相關(guān)心理效應(yīng)在企業(yè)員工激勵中的應(yīng)用探究

杜桂怡　陳美玲　江偉

【摘要】隨著企業(yè)文化的不斷發(fā)展，人們從“經(jīng)濟(jì)人”到“社會人”、“復(fù)雜人”的進(jìn)一步演變，管理者越發(fā)重視員工的發(fā)展，激發(fā)他們的潛能，激勵他們前進(jìn)。人是一個復(fù)雜的高級動物，在企業(yè)中員工的需求不斷發(fā)生變化，企業(yè)的激勵措施逐漸呈現(xiàn)出員工激勵缺乏吸引性、員工激勵缺乏傾斜性、員工激勵缺乏階段性等問題。本文通過運(yùn)用海潮效應(yīng)、二八效應(yīng)、保齡球效應(yīng)、衡山法則、貝爾效應(yīng)等心理效應(yīng)針對關(guān)鍵人才實(shí)施激勵，讓激勵的效果在員工身上發(fā)揮最大的作用，從而促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展，給企業(yè)的人力資源管理提供重要參考。

【關(guān)鍵詞】心理效應(yīng)? 員工激勵? 應(yīng)用探究

在以人為本的管理理念下，企業(yè)想要能夠達(dá)到穩(wěn)定、長遠(yuǎn)的發(fā)展是離不開人的。許多企業(yè)紛紛開始進(jìn)行激勵體制的改革，但常常未能有針對性地解決激勵體制中存在的問題，導(dǎo)致改革效果不佳，甚至在一定程度上影響了企業(yè)的穩(wěn)定性。俗話說：“心之所向，人之即往”。如果能夠能在心理層面攻破員工的防線，探尋員工的真正需求，可以使員工激勵的有效性達(dá)到最大化。如果在激勵模塊下功夫，那么就能達(dá)到了相應(yīng)的激勵效果。眾所周知這是個假命題，不是只要下了功夫就能有相應(yīng)的激勵效果的，這也是我們?yōu)槭裁匆獜母鱾€方面、各個層次深入分析，才對員工實(shí)行激勵的重要原因。

一、企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀及問題

（一）員工激勵缺乏吸引性

具有吸引性的激勵可以引導(dǎo)員工有激情地朝既定的目標(biāo)前進(jìn)?，F(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)的激勵措施一般分為物質(zhì)激勵和精神激勵，但企業(yè)的激勵措施往往會忽視了精神激勵，所給予的物質(zhì)激勵也難以達(dá)到員工所期望的。這便會導(dǎo)致員工激勵不到位，出現(xiàn)工作效率低、工作質(zhì)量不高，對企業(yè)產(chǎn)生不滿情緒，甚至?xí)霈F(xiàn)優(yōu)秀人才流失的現(xiàn)象。一些企業(yè)還會把激勵視為成本，不愿在員工激勵上投資精力和財力，更不愿了解員工所期待的激勵是什么，無法正確認(rèn)識具有吸引力的激勵措施所帶來的益處，阻礙了員工的進(jìn)步和企業(yè)的發(fā)展。

（二）員工激勵缺乏傾斜性

一個優(yōu)秀的企業(yè)絕不是單打獨(dú)斗出來的，靠的是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理，此類企業(yè)間的競爭也可以理解成是核心的人才的競爭。要想企業(yè)的利潤呈冪函數(shù)性增長而不是倒U型函數(shù)性增長的話，那么企業(yè)就一定要把這部分核心人才留下來，對這部分人進(jìn)行不一樣的激勵。但是在現(xiàn)在的企業(yè)中往往還是存在一部分企業(yè)實(shí)行“一刀切”式激勵，大家的激勵方式都是一樣的，只是存在激勵程度的不同，而沒有對這少部分核心人才進(jìn)行人才定位，沒能給予更加高級的傾斜化、定制化等全方位的激勵。如果一個企業(yè)長時間都實(shí)行這種方式而沒有改變的話，那么人才的流失只是時間的問題。

