M集團管控體系優(yōu)化探析

張雪超

中圖分類號：F272 文獻標識：A 文章編號：1674- 1145（2020）4- 087- 02

摘 要 集團公司是企業(yè)不斷發(fā)展成長而形成的高級組織形態(tài)，具備規(guī)模效益、發(fā)展實力、競爭優(yōu)勢的同時，也面臨管控難題。集團管控的效率會直接影響企業(yè)集團的戰(zhàn)略引領能力、資源整合能力和可持續(xù)發(fā)展能力。本文以M集團為例，對國有大型集團公司的管控模式進行研究，并提出優(yōu)化集團管控的建議。

關鍵詞 集團 管控體系 管控模式 優(yōu)化

我國的大型企業(yè)集團在推動國民經濟發(fā)展，實現(xiàn)國家的產業(yè)發(fā)展目標上具有重大戰(zhàn)略意義。隨著企業(yè)規(guī)模的膨脹，集團管控的難度也越來越大，構建與時俱進的合理管控體系日漸成為企業(yè)集團管理的核心問題之一。M集團是中央直接管理的國有重要骨干企業(yè)，業(yè)務圍繞先進裝備制造業(yè)和現(xiàn)代制造服務業(yè)兩大領域展開。截至2019年底，集團直接管理的二級子公司27家，全級次下屬企業(yè)更是達到1100多家；資產總額近4000億元，年營業(yè)收入3000億元左右。

一、M集團的管控現(xiàn)狀及存在問題

集團管控是企業(yè)集團進行內部權利分配、資產和戰(zhàn)略管理、內部市場交易的基礎，是解決企業(yè)集團母子公司之間的權責利關系而實施的制度安排。目前有關集團管控模式中，美國戰(zhàn)略學家邁克爾·古爾德等提出的“三分法”是理論界認同度較高的分類方法?！叭址ā币簿褪菍⒓瘓F管控模式分為財務管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型，分別從低到高對應不同程度的集權程度[1]。根據(jù)“三分法”以及集團管控模式的一般運行機理，現(xiàn)對M集團的管控模式進行如下診斷：

（一）戰(zhàn)略環(huán)節(jié)

在戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，操作管控型企業(yè)一般由集團總部負責戰(zhàn)略分析、制定和調整，業(yè)務單元負責執(zhí)行；戰(zhàn)略管控型企業(yè)一般由集團總部制定整體戰(zhàn)略，通過業(yè)務管控、合理授權提高運作效率；財務管控型企業(yè)集團總部的主要戰(zhàn)略舉措一般是投資運作，而不是特定行業(yè)的具體經營。M集團在戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的管控模式傾向于戰(zhàn)略管控型。

（二）投資環(huán)節(jié)

在投資環(huán)節(jié)，操作管控型企業(yè)一般由集團總部根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃編制年度投資計劃；戰(zhàn)略管控型企業(yè)一般由集團強化投資決策和關鍵節(jié)點管理；財務管控型企業(yè)一般由集團總部把握投資方向及投資回報率，具體項目投資及監(jiān)控由子公司負責。M集團在投資環(huán)節(jié)的管控模式傾向于戰(zhàn)略管控型。

（三）財務環(huán)節(jié)

在財務環(huán)節(jié)，操作管控型企業(yè)一般由母公司實行財務集約化管理，降低運營風險和運營成本，加強對所屬企業(yè)的財務控制力；戰(zhàn)略管控型企業(yè)一般由集團總部通過統(tǒng)籌運作資金、融資、稅務籌劃、關聯(lián)交易等重大財務活動，實現(xiàn)降低資金占用；財務管控型企業(yè)一般集團總部需要財務上保持透明，確保所獲得的財務數(shù)據(jù)和信息清晰，沒有侵害出資人權益。M集團在財務環(huán)節(jié)的管控模式傾向于財務管控型。

（四）人力資源環(huán)節(jié)

在人力資源環(huán)節(jié)，操作管控型企業(yè)一般由集團統(tǒng)一負責人力資源的管理與發(fā)展；戰(zhàn)略管控型企業(yè)一般通過更加規(guī)范化的政策與流程設計運行，實現(xiàn)人力資源統(tǒng)一管理和內部協(xié)同；財務管控型企業(yè)集團主要是通過對所屬單位的特定人員的任免和績效考核來實現(xiàn)管控。M集團在人力資源環(huán)節(jié)的管控模式傾向于財務管控型。

