直播大戰(zhàn)經銷商

梁坤

直播電商好似一條鯰魚，不斷攪動著零售業(yè)格局。

今年，格力電器董事長董明珠入局直播帶貨的戰(zhàn)場，甚至和昔日翻過臉的國美一起帶貨。4-6月，董明珠的直播間就像吃下了興奮劑，22.53萬元、3.1億元、7.03億元、 65.4億元，單場直播成交額不斷刷新紀錄。

與此同時，圍繞董明珠直播間的質疑聲也不斷傳出：是否要求經銷商在直播間刷單？“擊穿底價”的銷售方式是否自行撼動了格力的價格體系，打壓了各地經銷商？

盡管董明珠否認了“刷單”行為的存在，也稱直播帶貨是為經銷商轉型探路，但二者的分歧仍然隱隱暴露：有經銷商自爆在董明珠直播間中下單購入空調，給光鮮亮麗的成交數(shù)字拆臺;由格力電器10家省級銷售公司共同組建的京海擔保，是格力電器的第三大股東，持股8.91%。在格力在直播間的業(yè)績高歌猛進之際，京海擔保卻將減持了格力0.71%股份。京海擔保的這個舉動，被視為省級銷售公司與格力間張力和裂痕的注腳，引發(fā)行業(yè)熱議。

小小的直播間，若隱若現(xiàn)地蘊含著格力與省經銷商的激烈沖突。

渠道為王還是效率為王？

以往，分工協(xié)作的經銷商體系就像緊密咬合的機械齒輪，驅動企業(yè)不斷向前發(fā)展。自1997年格力在湖北成立了第一家由格力和經銷商共同出資組建銷售公司開始，格力就建立起獨樹一幟的專業(yè)化銷售渠道。這個體系穩(wěn)定了格力產品價格，維護了格力品牌形象，同時也穩(wěn)定地提高了格力產品的市場份額。它通過資本滲透，把雙方的利益深度捆綁在了一起。

這種廠商股份聯(lián)合組建省級銷司渠道模式，等級森嚴的經銷商體系，為經銷商留出的足夠利潤，曾是格力高速發(fā)展的“壓艙石”。但在23年之后的今天，直播帶貨意外地攪亂了這個體系，渠道扁平化、消滅中間商的呼聲與嘗試再度擠壓了省級銷司的生存空間，給經銷商一記暴擊。

作為“渠道王者”，格力的分銷體系可以分為格力公司—省級銷司—代理—銷售四個層級，其中的省級銷司就是格力與經銷商共同成立的利益聯(lián)合體，據(jù)光大證券的研報，此環(huán)節(jié)要留下5%～8%的凈利潤率。過于冗長的交易鏈路使加價嚴重，靈活性不足，效率上不來。

光大證券團隊研報顯示，2019年，格力和美的終端價相差700元以上，比2018年提升了200元。省級銷司吃掉的利潤太高，讓格力產品的價格一直高高在上。但在產品質量差距縮小，價格日趨透明的今天，高品牌溢價并非長久之計，格力必須想辦法把錢從省級銷司那里摳出來。

格力曾經引以為傲的渠道體系正逐漸變成歷史“包袱”。董明珠的直播，正是撼動了傳統(tǒng)分銷渠道的利益的表現(xiàn)，釋放出格力探索線上線下融合的信號，但不斷走高的直播成交額，也讓經銷商的焦慮無處安放。

美的和海爾近年來積極打開新渠道，采用新的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，加碼物流建設，進行扁平快周轉經營，實現(xiàn)了彎道超車。而此前，奧克斯率先嘗試的“網批”模式也令其成為空調“黑馬”，給了向線上轉型滯后的格力們很大壓力。此后，便有了董明珠憤而舉報奧克斯“產品不合格”的一幕。

因此，不管格力此前有多依賴這個既有的分銷體系，董明珠都已經決定在格力推進一場渠道變革。變革的主題，是進一步壓縮被多級銷售等級擠占的利潤，同時激活經銷商的戰(zhàn)斗力，理順利益鏈條，完成戰(zhàn)略思維的轉變。

淘汰經銷商還有多遠？

董明珠為格力業(yè)務描繪的新藍圖也是這樣設計的：“未來格力要把線下變成體驗店，讓線下成為休閑、交流、體驗的地方，下單可以放到線上去，這樣就能把貨源最好地利用起來。我們線下3萬個店成為3萬個倉庫，開啟一個新零售的時代”。

原有的長鏈條、長流程、復雜關系的模式會被更加簡單清晰、便捷的模式所取代。

格力電器2019年年報顯示，“董明珠的店”全年注冊分銷店鋪超10萬家，銷售額累計突破14億元。照此發(fā)展，“董明珠的店”會成為各地經銷商的全國性總代理商嗎？一旦其成為全國總代理，是否意味著整個家電零售渠道格局會出現(xiàn)徹底的的調整和變革？