（三）員工激勵缺乏階段性

一個成熟穩(wěn)重、運(yùn)籌帷幄的商場精英也是從剛畢業(yè)的職場小白走過來的，在這個過程中會經(jīng)歷過不同的階段，從剛剛?cè)肼毜臏?zhǔn)備適應(yīng)期到對工作業(yè)務(wù)嫻熟的發(fā)展期再到想要實(shí)現(xiàn)自己的價值的創(chuàng)造期。每個階段都有不同的需求，但是現(xiàn)在的企業(yè)往往沒有分得那么清楚，而是如出一轍，各個階段的員工都采用同一種物質(zhì)激勵、精神激勵），一般情況下企業(yè)在員工在剛剛找到工作的準(zhǔn)備適應(yīng)期給與員工口頭獎勵、精神激勵、獎金等比較低級的激勵會到激勵的效果，但是如果員工已經(jīng)在企業(yè)工作超過5年或者更久，也就進(jìn)入了下一個工作階段，這時再實(shí)行這些比較低級的激勵的話，那么它的激勵效果肯定是呈現(xiàn)一種下滑的趨勢的，所以對員工進(jìn)行激勵把握住階段性是很有必要的，這也是現(xiàn)在企業(yè)在激勵方面所欠。

二、相關(guān)心理效應(yīng)的科學(xué)內(nèi)涵

心理效應(yīng)體現(xiàn)在社會生活中人物的心理現(xiàn)象或行為動機(jī)、事情的發(fā)生或影響，會給其他人或者事物產(chǎn)生變化或帶來連鎖效應(yīng)。心理效應(yīng)若能得到好的運(yùn)用，將會對企業(yè)員工帶來質(zhì)的提升。根據(jù)激勵的本質(zhì)特征，發(fā)現(xiàn)海潮效應(yīng)、二八效應(yīng)、保齡球效應(yīng)、橫山法則、貝爾效應(yīng)等心理效應(yīng)與企業(yè)員工激勵體系間存在本質(zhì)上的轉(zhuǎn)換關(guān)系，把心理效應(yīng)和員工激勵相結(jié)合將會達(dá)到意想不到的效果。

1.海潮效應(yīng)，源于海水因天體的引力而涌起，引力大則出現(xiàn)大潮，引力小則出現(xiàn)小潮，引力過弱則無潮。企業(yè)的激勵體制對員工也具有同樣的作用，企業(yè)通過制定具有吸引性的激勵措施，滿足員工需求，可以加大企業(yè)對人才的吸引力。

2.二八效應(yīng)，是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家兼社會學(xué)家維弗利度·帕累托所提出的。一般情形下，產(chǎn)出或報酬是由少數(shù)的原因、投入和努力所產(chǎn)生的。就如企業(yè)80%的利潤，大多是由20%的核心員工創(chuàng)造出來的，體現(xiàn)出激勵措施要有傾斜性指少量的重要因子便能控制大量的成果。

3.保齡球效應(yīng)，源于保齡球教練對隊(duì)員給予積極鼓勵或消極鼓勵，所帶來的效果的有極大的不同。心理學(xué)家研究證明，積極鼓勵和消極鼓勵之間具有不對稱性。這也是一種自然的演變過程，就如受過處罰的員工學(xué)會逃避處罰，受到積極鼓勵的員工會增加正確行為的出現(xiàn)頻率。

4.橫山法則，是由日本社會學(xué)家橫山寧夫提出。他認(rèn)為自發(fā)的才是最有效的，激勵員工自發(fā)地工作最有效并持續(xù)不斷的控制不是強(qiáng)制，而是觸發(fā)個人內(nèi)在的自發(fā)控制，總結(jié)就是指的是觸發(fā)員工內(nèi)在的自發(fā)控制因子是激勵員工自發(fā)開展工作最有效的方法之一。

5.貝爾效應(yīng)，是由美國學(xué)者貝爾提出。在水晶和生物化學(xué)領(lǐng)域富有極高天賦的貝爾，本可通過自己的努力獲得過人成就， 但他卻愿意提出各種開拓性的課題提出來， 指引別人登上了科學(xué)高峰。指管理者要以大局為重，放手用才，這能激發(fā)出內(nèi)心的成就源動力和伯樂精神，從而產(chǎn)生內(nèi)在激勵效果。