（五）風險管理環(huán)節(jié)

在風險管理環(huán)節(jié)，操作管控型企業(yè)一般由集團統(tǒng)一制定風險管理標準，監(jiān)督、執(zhí)行、完善集團風險管理工作，實現(xiàn)風險識別、預防、評價等；戰(zhàn)略管控型企業(yè)則在適當?shù)姆秶鷥冉L險管理的分析工具和系統(tǒng)，提升風險管理能力，防范風險；財務管控型企業(yè)一般由集團通過所屬公司董事會和經營團隊，明確風險目標、風險舉措。M集團在風險管理環(huán)節(jié)的管控模式傾向于財務管控型。

由此可見，目前M集團處于戰(zhàn)略管控和財務管控的混合狀態(tài)，且更多地偏向財務管控。

基于以上的判斷，經梳理，我們看到M集團既有的管控體系在一定程度上已經不適合企業(yè)現(xiàn)實發(fā)展的需要，M集團面臨著戰(zhàn)略引領能力不足、總部價值創(chuàng)造能力弱化、母子公司管理邊界不夠清晰等問題，亟待優(yōu)化調整。

二、M集團管控強化戰(zhàn)略管控能力的必要性

（一）強化戰(zhàn)略管控能力是M集團國有資本投資公司改革試點的需要

2018年，M集團成為第三批國有資本投資公司改革試點企業(yè)。依據(jù)《國務院關于推進國有資本投資、運營公司改革試點的實施意見》國發(fā)【2018】23號：國有資本投資公司主要以服務國家戰(zhàn)略、優(yōu)化國有資本布局、提升產業(yè)競爭力為目標，在關系國家安全、國民經濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領域布局，著力提升國有資本控制力、影響力。由此可見，國有資本投資公司以產業(yè)投資為主，著力培育產業(yè)競爭力、調整產業(yè)結構，在投資戰(zhàn)略上側重于國家產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相關的核心行業(yè)和新興行業(yè)。實現(xiàn)這些目標，均需要有強有力的戰(zhàn)略管控能力[2]。

（二）強化戰(zhàn)略管控能力是M集團整合內部資源的需要

M集團目前全級次有一千余家企業(yè)，這些企業(yè)多是由全民所有制企業(yè)經公司制改制而來，并在集團公司的盤子里實施了多次資產、股權的重組、整合，進而形成多個業(yè)務板塊。M集團的資金、人才、技術等資源分散在各個業(yè)務板塊，只有通過強化戰(zhàn)略管控能力，打通各個業(yè)務板塊之間的聯(lián)系，以戰(zhàn)略為引領，在集團范圍內優(yōu)化配置各類資源，才能最大限度發(fā)揮資源優(yōu)勢及協(xié)同效應。

（三）強化戰(zhàn)略管控能力是M集團防控經營風險的需要

M集團企業(yè)層級較多，經營范圍較廣，三、四級子公司風險防控意識和能力較低，使集團整體的風險防控存在一定漏洞。只有通過加強集團戰(zhàn)略管控，建立以審計監(jiān)督為中心，協(xié)同監(jiān)督和專項監(jiān)督相結合的大監(jiān)督體系，橫向到邊，縱向到底，才能使整個集團經營風險得到準確識別、積極防控和有效應對。

三、M集團管控體系優(yōu)化建議

M集團要完成從財務管控為主的管控模式向戰(zhàn)略管控為主的管控模式過渡。加強管控力度，主要應從組織結構、權責體系、激勵機制這“三個優(yōu)化”入手。

（一）優(yōu)化組織結構

構建三級管控架構。集團總部是戰(zhàn)略管控層，聚焦體現(xiàn)戰(zhàn)略導向的重大資本運營，主導資源配置和產業(yè)進退重大決策。推進資金資產集中管理，強化總部投融資能力，保障總部擁有充足的現(xiàn)金流，推動總部形成有力的資源配置手段。專業(yè)化公司是運營管控層。引導下屬企業(yè)聚焦核心優(yōu)勢業(yè)務，持續(xù)推進以主業(yè)板塊核心企業(yè)或上市公司為平臺的資源整合，打造專業(yè)化經營的子公司，對旗下經營單位實行運營管控。三級企業(yè)是運營執(zhí)行層，負責業(yè)務的具體生產經營[3]。

