上市公司全面預(yù)算管理問題與對(duì)策

張超

摘 要：當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，上市公司之間的競爭力度日益加強(qiáng)。在上市公司的發(fā)展過程中，公司加強(qiáng)全面預(yù)算管理的落地實(shí)施，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)未來業(yè)務(wù)運(yùn)營、財(cái)務(wù)結(jié)果、資金收支的科學(xué)、全面地預(yù)測，進(jìn)而合理調(diào)配公司內(nèi)部業(yè)務(wù)資源、財(cái)務(wù)資源、人力資源，在平衡各類資金收支及資源的基礎(chǔ)上，助力公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：上市公司;全面預(yù)算;問題與對(duì)策

一、上市公司實(shí)行全面預(yù)算管理的意義

上市公司全面預(yù)算可以助推公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。上市公司編制全面預(yù)算時(shí)，將公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃分解到各單位和各部門的年度目標(biāo)中，實(shí)現(xiàn)公司各職能部門、各分子公司與各事業(yè)部的目標(biāo)協(xié)同、統(tǒng)一。同時(shí)，全面預(yù)算針對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行檢查、分析和監(jiān)督，通過得出來的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，與設(shè)置的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，來檢查經(jīng)營中存在的各類問題并及時(shí)糾偏，能夠確保公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的落地實(shí)施。此外，上市公司全面預(yù)算還有助于公司內(nèi)部資源的有效調(diào)配。全面預(yù)算可以對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)公司業(yè)務(wù)運(yùn)營和財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行科學(xué)地預(yù)測，從而能指導(dǎo)公司科學(xué)配置資源、實(shí)現(xiàn)資金收支平衡，助推公司穩(wěn)步發(fā)展。

二、上市公司全面預(yù)算管理問題分析

（一）對(duì)全面預(yù)算重視程度不夠

公司的全面預(yù)算關(guān)系到公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，需要公司的董事會(huì)、高管以及全體員工的積極參與。目前上市公司會(huì)在董事會(huì)下面設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)，大部分公司也能夠設(shè)置預(yù)算管理部門或財(cái)務(wù)部門來組織編制預(yù)算及進(jìn)行預(yù)算跟蹤分析等相關(guān)工作。但實(shí)際運(yùn)行過程中，仍然有很多公司高管及員工，沒有充分認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算的戰(zhàn)略意義，對(duì)全面預(yù)算能夠發(fā)揮的指導(dǎo)性、監(jiān)督性缺乏足夠的重視，導(dǎo)致在全面預(yù)算編制和執(zhí)行的過程中不積極、不主動(dòng)，未能全員參與到預(yù)算編制、實(shí)施和控制的過程中來，使得全面預(yù)算的執(zhí)行效果大打折扣。

（二）預(yù)算方案的編制不夠科學(xué)

公司通過編制預(yù)算方案、實(shí)施預(yù)算管控和預(yù)算方案調(diào)整的方式，來輔助實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。實(shí)施預(yù)算管控的主要方式是將公司實(shí)際運(yùn)行數(shù)據(jù)與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，來了解實(shí)際數(shù)據(jù)與目標(biāo)之間存在的差異，并針對(duì)這些差異原因，開展細(xì)致的分析研究，采取有效的措施糾偏。一些上市公司預(yù)算編制的不合理、不科學(xué)，導(dǎo)致預(yù)算分析無法做到有的放矢，預(yù)算管控流于形式。具體表現(xiàn)為，一些上市公司預(yù)算編制未能合理預(yù)測實(shí)際業(yè)務(wù)需要，導(dǎo)致預(yù)算外事項(xiàng)占比過高，為了滿足公司運(yùn)營發(fā)展需要，只能不斷追加預(yù)算，預(yù)算缺乏剛性;還有一些上市公司預(yù)算編制過于機(jī)械，缺乏彈性。即使外面的經(jīng)營環(huán)境、市場環(huán)境發(fā)生較大變化，預(yù)算仍然不進(jìn)行調(diào)整，這就會(huì)造成單位的預(yù)算方案與實(shí)際執(zhí)行情況有較大的偏離，失去了預(yù)算控制和指導(dǎo)的作用。

