企業(yè)資本戰(zhàn)略與資本運營

沈小明

摘要：資本戰(zhàn)略與資本運營是企業(yè)成長過程中無法回避的經(jīng)營管理課題，本文旨在通過介紹兩者的特征與關系，以及對企業(yè)資本運營目標和必要性的闡述，重點指導企業(yè)制定適應不同發(fā)展階段的資本戰(zhàn)略，結合案例的形式，多視角分析如何規(guī)避資本運營過程中的風險，以期達到企業(yè)資本戰(zhàn)略的有效落實。

關鍵詞：資本戰(zhàn)略 資本運營 利潤最大化 股東權益最大化 企業(yè)價值最大化 風險控制? 公司治理

諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者施蒂格勒曾指出 ：縱觀世界上著名的大企業(yè)、大公司，沒有一家不是在某個時候以某種方式通過資本運營發(fā)展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業(yè)自身利潤的積累發(fā)展起來的。

一、企業(yè)資本戰(zhàn)略與資本運營的關系

（一）資本運營的內(nèi)涵

所謂資本運營，就是對公司所擁有的一切有形與無形的存量資產(chǎn)，通過流動、裂變、組合、優(yōu)化配置等各種方式進行有效運營，以最大限度地實現(xiàn)增值。

資本運營又被稱為資本運作。生產(chǎn)經(jīng)營和資本運作共同構成了企業(yè)的經(jīng)營活動，是企業(yè)密不可分的兩種經(jīng)營行為，生產(chǎn)經(jīng)營是為了把企業(yè)做強，資本運作可以把企業(yè)做大。

（二）資本戰(zhàn)略的特征

資本運營戰(zhàn)略簡稱資本戰(zhàn)略，是企業(yè)內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略相結合的戰(zhàn)略。企業(yè)內(nèi)部成長戰(zhàn)略主要是依靠企業(yè)自己的技術、資金力量，并結合外部資源，在企業(yè)內(nèi)部進行發(fā)展的戰(zhàn)略;企業(yè)外部成長戰(zhàn)略是通過聯(lián)合、并購、參股、租賃等多種經(jīng)營形式實現(xiàn)企業(yè)的外部性成長的戰(zhàn)略。

資本運營戰(zhàn)略是資源整合型戰(zhàn)略。資本運營通過兼并、收購、租賃等方法，在企業(yè)可支配的資源擴大的基礎上，進行資源的整合，使被兼并、收購、租賃的企業(yè)的資源與自己企業(yè)的資源形成互補和協(xié)同效應，從而帶來企業(yè)整體價值的巨大增長。

資本運營戰(zhàn)略是開放型戰(zhàn)略。不僅考慮內(nèi)部資源，還將外部資源納入企業(yè)經(jīng)營范圍。將視野擴展到企業(yè)外部，通過兼并、收購等途徑，實現(xiàn)資源的擴張。

（三）兩者的關系

資本戰(zhàn)略與資本運營是企業(yè)發(fā)展到一定階段后必然要面對和解決的問題，成功的資本運營是建立在一套成熟、清晰的資本戰(zhàn)略體系基礎上的，通過對資本戰(zhàn)略持之以恒地付諸實踐來實現(xiàn)的。企業(yè)資本戰(zhàn)略是商業(yè)模式構建的方向和路徑，而資本運營是實現(xiàn)商業(yè)模式的重要途徑之一。

二、企業(yè)資本運營的目標與必要性

（一）資本運營的目標，就是實現(xiàn)資本最大限度的增值

資本最大限度增值對于企業(yè)來說，可表現(xiàn)為：

1.利潤最大化。在資本運營中，企業(yè)為實現(xiàn)資本最大限度的增值，就必須降低成本，因此，企業(yè)在資本運營中：

（1）不僅要注重增加當期利潤，更要注重增加長期利潤;

（2）不僅要注重增加利潤額，同時要注重提高利潤率;