三、相關(guān)心理效應(yīng)在企業(yè)員工激勵中的應(yīng)用探究

（一）運(yùn)用“海潮效應(yīng)”，實(shí)行吸引性激勵，提高工作效率

海潮效應(yīng)反映出天體引力越大，海潮越大。海潮的大小受天體引力影響，而員工的工作目標(biāo)、工作激情是受激勵影響。從海潮效應(yīng)帶給我們的啟示中，可知實(shí)施具有吸引性的激勵措施，企業(yè)可以從以下三方面入手：一是深入了解和分析員工的激勵需求，制定具有吸引性的物質(zhì)激勵，可以通過物質(zhì)激勵層次化、結(jié)合崗位性質(zhì)和績效考核情況制定多種分配機(jī)制、鼓勵技術(shù)入股和利潤提成等措施實(shí)現(xiàn);二是重視精神激勵，從精神上激發(fā)員工的工作動力，滿足員工的尊重需要，可以通過合理擴(kuò)大權(quán)力、升遷職位、嘉獎突出貢獻(xiàn)者、制定個性徽章、管理者給予更多關(guān)懷等方面實(shí)施;三是正確了解員工的激勵需求，完善人才激勵機(jī)制。前兩點(diǎn)是眾多企業(yè)能做到的、普遍性的激勵措施，但我們?nèi)孕枭钊肓私獗侥Ｐ拖?，員工潛在的激勵需求。企業(yè)若能發(fā)現(xiàn)這些潛在激勵需求，帶有著強(qiáng)大的吸引力，將從根源上激發(fā)起員工的工作激情。

（二）運(yùn)用“二八效應(yīng)”，實(shí)行傾斜性激勵，留住關(guān)鍵人才

二八效應(yīng)對于企業(yè)來說，多數(shù)的利潤都是由少數(shù)人創(chuàng)造的，這里的少數(shù)人從另外一個層面來說也是企業(yè)的財富，從二八定律帶來的啟示可知，企業(yè)一定要對這部分人做好傾斜性的激勵，使他們愿意繼續(xù)為公司創(chuàng)造更高的效益。企業(yè)可以從以下三個方面進(jìn)行著手：一是對這部分核心人員進(jìn)行人才定位與分層，利用公司自身的人力資源管理部門或者借助外部的優(yōu)秀人才測評公司進(jìn)行輔助，通過員工給公司帶來的效益，工作態(tài)度等多個方面進(jìn)行公平合理的客觀評價從而對員工進(jìn)行等級的分析，確定出較高等級的人員再進(jìn)行人才梯隊(duì)的組建，引導(dǎo)員工心里明確公司對他們的重視程度。二是把核心人員的職業(yè)生涯規(guī)劃與公司的發(fā)展戰(zhàn)略方向所需要的人才掛鉤，給員工一種我與企業(yè)是統(tǒng)一戰(zhàn)線的，給公司創(chuàng)造的利潤也是給自己創(chuàng)造的，創(chuàng)造的越多獲得的就越多的感受。三是對核心人才進(jìn)行“量身打造”的培養(yǎng)計劃，人們常說：“想要看出你在一個企業(yè)的地位，就看企業(yè)愿意花多少錢在你身上?！边@也就說明了“量身打造”的定制化培養(yǎng)，會讓員工覺得自己是被偏愛的那一個，相信自己以后可以在公司里走到更高的層次，以至于更加投入的工作。

（三）運(yùn)用保齡球效應(yīng)、橫山法則、貝爾效應(yīng)，實(shí)行階段性激勵，滿足員工需求

員工不會做沒用的功，每一個行為都是有動機(jī)性的，就像是馬斯洛層次理論所表達(dá)的那樣，滿足了上一階段的需要，才能更好的投入到下一階段中去，所以企業(yè)在激勵員工的過程中，也要把握住員工的不同時期實(shí)行不同的激勵方式。

1.針對適應(yīng)期員工，運(yùn)用保齡球效應(yīng)

兩個學(xué)員在打保齡球，教練分別給與正面激勵和負(fù)面激勵對兩個學(xué)員的激勵是有很大的區(qū)別的。這也給了我們在員工激勵方面的啟示，在員工的準(zhǔn)備期和適應(yīng)期，員工是處于一種不適應(yīng)、迷茫無助、不敢大膽表達(dá)自己想法的層面，這時我們的管理者就要充分給與員工正面的激勵，引導(dǎo)員工克服難題，讓員工心里感到受到上級的肯定，感受到溫暖、輕松的工作氛圍，以至于更加勇敢的表達(dá)自己對工作的想法和疑惑。

