高校全面預算績效評價體系優(yōu)化研究

宮景玉

【摘 要】 在2019年政府會計制度全面實施的背景下，如何提高資金使用績效和進行預算績效管理成為社會關注熱點。鑒于績效評價是績效管理的核心內容，文章以高?，F(xiàn)行預算績效評價存在的主要問題及優(yōu)化對策為切入點，對高校全面預算績效管理方案進行設計，運用平衡計分卡對高校全面預算績效評價體系進行構建。選取2019年教育部部分直屬高校預算績效評價關鍵指標數(shù)據(jù)進行對比分析，以期對推進高校全面預算績效管理工作有所借鑒，進而提升高校的管理水平、管理質量和持續(xù)發(fā)展能力。

【關鍵詞】 政府會計制度; 高校; 平衡計分卡; 全面預算績效評價體系

【中圖分類號】 F235.1;G475? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2020）15-0121-07

一、引言

政府會計制度的全面實施，對高校預算績效管理提出了更高要求：第一，要求完善高校預算管理體系框架，健全績效指標和標準體系;第二，要求提升和完善高校預算管理信息化建設，提升績效管理科學化水平;第三，要求加快預算項目庫的建設，優(yōu)化項目預算績效管理[ 1 ]。為了更好地貫徹落實《中共中央 國務院關于全面實施預算績效管理的意見》的部署，加快推進教育部所屬高等學校預算資金績效管理，優(yōu)化教育資源配置，提高教育經(jīng)費使用效益，教育部在2019年12月18日印發(fā)了《教育部關于全面實施預算績效管理的意見》（財預〔2019〕6號），意見中指出到2020年底，基本建成覆蓋部門預算和轉移支付的全面預算績效管理制度體系。近年來，教育部對直屬高校提出了“過緊日子、加快預算執(zhí)行、做好經(jīng)費統(tǒng)籌、實施預算績效管理”四個方面的具體工作要求。第四方面工作“實施預算績效管理”前面加了“全面”二字，更加體現(xiàn)了預算績效管理的重要性。雖然各高校在預算績效管理工作方面取得了很大進步和一些經(jīng)驗，但與中央全面實施預算績效管理的要求相比還存在一定差距?；诖?，為了提高資金使用績效，如何科學構建全面預算績效評價體系成為當前高校迫切需要研究的課題。

二、高?，F(xiàn)行預算績效評價存在的主要問題

（一）對全面預算績效評價體系重視程度、執(zhí)行力度不夠

當前，許多高校還未建立以全面預算績效管理為目標和導向的中長期戰(zhàn)略管理理念，存在重投入、輕管理，重支出、輕績效的現(xiàn)象，沒有深刻認識到此項工作的重要性。校內有些部門認為預算績效管理是財務部門的事情，績效評價是財務和人力資源部門共同負責，與本部門無關，本部門只是對績效指標打打分而已，不考慮預算目標的實現(xiàn)與否。各預算申請部門沒有完全落實中長期規(guī)劃要求，缺乏績效目標，導致預算執(zhí)行進度緩慢。同時，由于沒有建設中長期規(guī)劃的項目庫，預算項目前期準備不充分，沒有科學的測算和規(guī)劃，只在快到預算編制申報時，才倉促準備申報項目，未能對項目進行充分的調研論證，流于形式，導致預算編制的科學性和合理性不足。

（二）預算績效評價體系結構不完善

大多數(shù)高校的預算績效評價體系不夠健全，沒有系統(tǒng)化。主要體現(xiàn)在以下方面：第一，沒有設立專門的預算績效管理機構;第二，沒有建立一套完善的預算績效管理制度，缺乏有力的績效監(jiān)管機制，監(jiān)控不到位，不能夠充分利用績效評價結果;第三，人員配備力量不夠，沒有專業(yè)高效的預算績效管理隊伍;第四，培訓力度不夠;第五，績效管理的廣度和深度不夠;第六，預算績效管理信息化建設不完善;第七，預算績效激勵約束機制不夠健全。

