企業(yè)文化新分析法

馬修·科里托雷 阿米爾·戈德伯格 薩米爾·斯里瓦斯塔瓦

企業(yè)文化可以促進(jìn)或阻礙成功。然而，用于評估企業(yè)文化的工具（即員工調(diào)查和問卷調(diào)查）存在重大缺陷。首先，員工的自我報(bào)告往往不可靠。比如，人們嘴上說的對自己無比重要的價(jià)值觀和信念，經(jīng)常不會反映在其實(shí)際行為中。此外，調(diào)查僅提供了組織的靜態(tài)（頂多是階段性）概貌，但組織一直在演進(jìn)。研究人員還常認(rèn)為，獨(dú)特且風(fēng)格不一的文化可被整齊劃歸為幾種常見類型，這也是測評工具存在局限性的原因之一。

本研究關(guān)注考查與評估組織文化的新方法。我們使用大數(shù)據(jù)處理方法，在電子通信中挖掘文化中無處不在的“數(shù)字痕跡”（digital trace），例如電子郵件、Slack信息（集合聊天群組）和Glassdoor點(diǎn)評（招聘網(wǎng)站）等。通過研究員工在電子信息中使用的語言，我們可以評估文化對員工工作時(shí)的想法和行為有哪些實(shí)際影響。

文化多樣性對組織效率的影響

我們在某研究中與一家中型技術(shù)公司建立合作伙伴關(guān)系，基于企業(yè)內(nèi)部電子郵件中語言風(fēng)格的相似性，來評估員工與其同事之間的文化契合度。在另一研究中，我們分析了來自近120個(gè)軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)的成員之間交換Slack信息的內(nèi)容，研究他們所表達(dá)觀點(diǎn)、想法和意義的多樣性，然后評估這對于團(tuán)隊(duì)績效是利還是弊。我們還與雇主點(diǎn)評網(wǎng)站Glassdoor合作，分析員工在匿名點(diǎn)評中對所在組織文化的評價(jià)，從而判斷文化多樣性對組織效率和創(chuàng)新的影響。

電子郵件和Slack信息等數(shù)字痕跡數(shù)據(jù)呈爆炸式增長，更快速、便宜、容易使用的計(jì)算方法得到普及，因此，評估企業(yè)文化的新科學(xué)方法隨之產(chǎn)生。我們的計(jì)算語言學(xué)方法正挑戰(zhàn)著人力分析領(lǐng)域的流行觀點(diǎn)，并從全新角度詮釋了管理者如何將企業(yè)文化當(dāng)作戰(zhàn)略資源一樣使用。我們認(rèn)為，如果有采取適當(dāng)措施來保護(hù)員工隱私并在最大程度上減少算法偏差，那么計(jì)算語言學(xué)（computational-lingustics）方法極有可能成為管理者解決企業(yè)文化問題的工具。

我們最近的研究主要關(guān)注文化契合度與適應(yīng)力的對比、文化契合的利弊、認(rèn)知多樣性以及多樣性對組織績效的影響。現(xiàn)在我們具體展開討論。

契合度與適應(yīng)力的對比。若管理者想要聘用契合自身文化的員工，基本上只會關(guān)注候選人的思想行為是否反映了團(tuán)隊(duì)或組織當(dāng)前的價(jià)值觀、規(guī)范和行為模式。他們很可能不去考慮文化適應(yīng)力，即在組織文化規(guī)范逐漸發(fā)生變化的情況下，快速學(xué)習(xí)并適應(yīng)的能力。我們近期與斯坦福大學(xué)的戈文德·梅尼亞（V. Govind Mania）和克里斯托弗·波茨（Christopher Potts）合作開展研究，通過比較某高科技公司中601名員工之間5年內(nèi)1000多萬條內(nèi)部郵件信息的語言風(fēng)格，來分析文化契合度和文化適應(yīng)力對個(gè)人績效的影響。例如，我們調(diào)查了員工與經(jīng)常罵人的同事在交流時(shí)使用臟話的情況，以及與同事溝通時(shí)使用人稱代詞（“我們”或“我”）的情況。我們還跟蹤了員工在一段時(shí)間內(nèi)適應(yīng)同事之間文化習(xí)慣的情況。