2.針對發(fā)展期員工，運(yùn)用橫山法則

內(nèi)心的源動力遠(yuǎn)大于外界的驅(qū)動力。橫山法則本質(zhì)是激發(fā)員工可以自發(fā)工作、自發(fā)管理，從而實(shí)現(xiàn)最高的工作效益。作為一個發(fā)展期的員工，經(jīng)歷著豐富的經(jīng)驗(yàn)積累階段和激烈的職位晉升階段。這時，企業(yè)應(yīng)該關(guān)心發(fā)展期員工的個人成長，提供更多發(fā)展空間，引導(dǎo)他們養(yǎng)成自我管理的習(xí)慣，讓他們激發(fā)出內(nèi)在的驅(qū)動力，自發(fā)從工作中汲取新知識，積累工作經(jīng)驗(yàn)，一步步成為企業(yè)的核心人才，得到企業(yè)的重用。在這過程中，企業(yè)給發(fā)展期員工拓寬了發(fā)展空間，給予了尊重和關(guān)懷，提供了晉升機(jī)會，并讓員工養(yǎng)成了自我管理的良好習(xí)慣，從精神層面激勵員工成長和發(fā)展。

3.針對創(chuàng)造期員工，運(yùn)用貝爾效應(yīng)

貝爾效應(yīng)體現(xiàn)出敢想敢做的精神，心中想著成功，成功的景象就會浮現(xiàn)在眼前，激勵著人們前進(jìn)。企業(yè)高級管理者，已經(jīng)位居高位，此時他們在生理需要和心理需要的欲望已經(jīng)降低，有實(shí)力和有潛力的他們定會向往更高級的自我價值需求層次，所以內(nèi)心的成就需要非常強(qiáng)烈。企業(yè)高級管理者就要具有伯樂精神，善于發(fā)現(xiàn)人才，放手用才，給予人才更廣的發(fā)展平臺;并培養(yǎng)高級管理者有長遠(yuǎn)的目光，以企業(yè)和集體為先，敢于提拔任用能力比自己強(qiáng)的人，為有才干的下屬創(chuàng)造脫穎而出的機(jī)會，實(shí)現(xiàn)更高級的實(shí)現(xiàn)自我價值的激勵。

四、總結(jié)

對于一個人來說，心理狀態(tài)很重要，心理學(xué)家認(rèn)為：“心理健康可以讓人們在生活和工作及相互間具有最高效率及最大的快樂適應(yīng)。”對于一個企業(yè)來說，在企業(yè)的一切資源中，最核心最有價值的資源就是人力資源，為了能留住員工的心，使員工最大限制的為企業(yè)效力，這就要用到激勵，讓員工感受到勞有所獲，在物質(zhì)和精神上得到滿足。本文把企業(yè)激勵措施和心理效應(yīng)相結(jié)合，給出了相關(guān)的解決方法，在企業(yè)能實(shí)施有效的激勵措施，員工能擁有健康的心理狀態(tài)下，可以發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和服務(wù)精神，那么員工為企業(yè)創(chuàng)造的收益和企業(yè)的發(fā)展都將會是一個質(zhì)的飛躍。本文作者學(xué)術(shù)水平有限，文中所提到的解決方法并不一定適應(yīng)于所有企業(yè)，企業(yè)要根據(jù)自己企業(yè)本身的實(shí)際情況，做出相應(yīng)的改變，以至于讓企業(yè)有更好的發(fā)展。

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作者簡介：杜桂怡，女，漢族，1999年3月生，廣東江門人，廣州工商學(xué)院人力資源管理專業(yè)學(xué)生。陳美玲，女，漢族，1997年8月生，廣東湛江人，廣州工商學(xué)院人力資源管理專業(yè)學(xué)生。江偉（1981-），男，湖北京山人，廣州工商學(xué)院人力資源管理專業(yè)教師、助理研究員，研究方向?yàn)椋喝肆Y源管理中國化、人才管理與開發(fā)。