（三）預算績效評價指標體系不健全

很多高校沒有建立起科學有效的全面預算績效評價指標體系，還處于初級階段。目前只是對財政專項資金進行了績效評價，專項資金預算績效評價指標包含三個級別指標和指標值：一級指標包括產出、效益、滿意度指標;二級指標包括成本、數(shù)量、質量、時效、社會效益、經(jīng)濟效益、生態(tài)效益、可持續(xù)影響和服務對象滿意度指標;三級指標是自定指標，有共性和個性指標?，F(xiàn)行預算績效評價指標體系存在諸多問題，主要體現(xiàn)在：第一，與學校本身的中長期戰(zhàn)略目標脫節(jié);第二，預算績效評價體系以財務指標為主，沒有與非財務指標相結合;第三，指標量化程度不夠，定性指標過多而定量指標過少;第四，指標可衡量性不夠，特別是效益指標;第五，指標與項目匹配度不高，指標與預算項目關聯(lián)性不強，指標與資金量不匹配，指標值與工作實際出入大;第六，指標設置不規(guī)范，主要是三級指標分類不準確，指標值為“是”或“否”;第七，預算績效評價未對各個環(huán)節(jié)進行全過程監(jiān)控。

三、優(yōu)化高校全面預算管理績效評價體系的對策

（一）樹立全面預算績效管理理念

通過實施預算績效評價，高校應樹立全面預算績效管理理念。高校管理者應高度重視績效管理（關系到學校中長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和學校的全局），轉變舊觀念，以有效控制高校的各項成本支出，提高資金使用效率，使高校能夠持續(xù)發(fā)展;促進各部門密切配合、全員參與，充分貫徹預算績效管理理念，齊抓共管，共同加大對績效評價的宣傳力度;明確預算績效管理責任主體，切實做到“花錢必問效，無效必問責”。按照各高校確定的中長期規(guī)劃輕重緩急順序，組織建立3—5年的滾動預算項目庫，實現(xiàn)項目“申報—論證—審核—入庫—執(zhí)行—績效評價”全過程動態(tài)監(jiān)控管理，進而提高預算編制工作效率，提升資金使用績效和高校全面預算管理水平。杜絕由于沒有建設中長期規(guī)劃的項目庫，預算項目前期準備不充分，沒有科學的測算和規(guī)劃，擔心本部門申報的預算會被財務部門砍掉一部分而在申報預算時“獅子大開口”抬高預算申報金額，造成各部門互爭經(jīng)費，財務部門得一家一家面談進行“砍預算”，忙得不可開交的現(xiàn)象。這樣才能夠使各種預算支出凸顯最大的作用，保障高校能夠實現(xiàn)長久戰(zhàn)略發(fā)展的重要目標，進而確保高校各項支出的科學性和高效性，推動高校的快速發(fā)展和進步。

（二）完善全面預算績效評價體系

高校應該從機構設置、制度完善和人員配置等方面組織全面預算績效管理。第一，成立全面預算績效管理機構，例如建立高校全面預算績效評價管理委員會、下設工作辦公室和各單位預算績效管理工作領導小組，對預算績效加強統(tǒng)籌規(guī)劃。第二，建立一套完善的事前、事中、事后預算績效管理制度，對預算項目進行事前績效評估，將最終評估結果作為以后年度預算安排的重要參考依據(jù);全過程監(jiān)控績效目標的實現(xiàn)程度和預算執(zhí)行進度，充分應用全面預算績效評價的寶貴管理經(jīng)驗。第三，加強人才隊伍建設，建設一支專業(yè)高效的預算績效管理隊伍。第四，對各部門相關人員進行大量培訓，強化全面預算績效管理意識，進而提高管理水平。第五，進一步拓寬績效管理的廣度和深度，實現(xiàn)財政資金和非財政資金全覆蓋。第六，加大大數(shù)據(jù)和云平臺的應用，加快建立全面預算績效管理信息化系統(tǒng)，與現(xiàn)有系統(tǒng)做好銜接、互聯(lián)互通，打破“信息孤島”，提升績效管理科學化。第七，建立預算績效評價結果與預算安排和政策調整掛鉤考核機制，切實做到“花錢必問效，無效必問責”。