（3）不僅要考察自有資本利潤率，而且要考察全部資本（包括自有資本和借入資本）利潤率。

2.股東權益最大化。股東權益，是指投資者對企業(yè)凈資產(chǎn)的所有權，包括實收資本﹑資本公積金﹑盈余公積金和未分配利潤法。企業(yè)實現(xiàn)的利潤越多，從稅后利潤中提取的盈余公積金和分配就越多法。盈余公積金既可用于彌補企業(yè)虧損，也可用于轉(zhuǎn)增資本，使投入企業(yè)的資本增多。

3.企業(yè)價值最大化。企業(yè)在資本運營過程中，不僅要注重利潤和股東權益的最大化，更要重視企業(yè)價值的最大化。企業(yè)價值的評估，是假定企業(yè)在連續(xù)經(jīng)營的情況下，將未來經(jīng)營期間每年的預期收益，用適當?shù)恼郜F(xiàn)率貼現(xiàn)﹑累加得出某一估值，據(jù)以估算出企業(yè)價值。

企業(yè)資本運營的三個“最大化”是相輔相成的，只有實現(xiàn)利潤最大化，才能實現(xiàn)股東權益最大化，進而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

（二）在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)資本運營與生產(chǎn)經(jīng)營共同構成了企業(yè)的經(jīng)營活動

資本運營把資本收益作為管理的核心，實現(xiàn)資本盈利能力最大化。

1.資本運營可以優(yōu)化企業(yè)的資本結構，給企業(yè)帶來大量發(fā)展資金。把社會的各類資本吸引到企業(yè)中，在形成企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢的同時，通過投資主體多元化實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營風險的共同承擔機制。通過發(fā)行股票進行融資，除了籌措資金外，也將不同背景的股東拉入企業(yè)中，優(yōu)質(zhì)的股東資源可以與企業(yè)發(fā)展形成有效協(xié)同，從而促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的更好實現(xiàn)。

2.資本運營有助于帶動企業(yè)迅速打開市場，發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)機會，促進企業(yè)的國際化發(fā)展。資本運營為企業(yè)在國際范圍內(nèi)拓展經(jīng)營領域和市場空間創(chuàng)新了方法和途徑，為在不同所有制背景下經(jīng)營企業(yè)提供了平臺，為企業(yè)集團提高跨國經(jīng)營控制提供了管理手段。在某種程度上，資本運營也是企業(yè)實現(xiàn)國際化發(fā)展的捷徑。

3.資本運營是盤活資產(chǎn)的重要手段。通過資本運營（兼并、收購、聯(lián)合等方式）能夠?qū)⑵髽I(yè)創(chuàng)造利潤的主營業(yè)務和非主營業(yè)務的資產(chǎn)有效結合，盤活不良資產(chǎn)，將企業(yè)可以支配的資源擴大，進而通過資源整合，與被并購企業(yè)的資源形成互補和協(xié)同效應，從整體上提升企業(yè)的運作效率。此外，發(fā)行上市等資本運作方式不但能募集大量資金，而且能夠使企業(yè)的資產(chǎn)迅速增值。

4.資本運營讓企業(yè)獲得先進生產(chǎn)技術和管理技術，實現(xiàn)業(yè)務轉(zhuǎn)型升級，提升企業(yè)核心競爭力。由于我國多數(shù)知名企業(yè)集團的規(guī)模較小、產(chǎn)品相對單一，無法同大型的跨國企業(yè)相抗衡。解決這一問題的最好途徑是通過資本運營利用雙方的資產(chǎn)、人力、技術和銷售渠道，迅速擴張企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)整體的生產(chǎn)經(jīng)營效率，從而提高企業(yè)集團的競爭力。