（三）預(yù)算考核獎(jiǎng)懲機(jī)制不健全

全面預(yù)算管理是一種控制機(jī)制，所有預(yù)算執(zhí)行主體都應(yīng)該通過預(yù)算知道自己的目標(biāo)是什么，預(yù)算完成與否應(yīng)與所有預(yù)算執(zhí)行主體的自身利益休戚相關(guān)，從而起到引導(dǎo)、約束和激勵(lì)的作用。一些上市公司的預(yù)算管理沒有將考核獎(jiǎng)懲機(jī)制納入進(jìn)來，造成預(yù)算考核流于形式，出現(xiàn)“干多干少一個(gè)樣”，甚至在一些上市公司內(nèi)部出現(xiàn)“吃大鍋飯”的問題。公司的預(yù)算考核獎(jiǎng)懲機(jī)制不健全，預(yù)算考核不夠公正、公平、公開，就無法引導(dǎo)全員積極執(zhí)行預(yù)算，造成預(yù)算目標(biāo)無法有效達(dá)成。

（四）預(yù)算信息系統(tǒng)不完善

預(yù)算管理通過規(guī)劃未來的發(fā)展指導(dǎo)當(dāng)前的實(shí)踐，具有戰(zhàn)略支持功能，而這種功能的發(fā)揮更多需要在動(dòng)態(tài)預(yù)算中去體現(xiàn)，通過滾動(dòng)預(yù)算和彈性預(yù)算，將未來置于現(xiàn)實(shí)之中。一些上市公司的預(yù)算系統(tǒng)比較陳舊，無法支持滾動(dòng)預(yù)算和彈性預(yù)算，也無法及時(shí)收集、分析實(shí)際經(jīng)營數(shù)據(jù)信息，導(dǎo)致公司的預(yù)算無法對(duì)實(shí)際經(jīng)營活動(dòng)發(fā)揮有效的指導(dǎo)作用。

三、優(yōu)化完善上市公司全面預(yù)算管理的對(duì)策

（一）引導(dǎo)全員參與全面預(yù)算管理

全面預(yù)算，就是要體現(xiàn)全員、全方位、全過程參與預(yù)算編制與實(shí)施的預(yù)算管理模式。要實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算在公司落地實(shí)施，就要引導(dǎo)全員都參與到預(yù)算管理中來。公司高管包括全體員工，都要深刻認(rèn)識(shí)到：全面預(yù)算不僅僅是預(yù)算管理部門或財(cái)務(wù)部門的事項(xiàng)，也是公司內(nèi)部全體人員的工作事項(xiàng)。這就要求公司從上至下的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營班子、部門中層管理人員、基層員工都要積極參與到預(yù)算方案編制和執(zhí)行的過程中來，建立一個(gè)完善的、完整的全面預(yù)算管理組織體系。其中，董事會(huì)下設(shè)的預(yù)算管理委員會(huì)，作為上市公司最高層級(jí)的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)制定公司的預(yù)算管理政策、預(yù)算方案;預(yù)算管理部門或財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)組織方案編制，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督審查，預(yù)算執(zhí)行情況由預(yù)算管理部門直接向預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào);其他相關(guān)部門根據(jù)全面預(yù)算管理目標(biāo)的分解情況，大力配合預(yù)算管理部門或財(cái)務(wù)部門，從產(chǎn)品生產(chǎn)制造、研發(fā)、物資管理，到信息管理、供應(yīng)鏈管理等環(huán)節(jié)，將全面預(yù)算融入到全部運(yùn)營流程，并跟蹤各業(yè)務(wù)運(yùn)營活動(dòng)的發(fā)展?fàn)顩r，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