（三）引進平衡計分卡理念，科學構建高校全面預算績效評價指標體系

全面預算績效評價指標體系是預算績效管理工作中的重中之重，本文通過引進平衡計分卡（BSC），為高校提供了一個綜合的績效評價框架，高校的戰(zhàn)略目標轉化為一套條理分明的績效評價體系，將學校本身的中長期戰(zhàn)略目標、財務指標與非財務指標、定量指標與定性指標相結合，經(jīng)濟指標和效益指標相整合，以高校戰(zhàn)略目標為導向，分解成可量化的具體績效評價指標，建立精細的、應用廣泛的全面預算績效評價指標體系。

四、構建基于BSC的高校全面預算績效評價體系

（一）高校全面預算管理方案設計

高校全面預算管理是高校財務管理工作中的重要內容，是預算理念全員參與、業(yè)務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤并將高校的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法。它是一個持續(xù)改進的過程，通過預算編制、預算執(zhí)行與控制和預算考核三個階段，可以使高校的中長期目標、戰(zhàn)略和高校的年度行動計劃很好地協(xié)調，如圖1所示。

高校全面預算管理應以戰(zhàn)略目標為導向，通過全面預算編制、全面預算執(zhí)行與控制和全面預算考核三個階段，最終達到全面預算管理的終極目標——促進高校發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。高校全面預算編制階段主要包括全面預算目標的確定，編制、匯總和審批全面預算;高校全面預算執(zhí)行與控制階段主要包括全面預算分解、分析、控制與調整;全面預算考核階段主要包括通過定期或動態(tài)的預算考核，發(fā)現(xiàn)發(fā)展中存在的問題和風險，及時采取糾偏防范措施，為高校預算目標的實現(xiàn)提供合理、科學的保障。這些管理流程互相關聯(lián)、作用和銜接，循環(huán)交替。高校全面預算績效管理方案設計以高校全面預算管理流程為基礎，筆者根據(jù)高校的實際情況對其進行設計：

1.構建組織結構體系

高校全面預算管理工作的開展需要構建專門的組織結構體系，通常由決策機構、工作機構和執(zhí)行機構組成。

（1）高校全面預算管理決策機構

高校黨委常委會是高校全面預算管理的最高權力機構，審查和批準全面預算草案、執(zhí)行情況的報告及調整方案。高校預算管理委員會是高校全面預算管理的議事機構，負責對學校預算草案、預算執(zhí)行情況以及決算草案等情況進行初步審查，審查結果應按有關規(guī)定向學校黨委常委會報告。

（2）高校全面預算管理工作機構

高校全面預算管理工作機構是全面預算管理委員辦公室，負責全面預算管理的組織領導和日常工作，主要由校長辦公室、發(fā)展規(guī)劃處、人力資源和社會保障處、計劃財務處（部）、經(jīng)費監(jiān)管辦公室、審計處等部門構成。一般設在財務部門，是學校全面預算編制和執(zhí)行的管理部門，負責編制一級預算，指導和監(jiān)督二級預算的編制與執(zhí)行。其管理職責包括：第一，具體編制全面預算草案;第二，組織和監(jiān)督學校全面預算的執(zhí)行;第三，提出全面預算中動用預備費的具體方案;第四，編制全面預算的具體調整方案;第五，定期向總會計師、校長、學校全面預算管理委員會、學校黨委常委會、上級主管部門報告全面預算執(zhí)行情況。

（3）高校全面預算管理執(zhí)行機構

學校各基層預算單位是全面預算執(zhí)行主體，包括各機關職能部門、各學院、二級核算單位。其職責包括根據(jù)學校要求，結合本單位實際，落實本單位的預算收入，提出本單位預算支出建議;按照批復的預算，嚴格控制和監(jiān)督本單位的預算執(zhí)行，并對執(zhí)行結果負責。

2.編制全面預算

（1）確定全面預算目標

實施高校全面預算管理的首要環(huán)節(jié)是編制全面預算，而編制全面預算的基礎工作是確定全面預算目標。在確定全面預算目標時應遵循以下原則：第一，先見性原則;第二，適應性原則;第三，可行性原則;第四，導向性原則;第五，系統(tǒng)性原則。除了這些原則外，還會受到內外部因素的影響。內部因素主要有高校組織機構、“雙一流”建設情況、以前年度預算的執(zhí)行情況和有關支出績效評價結果、教學科研資源配置及質量等因素，外部因素包括國家宏觀調控、社會滿意度等因素。

