成熟企業(yè)如何擺脫“繁榮陷阱”

過(guò)去十年中，中國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額增長(zhǎng)了三倍以上，2019年全年突破40萬(wàn)億元大關(guān)，消費(fèi)已經(jīng)成為中國(guó)GDP增長(zhǎng)的主要推動(dòng)力。量變?cè)杏|(zhì)變——從中國(guó)制造到中國(guó)智造，從滿(mǎn)足溫飽到追求更好，中國(guó)市場(chǎng)的“消費(fèi)升級(jí)”進(jìn)程充滿(mǎn)機(jī)遇和創(chuàng)新能量。

在消費(fèi)升級(jí)的前半程，外資背景的全球品牌、奮發(fā)圖強(qiáng)的國(guó)貨精品和網(wǎng)紅潮牌收獲了皆大歡喜的增長(zhǎng)。但埃森哲的最新調(diào)研成果卻給出一個(gè)令人吃驚的洞察：未來(lái)消費(fèi)升級(jí)的力量并非人人可乘的順風(fēng)車(chē)，中國(guó)主要消費(fèi)品行業(yè)的增長(zhǎng)格局正在悄然發(fā)生變化，并且呈現(xiàn)出一種“低迷的中間”形態(tài)。

一、成熟企業(yè)：體量龐大身陷困境

過(guò)去十年，中國(guó)城鎮(zhèn)人均可支配收入增長(zhǎng)了2.5倍，在線零售交易額擴(kuò)張了37倍。但是，消費(fèi)品行業(yè)的成熟企業(yè)守業(yè)艱難。以2009年消費(fèi)品行業(yè)前50大品牌為例，到了2018年已有21個(gè)跌出榜單。埃森哲跟蹤調(diào)研的10個(gè)行業(yè)中有7個(gè)出現(xiàn)了龍頭品牌市場(chǎng)份額集體下滑，平均跌幅超過(guò)12%，其中手機(jī)行業(yè)最為慘烈。

就在成熟企業(yè)身陷“繁榮陷阱”的同時(shí)，新入局者卻能后發(fā)先至。對(duì)比2008年和2019年的中國(guó)市值前100企業(yè)，創(chuàng)建不到20年的企業(yè)占比已經(jīng)從20%增加到38%。埃森哲全球CMO調(diào)研結(jié)果也顯示，58%的CMO承認(rèn)大品牌正失去吸引力；66%的中國(guó)企業(yè)面臨新進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)壓力，其中14%認(rèn)為“小而美”的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比“巨頭型”企業(yè)更可怕。

如此擔(dān)憂并非多余。今天，平均0.63秒就有一款新品在天貓發(fā)布，后者還計(jì)劃未來(lái)三年幫助新品完成1億次的首發(fā)，孵化100個(gè)銷(xiāo)售額達(dá)10億元的品牌。拼多多、聚劃算、京東等主流電商同樣在加緊布局，三家計(jì)劃到2020年共孵化2400個(gè)中小品牌。

其背后的商業(yè)邏輯，正如埃森哲2018年中國(guó)消費(fèi)者調(diào)研顯示：近三成消費(fèi)者在一年來(lái)更加頻繁地變換所購(gòu)品牌，這一趨勢(shì)在高學(xué)歷消費(fèi)者中尤其明顯。而在選擇變換品牌的消費(fèi)者中，67%是被從未體驗(yàn)過(guò)的新品牌吸引，并非對(duì)當(dāng)前熟悉的品牌不滿(mǎn)意（30%）。

消費(fèi)者求新求變，企業(yè)要在這種市場(chǎng)環(huán)境中抓住稍縱即逝的機(jī)會(huì)，就必須足夠敏捷。但埃森哲調(diào)研顯示，這對(duì)于成熟企業(yè)而言并非易事。通過(guò)對(duì)166家跨國(guó)企業(yè)394位受訪者調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)規(guī)模越大的企業(yè)，敏捷度得分越低。原因很簡(jiǎn)單：船大難掉頭。

二、定位中間市場(chǎng)反被“套”