我們發(fā)現(xiàn)，文化契合度高的員工有更多晉升機(jī)會，在績效評估中得到更多肯定，有更高獎金，以及較少出現(xiàn)非自愿離職的情況，這些都在預(yù)期之中。但事實(shí)是，文化適應(yīng)力對于成功更為重要。相比一進(jìn)公司就表現(xiàn)出極高文化契合度的員工，隨著文化規(guī)范的變化而迅速適應(yīng)的員工反而更為成功。如果組織所處的環(huán)境一直在快速發(fā)展和變化，那么文化規(guī)范也會改變或演進(jìn)，這時(shí)就體現(xiàn)出“適者生存”的原則了。

以上結(jié)果表明，文化融合的過程并沒有在招聘環(huán)節(jié)就結(jié)束。實(shí)際上，我們的研究還發(fā)現(xiàn)，員工融入文化的軌跡完全不同——在整個(gè)任職期間，他們在有些時(shí)段和同事的文化契合度較高，其他時(shí)段則較低。多數(shù)人最終都適應(yīng)了同事間的行為規(guī)范，而留在公司的人文化契合度會越來越高。最后遭到解雇的員工是無法適應(yīng)企業(yè)文化的人。自愿離職的員工經(jīng)歷跌宕起伏：他們在工作初期迅速適應(yīng)了文化，但后來又變得不合拍，而一旦成為“局外人”，就很可能離開公司。

為進(jìn)一步評估文化契合度和文化適應(yīng)力對績效的影響，我們和伯克利的詹妮弗·查特曼以及理查德·盧就同一家高科技公司員工的價(jià)值觀一致性以及感知一致性展開調(diào)查。我們發(fā)現(xiàn)，價(jià)值觀一致性雖然與工作績效不相關(guān)，但可預(yù)測保留率——價(jià)值觀一致的員工不太可能自愿離職。感知一致性則相反：這一指標(biāo)可預(yù)測工作績效，但與保留率無關(guān)。研究結(jié)果表明，想要培養(yǎng)穩(wěn)定、敬業(yè)員工隊(duì)伍的公司應(yīng)專注于聘用價(jià)值觀和現(xiàn)有員工一致的候選人。如果雇主需要能夠快速融入公司文化且效率高的人才，就更應(yīng)留意那些有能力適應(yīng)新文化環(huán)境的候選人。

不契合的好處。什么時(shí)候適合雇用與企業(yè)文化不契合的人？擁有不同世界觀、觀點(diǎn)和視角的人往往會為組織帶來創(chuàng)造力和創(chuàng)新。但其局外人身份可能很難得到同事對自身看法的認(rèn)可。我們和戈文德·梅尼亞、克里斯托弗·波茨、威廉·門羅近期聯(lián)合開展研究，比較了員工的文化契合度，及這種契合多大程度上在公司內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中起到不同團(tuán)隊(duì)之間溝通橋梁的作用（否則變成一盤散沙）。舉例來說，某雇員可能擔(dān)當(dāng)起工程部和銷售部之間溝通的橋梁，從而獲得并分享更多元的信息和想法。

我們的發(fā)現(xiàn)與之前的研究結(jié)果一致，即平均而言，文化契合度與事業(yè)成功呈正相關(guān)。對擔(dān)當(dāng)橋梁角色的人而言，文化契合的好處尤其大。比如工程部和銷售部之間的“中間人”能在與前者的技術(shù)談話中堅(jiān)守自己的立場，同時(shí)也能理解后者以客戶為導(dǎo)向的思維。但如果嘗試扮演中間人角色的人沒能展現(xiàn)出對兩種文化的深刻理解，就會遭到雙重懲罰：在所有社會群體中，他們都會被視為在文化和社會層面上沒有明確成員身份的局外人。但我們也發(fā)現(xiàn)了受益于文化不契合的人群：這些人沒有和多個(gè)群體的關(guān)系網(wǎng)，但和特定社群會有緊密聯(lián)系。通過和同事建立信任的紐帶，他們能夠克服局外人身份的困境并充分利用自身的獨(dú)特性。研究結(jié)果表明，有效的招聘策略既吸收契合企業(yè)文化（或至少能夠迅速適應(yīng)公司不斷變化的文化）的人才，也聘用文化不契合的人才。