疫情導致的業(yè)績壓力下，給經銷商“緊箍咒”即將響起，對區(qū)域代理制度的結構性反思已經開啟。

一個完整的消費鏈路，需要觸達場、轉化場和服務場，其中，經銷商存在的意義無非4 點：第一，利用社會化的資本撬動市場，快速提升產品的市占率;第二，掌握當?shù)厣鐣Y源，開展多形式的營銷活動;第三，承擔一定物流、安裝、技術服務等必要支持;第四，一定程度上轉嫁了家電廠家?guī)齑妗①Y金的風險。

以此來看，政府、企業(yè)等大客戶是不會從直播間下單的，這部分的業(yè)績需要“談”的客戶，掌握當?shù)刭Y源的經銷商是必不可少的一環(huán);其次，經銷商線下的服務屬性無法取代，公司直營的售后服務和物流體系的建設，也并非一朝一夕之事。

銷售風口不斷變化，零售業(yè)需要“流量”，更要“留量”。大規(guī)模的直播促銷不會常態(tài)化，幾場直播真正的價值，在于其成為營銷渠道扁平化轉變的契機，但并非革掉所有經銷商的命。

最近風頭正盛的奧克斯開啟的“互聯(lián)網直賣空調”的“網批”模式，也絕對不是簡單打響一場“代理商消滅戰(zhàn)役”、全面擁抱電商;而是通過破除“層層代理、分銷的渠道模式”，追求更高效、快捷的零售效率。

事實上，美的和海爾所力推的分銷渠道變革，也并非為所有代理商渠道奏響挽歌。這場變革中最大的變化是將代理商變?yōu)榉丈?，打破經銷商的路徑依賴，讓他們意識到“躺賺”的日子已經一去不復返，激發(fā)渠道商的活力。不僅要用全新的數(shù)字化分銷管理平臺，進行經營變革，同時促使大經銷商終結“批發(fā)、回款、囤貨”的模式，開啟“動銷、服務、經營”的服務商時代。

渠道的拐點已然出現(xiàn)?？梢钥隙ǖ氖?，原有的長鏈條、長流程、復雜關系的模式會被更加簡單清晰、便捷的模式所取代。新渠道不斷革新，在這樣的重塑與調整、挑戰(zhàn)與沖擊下，經銷商需要厘清自身的角色定位，在危機中找尋出路。

線上還是線下？

討論分銷體系的本質，其實是探索那個古老的命題—線上線下究竟如何更好融合。競爭壓力下，很多企業(yè)陷入渠道困境，渠道成本越來越高，但似乎又無計可施。

事實上，直播帶貨正是此前家電和建材行業(yè)“砍價會”在網絡空間中的翻版。

從2012年左右誕生起，砍價會就表現(xiàn)出了旺盛的生命力，不計其數(shù)的大小品牌熱情地投身到一場場砍價會當中，在喧鬧的“爭吵”中簽下一筆筆訂單。砍價會一般是幾個品牌的地方代理商組成聯(lián)盟，前期不斷通過廣告宣傳和線下門店活動聚攏人氣，將客戶導流到砍價會舉辦的那一天。

在砍價會的頭一天，經銷商會和冒充的廠家老總一起，與花費2～3萬元請的一名“砍價師”對“臺本”，溝通第二天如何進行表演，并適當排練。

砍價會一般在封閉的酒店大廳舉行，砍價師以客戶利益代言人的形象，與廠家按演練好的節(jié)奏來表演，砍價師甚至會因為“砍”得太厲害，被廠家破口大罵?？簥^的表演，激昂的音樂中，消費者的非理性判斷也被撩撥起來，達成沖動消費。

直播的本質也是一場砍價會，也通過主播的人格魅力來引導下單，強調全網最低價。近來不斷爆出的調門過高的宣傳、刷單造假的質疑也是砍價會“噱頭”“忽悠”等標簽的復現(xiàn)?；蛟S有一天，直播帶貨也會像風靡一時的砍價會一樣，被淹沒在升級迭代的潮水里。

風向會變，風口常新。今年，在疫情黑天鵝的語境下，零售業(yè)加速轉向線上的聲音充斥在輿論場中。而把時間線拉長，會發(fā)現(xiàn)就在去年，京東、天貓、蘇寧、小米們紛紛加大在四五六線城市的線下零售店新建和擴張速度。零售業(yè)在線上線下間的不斷搖擺也證明，不擁抱互聯(lián)網的零售業(yè)態(tài)無法長足發(fā)展，而單純依靠線上電商馳騁市場的路子也行不通。

布局線上的內涵，并非把產品弄在網上就萬事大吉，而是需要線上線下的融合發(fā)展中，盡量砍掉冗余的渠道層級，并在制造企業(yè)不擅長的數(shù)據(jù)處理和物流等新能力上發(fā)力。這意味著企業(yè)不僅要在前端，增加與消費者的觸點，提升轉化率，更要在后端降低整條銷售鏈路的庫存水平，減少冗余的倉儲和費用，加速周轉，驅動全產業(yè)鏈效率的提升。