當(dāng)國(guó)家向中等收入水平發(fā)展時(shí)，將產(chǎn)生一個(gè)龐大的中產(chǎn)階級(jí)，構(gòu)成主流消費(fèi)群體，并成為各大品牌率先調(diào)動(dòng)資源、競(jìng)相贏取的目標(biāo)客群。然而，從埃森哲跟蹤過(guò)去五年主要消費(fèi)企業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)情況來(lái)看，恰恰是定位在“中間市場(chǎng)”的企業(yè)大都增長(zhǎng)乏力。

這些曾花費(fèi)很多時(shí)間做過(guò)中國(guó)中產(chǎn)階層消費(fèi)需求分析的大品牌，或許沒(méi)有料到，在人云亦云的消費(fèi)升級(jí)背景中，企業(yè)增長(zhǎng)的基本面就是這個(gè)U型陣列所示的格局，他們自己的增長(zhǎng)竟被卡在低位徘徊。

相比之下，這五年來(lái)86%的“高端市場(chǎng)”定位品牌和61%的“經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)”定位品牌銷(xiāo)售增速高于其所在行業(yè)的平均水平，這一數(shù)據(jù)在“中間市場(chǎng)”僅為7%。

另一方面，有7%的品牌銷(xiāo)售增長(zhǎng)高于行業(yè)5倍以上，我們稱(chēng)之為“增長(zhǎng)領(lǐng)軍者”。其中只有4%來(lái)自“中間市場(chǎng)”。這意味著，一家企業(yè)要做“中間市場(chǎng)”，又想領(lǐng)軍于行業(yè)，其經(jīng)營(yíng)難度非常大。

“高端市場(chǎng)”的一個(gè)典型代表是戴森。該品牌在中國(guó)起步后，僅僅四年時(shí)間就發(fā)展到與美國(guó)市場(chǎng)相當(dāng)?shù)乃健奈鼔m器到吹風(fēng)機(jī)再到自動(dòng)卷發(fā)棒，基本每一款產(chǎn)品都在中國(guó)受到熱捧。如今戴森的中國(guó)增長(zhǎng)故事仍在延續(xù)，這家公司正將更多的精力投入到下沉市場(chǎng)，2019年戴森在下沉市場(chǎng)的業(yè)務(wù)同比增長(zhǎng)118%。

再看“經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)”。以突破技術(shù)壁壘和性?xún)r(jià)比營(yíng)銷(xiāo)見(jiàn)長(zhǎng)的小米，如今不僅成功躋身國(guó)內(nèi)一線手機(jī)品牌行列，在物聯(lián)網(wǎng)和家電業(yè)務(wù)上也風(fēng)生水起。小米2013年推出電視機(jī)業(yè)務(wù)，不到6年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)量和出貨量雙雙中國(guó)第一，2019上半年小米占據(jù)了中國(guó)電視機(jī)市場(chǎng)19%的份額，已成為傳統(tǒng)家電制造商的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

“高端市場(chǎng)”和“經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)”增長(zhǎng)旺盛，“中間市場(chǎng)”普遍低迷，折射出中國(guó)消費(fèi)者分層的新現(xiàn)實(shí)。富有消費(fèi)者群體繼續(xù)擴(kuò)大，“小鎮(zhèn)青年”也在帶來(lái)下沉市場(chǎng)的繁榮。中國(guó)消費(fèi)群體的快速演進(jìn)，需要企業(yè)具有良好的預(yù)判和敏捷的市場(chǎng)戰(zhàn)略調(diào)整能力——這對(duì)于成熟品牌來(lái)說(shuō)是一個(gè)雙重挑戰(zhàn)：

一是，能否像新興品牌那樣，敏感識(shí)別出中國(guó)消費(fèi)者的代際特征？千禧一代、Z世代與父輩不同，他們更愿意消費(fèi)但也更有主見(jiàn)，在選擇產(chǎn)品時(shí)，除了對(duì)品牌的認(rèn)知外，這些新生代消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品顏值、品牌故事、品牌文化是否跟自己有共鳴、是否能彰顯自己的個(gè)性均有考量。

二是，成熟品牌能否像新興品牌那樣，利用“網(wǎng)紅”“裂變”等新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)策略為品牌引流，基于利基市場(chǎng)進(jìn)行精準(zhǔn)定位？眾多小而美的新興品牌用產(chǎn)品的功能性和設(shè)計(jì)感，成功將客戶(hù)流量變現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了飛躍式增長(zhǎng)，驗(yàn)證了創(chuàng)新的商業(yè)模式，并變革了消費(fèi)體驗(yàn)甚至行業(yè)業(yè)態(tài)。但成熟企業(yè)的大品牌對(duì)此往往后知后覺(jué)。