（2）全面預算編制的依據(jù)與原則

高校全面預算應當根據(jù)國家宏觀調控的總體性要求，結合學校中長期發(fā)展規(guī)劃和運營實際情況，參考以前年度預算的執(zhí)行情況和績效評價結果，科學預測本年度收支，征求學校各方意見，進行預算編制。編制預算時要量力而行，考慮學校的償債能力，不能編制沒有資金來源、債務風險過大的預算。各級預算單位收入的編制必須將所有收入全部納入預算，遵循不得私設小金庫的原則;各級預算單位支出的編制遵循節(jié)儉開支、分清主次輕重的原則。

（3）編制全面預算方式、方法的選擇

高校部門預算與校內預算均應采用“二上二下”的預算編制方式，能夠有效避免學校預算“兩張皮”現(xiàn)象的出現(xiàn);高校采用的預算編制方法有滾動預算法、零基預算法、彈性預算法、項目預算法和作業(yè)預算法等。高校應當根據(jù)國家宏觀調控總體要求，充分考慮學校自身中長期發(fā)展規(guī)劃，結合自身規(guī)模和管理需要，選擇或綜合運用預算編制方法。

3.全面預算的執(zhí)行與控制

高校應加強全面預算執(zhí)行的管理，增強預算執(zhí)行的時效性和均衡性。安排預算時與預算執(zhí)行相掛鉤，進行績效獎勵，落實預算執(zhí)行責任主體，建立盤活財政存量、統(tǒng)籌自籌專項的長效機制。預算控制貫穿整個預算編制和執(zhí)行的過程，建立事前、事中和事后控制全過程控制模式。學校各個預算執(zhí)行部門要切實根據(jù)預算計劃推進工作，如果確因重大情況變化導致預算計劃無法執(zhí)行，需要及時向學校反映，以調整預算計劃。高校要建立完善高效的預算反饋體系，對預算執(zhí)行情況能夠及時了解，及早發(fā)現(xiàn)問題，采取有效的措施解決預算偏差。

4.全面預算的考核

對全面預算組織工作的考核，是對全面預算管理各環(huán)節(jié)工作質量的評價，其目的是提高高校的預算管理水平。高校要明確績效管理主體責任，落實“誰使用，誰負責”的管理要求，硬化預算和績效“雙約束”，建立全面預算績效評價指標體系，并對考評結果不斷修正和優(yōu)化，完善全面預算考核體系，明確學校戰(zhàn)略目標導向，強化激勵機制，改善學?？冃гu價，提升學校管理水平，真正發(fā)揮全面預算績效管理的作用[ 2 ]。

（二）高校全面預算績效評價的應用環(huán)境

1.組織架構

高校開展全面預算績效評價時，應設立績效評價委員會，負責審核績效管理的政策和制度、績效與激勵計劃、績效評價結果與激勵實施方案、激勵評價與激勵管理報告等工作。下設績效評價辦公室，辦公室設在財務部門，負責績效評價的日常工作，主要由校長辦公室、發(fā)展規(guī)劃處、人力資源和社會保障處、計劃財務處（部）、經(jīng)費監(jiān)管辦公室、審計處等部門構成。

2.預算績效評價體系

績效評價工作是預算績效管理活動中非常重要的一個環(huán)節(jié)，高校應建立一套科學、合理、系統(tǒng)的預算績效評價體系，以績效評價制度、方法、標準和評價指標體系為主要組成部分，設計時應遵循“內容全面、方法科學、制度規(guī)范、客觀公正、操作簡便、適應性廣”的基本原則。

3.信息化環(huán)境

高校應建立有助于績效評價實施的信息化環(huán)境，即依托“大數(shù)據(jù)+云平臺”的全面預算管理系統(tǒng)，充分整合內外部多維數(shù)據(jù)，及時修訂學校的全面預算制度，實時優(yōu)化升級全面預算流程，真正實現(xiàn)對全面預算流程中各個環(huán)節(jié)的精準控制。