三、企業(yè)資本戰(zhàn)略的常見類型

企業(yè)資本戰(zhàn)略是指企業(yè)將其擁有或控制下的不同形式的資本，通過適當?shù)姆绞竭M行戰(zhàn)略優(yōu)化并加以有效運營，以實現(xiàn)企業(yè)資本價值最在增值面做出的長遠謀劃與方略。在國內(nèi)，資本戰(zhàn)略屬于一個比較新的戰(zhàn)略類型，是應企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標而產(chǎn)生的，其目標與企業(yè)基本戰(zhàn)略目標一致，是利潤最大化、所有者權益最大化和企業(yè)價值最大化。資本戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的一個分支，附屬和服務于總體戰(zhàn)略，資本戰(zhàn)略既是企業(yè)戰(zhàn)略的組成部分，同時也體現(xiàn)公司基本戰(zhàn)略的目標要求。激烈的市場競爭導致企業(yè)優(yōu)勝劣汰，并購重組屢見不鮮，資源逐漸向優(yōu)勢企業(yè)聚集，各行各業(yè)出現(xiàn)了很多大型企業(yè)集團，有些大型企業(yè)將自身定位于投資控股、資本運作平臺，并組建了資本運營部門，同時制定相應的資本戰(zhàn)略。實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)更是需要制定資本戰(zhàn)略，支持多元化戰(zhàn)略總目標的實現(xiàn)。在企業(yè)發(fā)展過程中，根據(jù)企業(yè)不同階段來選擇適合自身發(fā)需要的資本戰(zhàn)略模式，一般而言，資本戰(zhàn)略主要分為擴張型資本戰(zhàn)略、穩(wěn)健型資本戰(zhàn)略、收縮型資本運營戰(zhàn)略及組合型資本戰(zhàn)略四種模式。

四、如何制定企業(yè)資本戰(zhàn)略

（一）在制定資本戰(zhàn)略的過程中，要遵循清晰的邏輯路線

第一，對企業(yè)的戰(zhàn)略條件進行分析。戰(zhàn)略條件的分析包括企業(yè)外部環(huán)境的分析和企業(yè)內(nèi)部條件的分析。外部環(huán)境分析主要包括國家總體經(jīng)濟狀況分析、國家經(jīng)濟政策尤其是貨幣金融政策、投資政策、產(chǎn)業(yè)政策的分析，以及行業(yè)分析。企業(yè)內(nèi)部條件分析主要是分析企業(yè)資源的優(yōu)勢與劣勢，以認清企業(yè)自身的實力。

第二，確定戰(zhàn)略目標。資本運營戰(zhàn)略的目標是實現(xiàn)資本收益的最大化。圍繞這個目標，確定企業(yè)的產(chǎn)業(yè)目標、產(chǎn)品目標、技術目標和市場目標等。

第三，制定戰(zhàn)略方案。根據(jù)戰(zhàn)略目標的要求，擬定多個方案，在整體優(yōu)化的基礎上，選擇能夠保證實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的方案。

第四，實施、修正戰(zhàn)略。將戰(zhàn)略方案具體化，建立實現(xiàn)戰(zhàn)略的組織結構，確保實現(xiàn)戰(zhàn)略所必需的活動能有效地進行。同時還要根據(jù)外部環(huán)境的變化，對企業(yè)戰(zhàn)略進行修正，以保證戰(zhàn)略的正確性。

（二）資本戰(zhàn)略要與企業(yè)發(fā)展階段相匹配，與企業(yè)業(yè)務發(fā)展相適應

1.企業(yè)股權設計。對于創(chuàng)業(yè)公司而言，股權結構設計需要把握以下三個原則，把握這三個原則，才能將股權架構變成為公司在發(fā)展過程中最有利的籌碼。