認(rèn)知多樣性。支持團(tuán)隊(duì)文化多樣性的人認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)能因此實(shí)現(xiàn)認(rèn)知多樣性，即觀念和看法的多樣性。但認(rèn)知多樣性會提升還是拉低團(tuán)隊(duì)績效？相關(guān)研究尚無定論。部分問題在于，這些研究使用的認(rèn)知多樣性指標(biāo)并不完善，比如人口統(tǒng)計(jì)、個(gè)性，或自稱持有的信念和價(jià)值觀。此外，這一研究分支很少調(diào)查多樣性在實(shí)際溝通和互動中的體現(xiàn)——這里的問題在于，團(tuán)隊(duì)成員有時(shí)不愿分享自己的真實(shí)感受和觀點(diǎn)。最后，即便我們知道團(tuán)隊(duì)動態(tài)在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期中經(jīng)常變化，但仍常常假定，認(rèn)知多樣性是種靜態(tài)思維。

我們與斯坦福的研究人員凱瑟琳·利克斯和梅麗莎·瓦倫丁近期合作展開研究并克服了上述挑戰(zhàn)。我們在研究中分析遠(yuǎn)程軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)的117名團(tuán)隊(duì)成員之間交換的Slack信息內(nèi)容，明確了在哪些情況下團(tuán)隊(duì)成員對相似主題進(jìn)行討論時(shí)會表達(dá)不同意義、觀點(diǎn)和風(fēng)格，然后分析這種多樣性對績效的影響。舉例來說，在對客戶需求討論中，對理想用戶界面外觀和感覺的不同理解可能導(dǎo)致開發(fā)人員自說自話、無法協(xié)調(diào)，但也可能激發(fā)極富創(chuàng)意的新想法。

我們的研究結(jié)果表明，認(rèn)知多樣性對績效的影響會隨項(xiàng)目階段的變化而變化。在早期階段，團(tuán)隊(duì)需要確定當(dāng)前問題，認(rèn)知多樣性會降低團(tuán)隊(duì)達(dá)成階段性目標(biāo)的成功率。到了中期階段，團(tuán)隊(duì)成員開始構(gòu)思，這時(shí)認(rèn)知多樣性會提高團(tuán)隊(duì)成功的可能性。進(jìn)入后期執(zhí)行階段，多樣性則再次成為障礙。

文化多樣性和組織整體性。我們已經(jīng)看到多樣性對團(tuán)隊(duì)多種權(quán)衡取舍的影響，但對整個(gè)組織的績效又會有怎樣的影響？傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)必須在同質(zhì)、高效文化和多元、創(chuàng)新文化之間做出抉擇。理論上說，同質(zhì)文化可以提高公司內(nèi)部的工作和協(xié)作效率，因?yàn)閱T工都認(rèn)同指導(dǎo)工作的規(guī)范和信念，但這一好處會以抑制創(chuàng)意為代價(jià)。相較之下，異質(zhì)文化放棄了群體共識所帶來的好處，而是促進(jìn)員工之間的良性分歧，進(jìn)而提升員工的適應(yīng)力和創(chuàng)新能力。然而，佐證這一想法的證據(jù)很少且沒有說服力。

在近期研究中，我們針對近500家上市公司的員工發(fā)布在Glassdoor上的匿名點(diǎn)評，分析他們在描述組織文化時(shí)使用的語言，如“我們的文化促進(jìn)協(xié)作”“我們的文化鼓勵創(chuàng)業(yè)”等。首先，我們評估了人際關(guān)系方面的文化多樣性程度，也就是員工在組織規(guī)范和信念方面的分歧。我們發(fā)現(xiàn)，人際關(guān)系的文化多樣性讓員工難以協(xié)作，并降低了組織效率（以資產(chǎn)回報(bào)率為指標(biāo)）。

接下來，我們評估了組織的人際關(guān)系文化多樣性程度。人際關(guān)系文化多樣性高的組織中，員工對公司內(nèi)部工作方式有多種文化看法和信念。我們發(fā)現(xiàn)，人際關(guān)系文化多樣性高的組織，市值也更高，還能通過專利創(chuàng)造更多、更高質(zhì)量的IP。這就證明了，如果員工對工作方式有更多元的看法，創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力也會提高。

上述研究表明，組織或許可在鼓勵不同文化看法的同時(shí)，促進(jìn)員工就共同組織規(guī)范和信念的重要性達(dá)成一致，避免在效率與創(chuàng)新之間做權(quán)衡取舍。我們再來看看奈飛的例子：一方面來自多種文化背景的員工給公司帶來了多元文化并推動了創(chuàng)新，但另一方面，文化仍以核心的共同信念為基礎(chǔ)，例如徹底透明化和問責(zé)機(jī)制的重要性等，這有助于員工高效協(xié)作和工作。