（三）構建基于BSC的高校全面預算績效評價指標體系

為了更好地解決高?，F(xiàn)行預算績效評價存在的問題，將BSC引入高校全面預算績效管理是一項重大系統(tǒng)工程。其指標體系的構建應以高校中長期戰(zhàn)略為核心，針對財務、客戶、內部和學習與成長四個層面確定相應的評價指標，以財務層面為保障起點，以內部層面和學習與成長層面作為實現(xiàn)目標的橋梁，客戶層面為終極目標，依托“大數(shù)據(jù)+云平臺”的預算管理信息化環(huán)境，根據(jù)高校的實際情況對其進行合理的調整和修正，構建出一套適用于政府會計制度、符合高校實際發(fā)展需要的全新的預算績效評價體系，即全面預算績效評價指標體系。構建時要注重四方面原則：第一，全面性。要注重指標體系的完整性、系統(tǒng)性，避免片面性。第二，客觀性。指標選取時要盡量多選定量指標，少選定性指標。第三，重要性。指標選取要有側重點，選取關鍵指標，對這些指標可適當提高權重，甚至可設立“一票否決”制度。第四，可操作性。指標選取既要注重績效評價的目標，又要考慮指標的可獲得性和運用性。筆者根據(jù)近幾年在高校預決算管理工作中的經(jīng)驗和相關理論研究[ 3 ]，構建出一套符合高校實際發(fā)展需要的全面預算績效評價指標體系，如表1所示。

（四）基于BSC構建的高校全面預算績效指標體系四個層面的權重及關鍵指標的設定

基于BSC構建的高校全面預算績效評價指標體系關系（如圖2所示）在很大程度上符合當前要求，BSC的四個層面有機統(tǒng)一，構成一個整體，將學校的戰(zhàn)略目標轉化成一套條理分明的績效評價體系。

1.財務層面

高校的各項教學、科研工作能夠可持續(xù)發(fā)展，都需要大量資金支持。經(jīng)費不足始終是阻礙高校發(fā)展的一大難題。所以，高校在財務層面上應著眼于拓寬籌資渠道，加強預算執(zhí)行力度，嚴格控制財務風險，開源節(jié)流，合理編制預算，提高資金使用效益。財務層面考核的是高校中長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)程度、資產的管理及運行情況、風險防控能力等方面，是保障起點。其權重建議設定為30%，具體指標詳見表1。筆者認為財務層面最關鍵的指標是收入增長率，因為不斷增加的收入是高校可持續(xù)發(fā)展的前提條件。

2.客戶層面

高校的客戶是學生、用人單位、社會及國家，其滿意度情況直接影響到高校的現(xiàn)狀和未來發(fā)展。高校在客戶層面考核的是對高校價值的認同感，戰(zhàn)略目標是創(chuàng)造和傳播知識，培養(yǎng)優(yōu)秀的學生，終極目標是給高校帶來經(jīng)濟效益和社會效益，推動社會進步。其權重建議設定為30%，具體指標詳見表1。筆者認為客戶層面最關鍵的指標是就業(yè)率和深造率，因為高的就業(yè)率和深造率是學生、用人單位、家長、社會及國家關注的深刻體現(xiàn)。

3.內部層面

高校為了實現(xiàn)中長期戰(zhàn)略目標，需要通過改善自身的內部管理制度，實現(xiàn)對教學、科研資源的合理高效配置，達到為客戶提供高質量的教育管理與服務的目標，為進一步建設世界一流大學和一流學科打下很好的基礎，是指標體系中的一個橋梁。其權重建議設定為20%，具體指標詳見表1。筆者認為內部層面最關鍵的指標是“雙一流”學科數(shù)，因為“雙一流”學科數(shù)量是衡量一所高校教學、科研質量的硬性指標，是為國家培養(yǎng)一流人才、提供一流社會服務能力的體現(xiàn)。

4.學習與成長層面

學習與成長層面是高校自身發(fā)展和創(chuàng)新能力的體現(xiàn)，要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展并創(chuàng)造出價值，就必須不斷地學習與創(chuàng)新。高校既要鼓勵教師“走出去”交流學習，又要通過“引進來”高層次人才，優(yōu)化人才隊伍建設，是指標體系的另一個橋梁。其權重建議設定為20%，具體指標詳見表1。筆者認為學習與成長層面最關鍵的指標是全職院士數(shù)量，因為院士是中國科學技術最高學術稱號，每一位院士都代表一個強勢學科專業(yè)，院士的數(shù)量反映了一所大學的教學科研實力，充分體現(xiàn)了人才隊伍建設結構及學術交流、培養(yǎng)學生、學科建設能力，能夠促進高等教育質量全面提升。