原則一，不平均原則。

這項原則主要是針對創(chuàng)始團隊的，簡單說來就是創(chuàng)始團隊不要出現(xiàn)股權均分的現(xiàn)象。因為隨著公司的發(fā)展，每個人的貢獻一定會發(fā)生變化，但唯一不變的，一定是創(chuàng)始人的貢獻，只會越來越重要。因此，創(chuàng)始人在組建創(chuàng)業(yè)團隊的時候，就是要奠定自己絕對領導的權利，這樣更加有利于公司的發(fā)展保持一條心。真功夫是創(chuàng)始團隊股權均分的最大慘案，而更多因股權均分導致公司分崩離析的，我們都沒有機會看到。 所以，對于創(chuàng)業(yè)公司而言，不要出現(xiàn)股權均分的現(xiàn)狀，誰是創(chuàng)始人，就請盡量把股權大把的拽在自己手里，等到未來真的有需要了，再分也不遲。

原則二，小股東原則。

這項原則主要是針對公司人才激勵的，現(xiàn)在很多公司為了留住吸引人才，又是給錢又是給股，尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司，似乎在薪酬福利中沒有股權，都不好意思發(fā)布招聘信息。這其實是很可笑的，公司的估值上不去，手上股權不值錢，給了也是白給，如果有更好的公司來挖人，還是分分鐘的人走茶涼。因此，真的不是給了股就能有股東心態(tài)的，只有創(chuàng)始人才會把公司當個寶，小股東永遠都是旁觀者。 所以，對于創(chuàng)業(yè)公司而言，不要輕易將股權分出去，中長期激勵絕不僅僅只有分股這一條路，股權還是要給到真正能持續(xù)為公司帶來價值，并愿意為了公司發(fā)展而奮斗成長的人。

原則三，控制權原則。

這項原則主要是針對公司進行資本運作的，公司的發(fā)展有時候不得不需要借助資本方的力量，但是一定不要在公司治理層面進行讓步。主要體現(xiàn)在兩個層面上：一是股東會，二是董事會。股東會根據(jù)持股比例行使投票權，所以作為創(chuàng)始人，牢記以下三個股權比例，2/3是絕對控股權，1/2是相對控股權，1/3是一票否決權。當然，在投票權上要想達到一定比例，不一定非要股權比例上保持一致，可以通過投票權委托、一致行動人協(xié)議、有限合伙企業(yè)作為持股平臺來實現(xiàn)。所以，對于創(chuàng)業(yè)公司而言，在引入資本方的時候，時刻保持警惕，不要輕易在控制權上松手，就能實現(xiàn)對公司的控制。

2.企業(yè)上市地選擇。目前，國內(nèi)公司較常選擇的上市交易所有上海交易所、深圳交易所、香港聯(lián)交所、新加坡交易所、美國納斯達克交易所、英國倫敦交易所等。選擇上市地點一般要考慮以下一些因素：

（1）投資者基礎。上市地點很大程度上決定了上市公司可以向其公開招股的投資者基礎。

（2）流通性。流通性大的股票市場可以吸引更多的投資者，公司股價可能表現(xiàn)更為活躍，也更易于推廣公司的品牌。

（3）估值。在不同的股票市場上，同類的上市公司的平均市盈率是有差異的，同時，投資者在評估股票的發(fā)行價格時也會考慮上市地點的因素。

（4）信息披露要求。不同的股票市場對信息披露的要求是不同的，越是投資者基礎廣闊及流通性大的股票市場，信息披露的要求越嚴格，這往往會提高上市成本并可能影響公司日常經(jīng)營決策。

（5）上市費用。上市費用分為發(fā)行費用和上市交易費用兩部分，因上市地點的不同，上市費用特別是發(fā)行費用可能有較大的差異，發(fā)行費用一般從占融資額的5%到15%不等。

3.上市后的資本戰(zhàn)略。上市后資本運作的主要目標就是實現(xiàn)資本收益的最大化。通過資本運作，在宏觀上可以實現(xiàn)資本的合理流動、產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整、宏觀產(chǎn)業(yè)的整體提高，在微觀上可以提高企業(yè)的競爭力和經(jīng)營效益，迅速擴張企業(yè)規(guī)模。成功的資本運作，可以使一個瀕臨倒閉的企業(yè)起死回生;失敗的資本運作，甚至可以導致資產(chǎn)上億的企業(yè)面臨破產(chǎn)。因此，上市公司在實施資本運作時應把握以下原則：