（二）優(yōu)化權責體系

在戰(zhàn)略管理上，強化環(huán)境分析研判能力，組建戰(zhàn)略與管理研究院，增強對行業(yè)與重大管理問題的研究能力。建立集團總部與下屬企業(yè)間的戰(zhàn)略情報信息共享機制，加強對戰(zhàn)略情報信息的分析研判。構建上下聯(lián)動的集團“金字塔式”三級規(guī)劃體系，推動集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃、職能業(yè)務及專項規(guī)劃、各下屬企業(yè)規(guī)劃互相銜接、互相支撐、上下聯(lián)動，特別是加強對下屬企業(yè)戰(zhàn)略制定、調整的引領、指導，保障國家戰(zhàn)略貫徹落實[4]。

在投資管理上，實行投資分級決策，如重大投資項目由集團審批，一般投資項目由二級企業(yè)審批。對投資開展全過程監(jiān)管，形成實施效果與投資目標對照監(jiān)管機制，防控投資風險。開展投資考核問責，投資后評價與任期審計、專項審計等工作相結合，審計考核及投后評價作為二級企業(yè)及責任人績效考核評價依據(jù)。

在財務管理上，以提升資金集中度為抓手，發(fā)揮財務平臺作用，提高集團內部資金資源的利用效率；推進“總對總”銀企合作關系，整合集團合作銀行范圍，大幅壓縮合作銀行數(shù)量，研究探索區(qū)域合作銀行管理模式。強化財務稅務管理，逐步建立基于信息和數(shù)據(jù)基礎的財務報告系統(tǒng)和子公司財務管理規(guī)范；健全對下屬企業(yè)的資本收益收取管理制度并嚴格執(zhí)行，有效保障集團投資回報；構建集團化稅務管理制度體系和信息系統(tǒng)，提高稅務管理的價值創(chuàng)造能力。

在人力資源管理上，加強派出董監(jiān)事管理，完善考核評價、薪酬管理機制，形成能進能出、可上可下、與下屬企業(yè)高管暢通流動的專職派出董事管理機制，強化重大決策責任追究。穩(wěn)步推進集團黨委授權試點企業(yè)董事會選聘經理層副職工作，探索推進授權二級企業(yè)董事會選聘經理層正職工作。擴大選人用人范圍，規(guī)范和鼓勵干部人才流動。

在風險管理上，開展內部審計工作垂直管理，二級企業(yè)設立獨立審計機構，完善集團審計工作中心制度。強化合規(guī)管理，加強集團海外傭金、投資經營、反壟斷、商業(yè)秘密保護、長臂管轄及出口管控的合規(guī)引導。同時，統(tǒng)籌紀檢、巡視力量，建立全面風險防控協(xié)同機制，提升風險預警能力，打造集團大監(jiān)督體系[5]。

（三）優(yōu)化考核激勵機制

在業(yè)績考核方面，強化分類考核、精準考核，進一步突出效益效率、創(chuàng)新驅動、服務保障等考核導向；構建以全面預算管理體系為支撐的績效評價體系，建立“經營目標-預算管理-運行監(jiān)控-考核評價”的閉環(huán)管理體系。在收入分配上，集團負責審批二級企業(yè)工資總額、主要負責人薪酬、年金方案、上市公司股權激勵分期實施方案、科技型企業(yè)股權和分紅激勵方案；試點推進職業(yè)經理人市場化薪酬分配機制；建立覆蓋集團高管、下屬企業(yè)負責人、總部職工、專項人才、海外員工等多層次的薪酬管理體系。

四、結語

集團管控的創(chuàng)新是一場企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展方式的變革，不可能一蹴而就，只能不斷探索和完善適合企業(yè)集團自身的管控體系，促使企業(yè)決策執(zhí)行監(jiān)督機制更加符合治理能力現(xiàn)代化的要求，保障企業(yè)集團生態(tài)系統(tǒng)的有機循環(huán)和持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]黃速建，黃群慧.現(xiàn)代企業(yè)管理[M].北京：經濟管理出版社，2016.

[2]謝旭.國有企業(yè)集團提升整體管理水平的路徑[J].企業(yè)管理，2010（2）.

[3]高一山.集團公司管控模式研究[D].復旦大學，2013.

[4]劉媛媛.探索大型國企集團治理轉型與管控模式的新思路[J].宏觀經濟研究，2015（03）：63-69.

[5]孫連才.企業(yè)集團管控[M].清華大學出版社，2014.