5.績效評分的確定

基于BSC構建的高校全面預算績效指標體系建立后，輔以關鍵指標法（KPI）、層次分析法（AHP）、專家意見法（DM）等方法分別確定四個層面每個指標對應的權重，計算出高校全面預算績效評價的綜合得分，即高校的全面預算績效評價綜合總分數(shù)=Σ（某項指標的分數(shù)×該指標對應的權重）。全面預算績效評價綜合總分數(shù)反映了高校全面預算績效評價水平。高校依據(jù)績效評分結果，提出相應激勵措施，撰寫績效評價報告[ 4 ]。

（五）教育部直屬高校2019年度預算總經(jīng)費排行榜前十名高校關鍵指標的對比分析

筆者以教育部直屬高校2019年度預算總經(jīng)費排行榜前十名高校為例（如圖3所示），從數(shù)據(jù)可以看出，第一名清華大學預算總經(jīng)費接近300億元，第十名山東大學接近100億元。高校想要發(fā)展，一定的經(jīng)費是必不可少的，一所高校經(jīng)費的預算多寡也意味著其發(fā)展的潛力和規(guī)模?？吹竭@里，有人會這樣問“高校這么多經(jīng)費有沒有績效和監(jiān)管啊”？在《教育部關于全面實施預算績效管理的意見》（教財〔2019〕6號）中可以看出，教育部要求各高校和負責人切實做到“花錢必要績效，無效必要問責”，強調績效評價與績效撥款掛鉤，必須提高教育經(jīng)費使用效益，提高預算的科學性和資金使用效率。

從表2可以看出，2019年度預算總經(jīng)費前十名的教育部直屬高校預算績效關鍵指標值存在很大差異。在財務層面關鍵指標收入增長率方面，北京大學的增長率最高，吉林大學增長率最低，主要跟高校自身的造血功能有很大關系，例如投資收益、捐贈收入等方面。在客戶層面關鍵指標就業(yè)率方面，清華大學最高，華中科技大學最低;深造率方面，清華大學最高，吉林大學最低。原因主要是專業(yè)的設置合理性和學生自我不斷開拓視野并在學術上獲得更高的造詣。在內部層面關鍵指標“雙一流”學科數(shù)量方面，清華大學最高，山東大學最低，原因主要是高校教學科研水平、對“雙一流”學科建設的經(jīng)費投入、學科的綜合實力、擁有“雙一流”建設學科的“主流”程度等。在學習與成長層面關鍵指標全職院士數(shù)量方面，清華大學最多，中山大學最少，主要是由于高端人才引進力度、科研團隊力量的強弱、學校教學科研文化底蘊的深淺等因素。通過對比，建議各高校重點關注全面預算績效評價指標體系中關鍵指標的提升，提高績效評價的積極性，分析預算績效的薄弱環(huán)節(jié)并加強控制，提高教育資源利用效率，提升學校綜合實力，實現(xiàn)內涵式高質量發(fā)展。

五、結論與展望

綜上所述，隨著我國政府會計制度的全面施行，“財務會計和預算會計適度分離并相互銜接”，以“雙體系”“雙基礎”“雙報告”為特色的全新會計核算模式對高校財務預算管理提出了更高要求。高校應以此為契機，結合自身特點，全面實施預算績效管理。與高?，F(xiàn)行的預算績效評價指標體系相比，構建基于BSC的高校全面預算績效指標體系，能夠從更多角度對高校預算績效管理情況進行科學評估。健全內部控制制度，對財務風險進行科學預測和評估，優(yōu)化全面預算績效管理的實施環(huán)境，依托“大數(shù)據(jù)+云平臺”的預算管理信息化，建立一套科學的全面預算管理信息系統(tǒng)[ 5 ]，有利于提升高校各部門戰(zhàn)略共識，對資金的使用進行更好規(guī)劃，提高資金使用效率，加快“雙一流”建設步伐，提升學校綜合實力。為了更好地全面實施預算績效管理，各高校還應做好以下方面的保障工作：加強組織領導，明確責任主體，加強隊伍建設，加快信息化建設，完善工作考核，強化監(jiān)督問責。

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