（1）資本運作必須與公司內(nèi)部治理結構相結合。有些公司規(guī)模擴張較快，但管理水平卻沒有同步提高，內(nèi)部決策、執(zhí)行、監(jiān)督體系交叉錯位，不但沒有形成合力，反而產(chǎn)生“內(nèi)耗”現(xiàn)象。因此上市公司要搞好資本運作，必須首先按照公司法的要求規(guī)范運作，明確并保證決策、執(zhí)行、監(jiān)督三者之間形成各自獨立、權責明確、互相制約的關系，這樣才能形成整體優(yōu)勢，否則，就很難達到資本運作的目的。

（2）資本運作必須與公司的產(chǎn)品運營相結合。資本運作是以資本效率和效益為核心的，它可以相對于生產(chǎn)經(jīng)營而獨立存在，但是，公司在選擇資本運作時，必須以現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營所圍繞的核心競爭力為基礎，以產(chǎn)業(yè)作支撐，以公司長遠戰(zhàn)略為導向，把資本運作和核心競爭力結合起來，才能實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴大和效益提高的同步運行。

（3）資本運作必須實現(xiàn)低成本擴張和資本收益的有機結合。如果公司盲目追求多元化經(jīng)營，極有可能加大經(jīng)營風險。因此，上市公司在資本運作的過程中不可貪多求快，也不能只顧眼前不看長遠，必須精確計算和比較投入產(chǎn)出的比例，從優(yōu)質(zhì)、低耗中，尋求效益的最大化。

五、如何成功實施企業(yè)資本戰(zhàn)略

（一）明確長遠的發(fā)展戰(zhàn)略

著名管理大師邁克爾·波特曾經(jīng)說過這樣一句話：“世界上有三類企業(yè)：不知道發(fā)生了什么的企業(yè);看著事情發(fā)生的企業(yè);使事情發(fā)生的企業(yè)。”一個企業(yè)想要做大做強，想要成為業(yè)內(nèi)的翹楚，沒有長遠的發(fā)展戰(zhàn)略無異于癡人說夢。

（二）科學激勵核心團隊

小成功靠個人，大成功靠團隊，企業(yè)想要成功，單靠領導人的力量是遠遠不夠的，手下的每一個部門、每一個團隊都是一個企業(yè)成功的重要因素。企業(yè)想要發(fā)展，不斷地變好，必須建立穩(wěn)定的核心團隊。激勵機制是促使團隊穩(wěn)定的利益分配方式，公司股東（也可以是創(chuàng)始人自己）將自己持有的部分股權放入期權池，按照職位的重要程度不同，分批分期的分給關鍵員工，使員工除了拿固定薪水之外，還有機會拿到額外的高額回報。

（三）選擇合適的資本運作工具

企業(yè)首先要進行宏觀環(huán)境分析，明確公司的機遇和風險，對宏觀環(huán)境的分析通常涵蓋政策、經(jīng)濟、社會、技術四方面內(nèi)容。汽車，企業(yè)對現(xiàn)有業(yè)務初步分析，在分析過程中要著重分析行業(yè)規(guī)模、行業(yè)的產(chǎn)品結構，以及行業(yè)的競爭結構等因素。正可謂沒有夕陽的行業(yè)，只有夕陽的企業(yè)，企業(yè)選擇好對的產(chǎn)品很重要，正如數(shù)碼相機的出現(xiàn)讓柯達倒下了，蘋果觸屏式智能手機的出現(xiàn)讓諾基亞倒下了。在上述分析基礎上，企業(yè)選擇合適的資本運作工具。