對實(shí)踐的影響

以上發(fā)現(xiàn)如何幫助領(lǐng)導(dǎo)者更好地將文化理解成提高員工、團(tuán)隊(duì)乃至組織績效的工具呢？

首先，為提升保留率，管理者可聘用對理想工作的核心認(rèn)知和現(xiàn)有員工一致的候選人。

但是，過分強(qiáng)調(diào)文化契合度會扼殺多樣性，讓管理者忽視有巨大潛力和獨(dú)特視角的候選人。招聘經(jīng)理應(yīng)努力尋找展現(xiàn)出文化適應(yīng)力的候選人，因?yàn)榻M織面對的是日益動蕩的市場和不斷變化的勞動力，而擁有適應(yīng)力的人才能更好地應(yīng)對不可避免的文化變化。

招聘經(jīng)理也不應(yīng)忽視文化不契合的人才——他們可以成為公司創(chuàng)造力和創(chuàng)新的源泉。但要確保這些人在組織內(nèi)部迅速成長，管理者應(yīng)考慮將他們分配到能讓他們和特定社會群體建立緊密聯(lián)系的崗位上。

原因在于，和組織文化不契合的人需要同事的信任和支持，將他們視為“不合群的創(chuàng)新者”，而不是“怪異的局外人”。

其次，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意對團(tuán)隊(duì)中不同觀點(diǎn)的表達(dá)進(jìn)行管理。認(rèn)知多樣性對于制定有關(guān)復(fù)雜問題的創(chuàng)新解決方案至關(guān)重要，特別在項(xiàng)目規(guī)劃和構(gòu)思階段。

但如果團(tuán)隊(duì)需要專注于執(zhí)行項(xiàng)目，而最后期限又迫在眉睫，那么表達(dá)不同觀點(diǎn)很快就會變成一種負(fù)擔(dān)。在這種情況下，團(tuán)隊(duì)成員必須統(tǒng)一對問題的理解，并就解決方案達(dá)成一致。領(lǐng)導(dǎo)者必須善于變換思維模式，清楚何時(shí)以及如何鼓勵員工表達(dá)不同觀點(diǎn)，以及何時(shí)達(dá)成全員一致。

這里我們要提到一個(gè)重要區(qū)別。“多樣性”（diversity）這一術(shù)語往往指代公司員工隊(duì)伍人口構(gòu)成的變化，近年來更是如此。

如今公司已經(jīng)解決了諸多惡性問題，例如女性和少數(shù)族群進(jìn)入決策層的人數(shù)較少。我們在研究中使用的“文化多樣性”指代在不考慮人口構(gòu)成的前提下，信念和對規(guī)范期望的變化。

正如上文指出，人口多樣性和文化多樣性相關(guān)，但人口同質(zhì)性強(qiáng)的群體也可能有文化多樣性，反之亦然。我們對文化多樣性的研究可以支持為提高公司性別、種族和民族多樣性而付諸的行動，但兩者本身并無關(guān)聯(lián)。

第三，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)創(chuàng)造多元且達(dá)成高度共識的文化，從而促進(jìn)創(chuàng)新并提高效率。這種文化由來自多元文化背景的員工組成，每個(gè)人對工作方式都遵循不同的規(guī)范和信念。

多元觀點(diǎn)有助于員工出色完成復(fù)雜任務(wù)，如構(gòu)想下一突破性創(chuàng)新技術(shù)或產(chǎn)品。管理者應(yīng)鼓勵員工嘗試不同的工作方式，例如在有些任務(wù)上進(jìn)行廣泛協(xié)作，其他任務(wù)上則展開激烈競爭。與此同時(shí)，公司還應(yīng)建立一種共識，即員工就共同的文化規(guī)范，或者說共同認(rèn)知達(dá)成一致，幫助他們成功協(xié)作。領(lǐng)導(dǎo)者可以在員工入職時(shí)和日常互動中說明這些規(guī)范的重要性，如奈飛領(lǐng)導(dǎo)者就會獎勵與同事分享自身錯(cuò)誤的員工，從而強(qiáng)化透明度在員工心中的重要性。

本文作者馬修·科里托雷是麥吉爾大學(xué)德索特爾斯管理學(xué)院戰(zhàn)略和組織學(xué)助理教授。阿米爾·戈德伯格是斯坦福大學(xué)商學(xué)院組織行為學(xué)副教授。薩米爾·克里瓦斯塔瓦是加州大學(xué)伯克利分校哈斯商學(xué)院管理哲學(xué)與價(jià)值觀副教授兼Harold Furst主席。