shí)準(zhǔn)確。2019年通過深入分析2018年集團(tuán)公司經(jīng)營發(fā)展中存在的突出問題，在成本費(fèi)用管控上，將各職能部門、各生產(chǎn)單元的具體操作分為效益指標(biāo)資產(chǎn)運(yùn)行狀況指標(biāo)、職工人均指標(biāo)、科技投入指標(biāo)等4大類指標(biāo)，共計(jì)31個(gè)項(xiàng)點(diǎn)，以滿足集團(tuán)公司保持經(jīng)營規(guī)模穩(wěn)步增長、經(jīng)濟(jì)運(yùn)營質(zhì)量不斷改善和總體制造成本率和成本費(fèi)用率科學(xué)管控的目標(biāo)要求。

2.與劃小核算單元相融合，增強(qiáng)基本單元經(jīng)濟(jì)效益核算

充分利用共享目標(biāo)成本價(jià)格管理系統(tǒng)，搭建了依托于共享目標(biāo)成本價(jià)格管理系統(tǒng)的劃小核算單元的管控模式，使劃小核算單元管控指標(biāo)與共享目標(biāo)成本價(jià)格管理系統(tǒng)信息共享，將公司目標(biāo)成本費(fèi)用指標(biāo)細(xì)化為各類基本業(yè)務(wù)單元的成本指標(biāo)，能及時(shí)準(zhǔn)確核算其價(jià)值創(chuàng)造能力，增強(qiáng)了劃小核算單元經(jīng)濟(jì)效益核算的積極性和科學(xué)性。將現(xiàn)有的會(huì)計(jì)核算體系進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷?，?shí)現(xiàn)劃小核算單元臺(tái)賬與集團(tuán)化業(yè)財(cái)一體管控平臺(tái)對(duì)接，形成完整的財(cái)務(wù)報(bào)告體系。

通過共享目標(biāo)成本價(jià)格管理體系建設(shè)，規(guī)范了核算單元中成本費(fèi)用、內(nèi)部結(jié)轉(zhuǎn)價(jià)格等管控指標(biāo)的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一了核算口徑，將目標(biāo)成本中的可控費(fèi)用與劃小核算單元的管控指標(biāo)相融合，以實(shí)現(xiàn)各劃小核算單元小目標(biāo)的完成促成集團(tuán)公司大目標(biāo)的完成，形成影響基本單元效益全部因素的確認(rèn)機(jī)制和管控流程。推行“誰發(fā)生，誰承擔(dān)”的費(fèi)用目標(biāo)責(zé)任制和“主控部門監(jiān)督，主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)”的費(fèi)用管控機(jī)制，可在預(yù)算基礎(chǔ)上大幅節(jié)約可控費(fèi)用，提升集團(tuán)公司劃小核算單元價(jià)值的創(chuàng)造能力。

3.為軍品報(bào)價(jià)、審價(jià)、議價(jià)提供堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)

軍品價(jià)格的高低直接關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展，各軍工企業(yè)都高度重視這項(xiàng)工作，但軍品定價(jià)工作往往要求提供大量的價(jià)格資料、時(shí)間緊迫。以前編制軍品價(jià)格資料時(shí)，無法保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性;建設(shè)共享目標(biāo)成本價(jià)格管理系統(tǒng)后，可以全面系統(tǒng)的匯總產(chǎn)品發(fā)生的各項(xiàng)成本費(fèi)用情況，為定型產(chǎn)品的軍品報(bào)價(jià)、審價(jià)、議價(jià)提供詳實(shí)、完整的基礎(chǔ)資料。共享目標(biāo)成本價(jià)格管理系統(tǒng)，可以反映全過程、全生產(chǎn)要素的消耗情況，使科研產(chǎn)品目標(biāo)價(jià)格在每個(gè)科研試制過程和每個(gè)科研零件改進(jìn)過程中的成本都能準(zhǔn)確反映出來，在科研產(chǎn)品涉及部分借用定型產(chǎn)品的零部件價(jià)格時(shí)，可以實(shí)現(xiàn)快速的數(shù)據(jù)提取可以較好地滿足科研產(chǎn)品報(bào)價(jià)的要求。2018年，我公司先后接受了陸軍裝備部5個(gè)審價(jià)組、空軍后勤保障部1個(gè)審價(jià)組的價(jià)格審查，完成了武警邊防部隊(duì)某維和產(chǎn)品等多個(gè)定型產(chǎn)品、科研產(chǎn)品目標(biāo)價(jià)格的報(bào)價(jià)及價(jià)格審查工作，軍品報(bào)價(jià)、審價(jià)、定價(jià)、議價(jià)、競爭性談判等價(jià)格工作均達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，為集團(tuán)公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定了結(jié)實(shí)的基礎(chǔ)。

4.實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部結(jié)算的網(wǎng)絡(luò)化管理