（四）堅持企業(yè)內(nèi)在價值導向

必須著眼于企業(yè)內(nèi)在價值的重構及創(chuàng)造，只有打造內(nèi)在價值的組織機制，才能使企業(yè)真正具有競爭力，保證其價值在資本市場的合理反映。以更高價值進入資本市場作為戰(zhàn)略目標，不斷提升企業(yè)價值，不斷迭代商業(yè)模式，不斷完善公司治理，不斷優(yōu)化股東結構。

（五）聚焦主業(yè)，避免盲目多元化

資本運營作為企業(yè)擴張，提高企業(yè)運作效率和效益的方式之一，日益成為我國企業(yè)多元化經(jīng)營的便捷途徑。但是，源于對多元化能分散風險、提高業(yè)績并培育新的業(yè)績增長點的認識片面化，許多公司不顧自身條件，盲目多元化，其主要有以下表現(xiàn)：一是選擇進入的行業(yè)盲目跟風，這就造成主業(yè)與新業(yè)之間相關性小，行業(yè)跨度大，管理不善，協(xié)調(diào)發(fā)展受阻;二是進入的條件與時機不成熟，導致失敗;三是貪大求全，資源配置過于分散，主副業(yè)不分，難以形成拳頭產(chǎn)品。近年來我國企業(yè)多元化經(jīng)營失敗的例證很多，這與其盲目投資，經(jīng)營思想混亂，放棄主業(yè)不無關系。相反，主業(yè)突出的公司的經(jīng)營一般都較為成功，原因就在于他們注重在拳頭產(chǎn)品的基礎上形成規(guī)模效應，并且主業(yè)突出大大提高了公司的信任度和產(chǎn)品知名度。

（六）充分發(fā)揮并購的協(xié)同效應

企業(yè)并購的動機有多種：改善公司業(yè)績、多元化經(jīng)營、規(guī)模擴張等，但其根本目的是獲得并購的協(xié)同效應。雖然并購的協(xié)同效應無法具體測度，但可以表現(xiàn)為降低經(jīng)營成本、擴大市場份額或者低成本進入新市場的效果，至少應獲得改善經(jīng)營管理、增加公司盈利的目的。一旦并購失敗，退出成本高昂，因此企業(yè)必須充分考察自己是否已經(jīng)具備獲得協(xié)同效應的基本條件。

具體說來，并購企業(yè)需要關注以下幾個方面：一是具有標的公司所處行業(yè)所需的經(jīng)驗，并致力于改善標的公司的管理;二是有剩余的管理能力并且能夠釋放出來;三是擁有充足的資本為運作提供廣闊的空間。在此基礎上實施并購：首先，并購前要進行詳細的規(guī)劃。其次，不能忽視被并購企業(yè)現(xiàn)有的企業(yè)戰(zhàn)略和資源中所包含的價值，并購后在改變標的公司的業(yè)務范圍時必須維護和管理好這些價值。最后，僅僅依靠企業(yè)文化來產(chǎn)生協(xié)同效應是不夠的，協(xié)同效應來自于企業(yè)核心競爭力的增強，這包括企業(yè)并購后能夠開拓新的市場或搶占競爭對手的市場等。

（七）把資本運營與生產(chǎn)經(jīng)營相結合

生產(chǎn)經(jīng)營是資本運營的前提和基礎，企業(yè)要通過資本運營進一步把生產(chǎn)經(jīng)營和商品經(jīng)營做強做大。企業(yè)由小到大的過程實際上就是中小企業(yè)經(jīng)過資本積累和資本的良性運作再到資本的成功擴張的過程，這個過程實質(zhì)上就是資本運營和生產(chǎn)經(jīng)營相結合的過程。第一，資本運營和生產(chǎn)經(jīng)營共同服務于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)贏得市場競爭的優(yōu)勢，既依靠高質(zhì)量的產(chǎn)品、高效率的資源利用能力、高水平的經(jīng)營管理，從而使產(chǎn)供銷相互銜接，又需要通過收購、兼并等資本運營手段迅速擴張企業(yè)規(guī)模，在資本集中的同時，使技術、人才、市場等生產(chǎn)要素得以快速集聚，從而實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和資本增值。第二，資本運營在配合和促進生產(chǎn)經(jīng)營的同時，又依賴和服務于生產(chǎn)經(jīng)營。一個企業(yè)能否在資本市場上進行資本運營，不僅取決于外部市場環(huán)境，更取決于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的狀況和能力。