三、再造活力：大品牌需要快節(jié)奏

事實(shí)上，很多大型成熟企業(yè)已在敏捷轉(zhuǎn)型上躍躍欲試，他們加快創(chuàng)新孵化，縮短產(chǎn)品研發(fā)周期，或利用數(shù)字技術(shù)持續(xù)推出新產(chǎn)品或者新體驗(yàn)，寄希望從“大品牌”變成“快品牌”。

多年前，受困于庫(kù)存積壓和市場(chǎng)銷(xiāo)售疲軟等問(wèn)題，耐克（Nike）在中國(guó)開(kāi)始以數(shù)字消費(fèi)者為中心進(jìn)行增長(zhǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。從加快產(chǎn)品創(chuàng)新到發(fā)力電商渠道，從人氣爆棚的潮鞋app SNKRS到全球首家House of Innovation落戶(hù)上海，耐克在中國(guó)動(dòng)作不斷，讓消費(fèi)者時(shí)時(shí)能耳目一新并不斷為之吸引。迄今，該公司在大中華區(qū)的銷(xiāo)售額已連續(xù)21個(gè)季度錄得雙位數(shù)增長(zhǎng)。

但成功轉(zhuǎn)型的大品牌并不多見(jiàn)。由于跟風(fēng)盲從、方法不當(dāng)、資源不足、文化缺位等原因，成熟消費(fèi)品企業(yè)“從大象到獵豹”的敏捷轉(zhuǎn)型并不順利。在保持規(guī)模化和可靠性?xún)?yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，如何讓“大”與“快”共生共進(jìn)，成為了阻礙大品牌活力再造的內(nèi)生障礙。

對(duì)此，埃森哲通過(guò)研究客戶(hù)企業(yè)的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)，為大型成熟企業(yè)提出戰(zhàn)略層面的四項(xiàng)行動(dòng)建議：

1.基于敏捷市場(chǎng)洞察，部署動(dòng)態(tài)增長(zhǎng)戰(zhàn)略。

在慢節(jié)奏的規(guī)?；M(fèi)時(shí)代，企業(yè)靠某一個(gè)優(yōu)勢(shì)品牌甚至某一個(gè)產(chǎn)品就能在很長(zhǎng)時(shí)間占據(jù)大部分市場(chǎng)和消費(fèi)者心智。但為了變快變活，大型成熟企業(yè)必須在流動(dòng)和細(xì)分的消費(fèi)環(huán)境中敏銳捕捉消費(fèi)需求變化，制定基于新消費(fèi)趨勢(shì)的動(dòng)態(tài)增長(zhǎng)戰(zhàn)略。埃森哲認(rèn)為，新消費(fèi)趨勢(shì)包括環(huán)?？沙掷m(xù)、個(gè)性化情感訴求、文化IP和品牌立場(chǎng)等。

2.建構(gòu)敏捷組織運(yùn)營(yíng)，培育“大”與“快”共生的土壤。

73%的中國(guó)CMO告訴我們，與三年前相比，他們認(rèn)為企業(yè)需要采用迭代更頻繁、更為靈活敏捷的運(yùn)營(yíng)方式，但采取實(shí)際行動(dòng)的比例卻不高。在行之有效的案例中，成熟企業(yè)也可以部署新創(chuàng)意、新流程和新技術(shù)的數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施，以“響應(yīng)式創(chuàng)新”更快地捕獲鮮活的顧客需求?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭“小前臺(tái)大中臺(tái)”的改造經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。

3.推行敏捷創(chuàng)新文化，用“小步快跑”策略克服短板。

雖然從研發(fā)到上市的周期在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代迅速縮短，但無(wú)論在風(fēng)口行業(yè)還是在紅海市場(chǎng)，新品成功的概率都越來(lái)越小。與突破性創(chuàng)新和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略上的新業(yè)務(wù)拓展互補(bǔ)，成熟企業(yè)可以利用小而美的敏捷創(chuàng)新，以小博大提高營(yíng)銷(xiāo)效率。