實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部價(jià)格結(jié)算的網(wǎng)絡(luò)化管理，在共享目標(biāo)成本價(jià)格體系下，集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算價(jià)格依據(jù)加工路線逐步累加編制，各工序的價(jià)格在結(jié)算管理系統(tǒng)中得到全方位的體現(xiàn)，在集團(tuán)公司全面推行電子小票、二維碼掃碼結(jié)算的情況下，由過去傳統(tǒng)的人工填制小票并送達(dá)對(duì)方，經(jīng)對(duì)方確認(rèn)后再辦理內(nèi)部結(jié)算的繁瑣過程，轉(zhuǎn)變?yōu)樵诠蚕淼捏w系下二維碼掃碼、點(diǎn)擊鼠標(biāo)來完成，減少了大量的重復(fù)性人工勞動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了信息流、物資流與資金流的高度統(tǒng)一，使企業(yè)管理水平和工作效率得到極大提升。

5.發(fā)揮共享價(jià)格優(yōu)勢滿足上市要求

一機(jī)集團(tuán)整體上市后，需要按證監(jiān)會(huì)要求及時(shí)報(bào)送年度報(bào)告、中期報(bào)告和季度報(bào)告。共享目標(biāo)成本價(jià)格系統(tǒng)可以方便、快捷地核算產(chǎn)品成本，滿足企業(yè)整體上市后對(duì)報(bào)表報(bào)送及時(shí)性、準(zhǔn)確性的要求。企業(yè)整體上市后，企業(yè)的市值管理和價(jià)值創(chuàng)造將成為財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，共享目標(biāo)成本價(jià)格系統(tǒng)可以提供系統(tǒng)全面的成本價(jià)格資料，提供各種產(chǎn)品的毛利率構(gòu)成情況，為企業(yè)的市值管理提供重要基礎(chǔ)。共享目標(biāo)成本價(jià)格系統(tǒng)可以提供產(chǎn)品全鏈條的目標(biāo)成本價(jià)格資料，使成本管理向上延伸，與科研目標(biāo)成本對(duì)接，做好新產(chǎn)品科研階段成本管控，提前鎖定產(chǎn)品獲利空間。在定型產(chǎn)品成本管理中，找出產(chǎn)品生產(chǎn)過程整合所能創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益和加強(qiáng)成本控制薄弱環(huán)節(jié)的管理，充分挖掘企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)效益的潛力。

6.提升管理水平創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益

基于價(jià)值鏈的共享目標(biāo)成本價(jià)格管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的成本價(jià)格信息在集團(tuán)公司內(nèi)部的相互融通，提高了信息的利用價(jià)值，最大限度地發(fā)揮了成本價(jià)格數(shù)據(jù)在各個(gè)產(chǎn)品鏈條的價(jià)值創(chuàng)造能力;共享目標(biāo)成本價(jià)格管理系統(tǒng)，可以反映全過程全生產(chǎn)要素的消耗情況，使以消滅浪費(fèi)、不斷改善、去除無效作業(yè)環(huán)節(jié)、減少和降低大量庫存和在制品為內(nèi)容的精益管理思想在每個(gè)生產(chǎn)過程中都可以體現(xiàn)出來，可以對(duì)各環(huán)節(jié)的價(jià)值增值進(jìn)行準(zhǔn)確核算，對(duì)那些無效的、沒有價(jià)值增值的環(huán)節(jié)進(jìn)行壓縮和調(diào)整，提高整個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。通過基于價(jià)值鏈的共享目標(biāo)成本價(jià)格管理體系建設(shè)，最大限度地調(diào)動(dòng)了各分子公司合理利用材料套裁、充分利用邊角余料，提高加工效率，合理組織加工批量，提高生產(chǎn)者的熟練程度和加工技能，降低產(chǎn)品的加工費(fèi)用的積極性。圍繞“提高效率、提升質(zhì)量、降低成本”目標(biāo)要求，對(duì)各單位進(jìn)行指標(biāo)分解落實(shí)并有效組織實(shí)施，2018年通過降低材料消耗量、提高加工效率等方式，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益1519.30萬元，預(yù)計(jì)2019年創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益1385萬元，為一機(jī)集團(tuán)完成全年經(jīng)營目標(biāo)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）展望與啟示

從基于價(jià)值鏈的共享目標(biāo)成本價(jià)格管理思路出發(fā)，經(jīng)過不斷探索，一機(jī)集團(tuán)最大限度地將財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新思路和公司管理需求相融合，進(jìn)而為創(chuàng)建以共享目標(biāo)成本價(jià)格管理、全面預(yù)算、財(cái)務(wù)核算和劃小核算單元為基礎(chǔ)的多維集成財(cái)務(wù)共享管理體系打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。多維集成財(cái)務(wù)共享管理體系以公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)及年度經(jīng)營目標(biāo)為引領(lǐng);全面預(yù)算和共享目標(biāo)成本價(jià)格管理信息系統(tǒng)為整個(gè)體系運(yùn)行保障;體系運(yùn)行以決策控制、成本競爭力管理和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)約束為關(guān)鍵支撐環(huán)節(jié)，以提升企業(yè)全鏈條的價(jià)值創(chuàng)造，確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一機(jī)集團(tuán)將進(jìn)一步深化財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理工作的價(jià)值創(chuàng)造功效，解決企業(yè)成本價(jià)格管理工作中的難題，提升成本管控水平及成本價(jià)格數(shù)據(jù)利用價(jià)值，為企業(yè)高質(zhì)量的發(fā)展保駕護(hù)航。