（八）資本運營過程中，信息的作用至關重要

信息不對稱是客觀存在的。為防范信息風險，避免不慎落入陷阱，在資本運營時，應高度重視盡職調(diào)查。資本運營中的盡職調(diào)查包括各方面資料的搜集、真?zhèn)蔚谋孀R、權責的劃分、法律協(xié)議的簽訂、中介機構的聘請等。實際操作中，做好盡職調(diào)查首先要依靠企業(yè)自身有關專業(yè)人才的力量，其次要充分利用行業(yè)專家的力量，聘請他們作為資本運營的顧問再次要利用經(jīng)驗豐富的中介機構的力量。這些中介機構包括會計師事務所、資產(chǎn)評估事務所、律師事務所以及投資銀行等。

綜上所述，企業(yè)資本戰(zhàn)略并不是單純的融資或者市值管理手段，而是結合“天時地利人和”各方因素最終形成的優(yōu)化配置結果，這樣既實現(xiàn)了理想的盈利，又實現(xiàn)了企業(yè)價值增值。

六、結論

企業(yè)資本運營應以培育和提升核心競爭力目的，這是企業(yè)面對市場競爭的必然選擇。為培育和提升核心競爭力，必須更多地考慮企業(yè)自身的能力和資源，不斷強化自身的絕對優(yōu)勢或相對優(yōu)勢，不能簡單地考慮所謂“低成本擴張、經(jīng)營規(guī)模擴大、短期財務利益”，而盲目擴大規(guī)模和進入其他領域，特別是進入那些與核心競爭力缺乏關聯(lián)的領域。企業(yè)在開展資本運營時，特別是進行企業(yè)并購時，首先要明確并購的方向、范圍，優(yōu)選擬并購的目標企業(yè)。否則，最終可能導致資本運營的失敗，影響公司的持續(xù)健康發(fā)展。

明確企業(yè)資本戰(zhàn)略定位，制定企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略是資本運營能夠為企業(yè)發(fā)展服務的保證。企業(yè)資本戰(zhàn)略是企業(yè)資本運營的統(tǒng)帥，企業(yè)資本戰(zhàn)略對企業(yè)資本運營作出基本的規(guī)定和規(guī)劃。資本運營的基礎是生產(chǎn)經(jīng)營，一個企業(yè)要想通過資本運營贏得市場競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，就必須通過對宏觀經(jīng)濟運行的趨勢、市場變動格局、行業(yè)發(fā)展前景、產(chǎn)品市場占有率、投入產(chǎn)出比和發(fā)展?jié)摿?，確定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略定位，并在此基礎上制定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、資本運營的中長期發(fā)展規(guī)劃。有的放矢地確定資本運營的手段方式，使兼并收購、股份制改造、企業(yè)聯(lián)盟、資本收縮等圍繞著一個明確的目標進行。

隨著供給側(cè)結構性改革不斷深入、高質(zhì)量發(fā)展持續(xù)推進，金融成為國家重要的核心競爭力，是現(xiàn)代經(jīng)濟的血脈。資本戰(zhàn)略是接軌資本市場的推演階段，資本運營是對接資本市場的實戰(zhàn)階段，兩個階段相輔相成，推動業(yè)務高速擴張，企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

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作者單位：新中法高分子材料股份有限公司