（二）優(yōu)化完善預(yù)算編制流程

上市公司全面預(yù)算管理工作的起點(diǎn)就是啟動(dòng)編制全面預(yù)算方案，科學(xué)、合理的全面預(yù)算方案既要能夠與戰(zhàn)略目標(biāo)有很高的銜接度，又要使制定出來的預(yù)算目標(biāo)具有科學(xué)性、可行性，使預(yù)算管控工作能夠落到實(shí)處。這就要求上市公司在啟動(dòng)編制全面預(yù)算時(shí)，能夠充分地去研究當(dāng)前國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢和市場趨勢，加強(qiáng)對(duì)行業(yè)政策、競爭對(duì)手的研究分析，確保對(duì)公司的經(jīng)營發(fā)展有合理的預(yù)判。同時(shí)，深入研究公司內(nèi)部存在的各類管理問題，在公司整體預(yù)算目標(biāo)確定之后，要將預(yù)算目標(biāo)分解、落實(shí)到各部門、各事業(yè)部、各分子公司。這個(gè)分解預(yù)算目標(biāo)的過程，也是一個(gè)反復(fù)的上下協(xié)調(diào)、上下溝通的過程，分解后的目標(biāo)只有經(jīng)過各部門、各事業(yè)部、各分子公司的認(rèn)可，才能夠成為公司整體預(yù)算的組成部分，這就確保了全面預(yù)算編制分解的目標(biāo)符合實(shí)際，同時(shí)能夠征得實(shí)際執(zhí)行預(yù)算的部門最大限度的支持，有利于預(yù)算目標(biāo)的最終達(dá)成。

（三）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督與考核

上市公司為了能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，需要對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行“全過程”監(jiān)督管理，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督與考核。一方面，要實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算的剛性控制，優(yōu)化設(shè)計(jì)預(yù)算授權(quán)審批機(jī)制，將預(yù)算區(qū)分為預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外兩個(gè)層級(jí)，針對(duì)預(yù)算內(nèi)的事項(xiàng)，可以適當(dāng)簡化審批程序，重點(diǎn)審核項(xiàng)目可行性及資金支出的合規(guī)性。針對(duì)預(yù)算外事項(xiàng)，要嚴(yán)格按照授權(quán)審批執(zhí)行各層審批程序，超過一定權(quán)限的要提交董事會(huì)審批;另一方面，在預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行過程中，如果國家的宏觀政策、相關(guān)法律法規(guī)，以及公司所處的經(jīng)營環(huán)境、市場環(huán)境發(fā)生重大變動(dòng)，導(dǎo)致之前的預(yù)算方案嚴(yán)重脫離實(shí)際的情況，也能夠及時(shí)、積極地對(duì)預(yù)算方案進(jìn)行調(diào)整，保證預(yù)算能夠切合實(shí)際;最后，在跟蹤預(yù)算執(zhí)行的基礎(chǔ)上，及時(shí)對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，了解差異的深層次原因，及時(shí)進(jìn)行考核和糾偏。對(duì)于達(dá)成預(yù)算目標(biāo)的，要及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，未達(dá)成預(yù)算目標(biāo)的，要嚴(yán)格考核，將預(yù)算目標(biāo)達(dá)成與否作為員工業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲的重要指標(biāo)。

（四）建設(shè)預(yù)算管理信息系統(tǒng)

公司要大力建設(shè)預(yù)算管理信息系統(tǒng)，給予預(yù)算信息系統(tǒng)搭建更多資金方面、人力方面的支持，使公司的預(yù)算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接，預(yù)算系統(tǒng)可以及時(shí)抓取業(yè)務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部數(shù)據(jù)信息的共享互聯(lián)。同時(shí)，建立預(yù)算管理信息系統(tǒng)，也能夠減少手工輸入量，提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和全面預(yù)算管理的效率。

四、結(jié)束語

全面預(yù)算管理作為一種管理機(jī)制，對(duì)于上市公司未來的可持續(xù)發(fā)展非常重要，當(dāng)前國內(nèi)大多數(shù)的上市公司也都引入了全面預(yù)算管理機(jī)制。但是一些上市公司對(duì)全面預(yù)算的重視程度不夠，預(yù)算方案編制不科學(xué)，預(yù)算執(zhí)行考核不健全，預(yù)算信息系統(tǒng)不完善等，出現(xiàn)了一系列的全面預(yù)算管理問題。針對(duì)這些問題，上市公司要充分認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理的“全員、全方位、全過程”的管理屬性和意義，針對(duì)公司存在的各類問題，制定切實(shí)可行的全面預(yù)算管理對(duì)策，助力公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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