EPC總承包商項(xiàng)目成本控制

苗建瓊

摘要：隨著EPC總承包模式在國內(nèi)不斷深入的推進(jìn)，越來越多的工程采用EPC總承包模式，EPC總承包商的隊(duì)伍也不斷發(fā)展壯大，競爭日趨激烈，利潤點(diǎn)越來越低，如何做好EPC總承包項(xiàng)目的成本控制成為決定項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。國內(nèi)的EPC總承包商主要分為以設(shè)計(jì)院為主體公司和以施工企業(yè)為主體的公司，在項(xiàng)目成本管理中往往只注重自己業(yè)務(wù)熟悉的部分，本文從項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工全方位對項(xiàng)目成本管理進(jìn)行了一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。

Abstract： As the EPC general contracting model continues to advance in China， more and more projects adopt the EPC general contracting model， and the EPC general contractor team continues to grow and develop， the competition is becoming fiercer and the profit point is getting lower and lower. Doing a good job of EPC project cost control becomes the key to determine the success or failure of the project. Domestic EPC general contractors are mainly divided into companies with design institutes as the main body and companies with construction enterprises as the main body. In project cost management， they often only focus on the parts that are familiar with their own business. This article summarizes the experience for the project cost management from the aspects of project design， procurement and construction.

關(guān)鍵詞：EPC項(xiàng)目;總承包商;項(xiàng)目成本控制

Key words： EPC project;general contractor;project cost control

中圖分類號：TU723.3 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文章編號：1006-4311（2020）17-0020-04

0 ?引言

成本是一個(gè)項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容，EPC總承包項(xiàng)目在合同額已確定的情況下，項(xiàng)目成本管理的好壞直接決定著項(xiàng)目的利潤情況。在確保項(xiàng)目質(zhì)量和安全的前提下，切實(shí)加強(qiáng)成本控制，最大限度的提高經(jīng)濟(jì)效益，是項(xiàng)目經(jīng)營管理的最終目的。在競爭日趨激烈的市場情況下，必須樹立強(qiáng)烈的成本管理意識，設(shè)計(jì)、采購、施工全過程的、全方位的做好成本控制工作十分重要。

1 ?建立目標(biāo)成本

項(xiàng)目的成本控制應(yīng)遵循“全面控制、動(dòng)態(tài)控制、目標(biāo)管理、責(zé)權(quán)利相結(jié)合”的原則，在EPC項(xiàng)目工程總承包合同簽訂后，應(yīng)立即組織項(xiàng)目管理人員根據(jù)投標(biāo)文件和市場行情及本單位管理水平和生產(chǎn)力水平等要素編制目標(biāo)成本，經(jīng)公司審核、審批后下達(dá)。項(xiàng)目部根據(jù)批準(zhǔn)的目標(biāo)成本進(jìn)行分解，下達(dá)給相關(guān)責(zé)任部門，以此作為項(xiàng)目的成本目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理部按照下達(dá)的成本目標(biāo)采用“干前預(yù)算、干中核算、邊干邊算”的項(xiàng)目成本管理方法，全員參與實(shí)施全過程管理的成本控制;加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理的基礎(chǔ)工作，建立健全各種規(guī)章制度并落實(shí)管理責(zé)任;加強(qiáng)消耗定額管理，做到消耗有依據(jù)、開支有標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制項(xiàng)目成本支出。項(xiàng)目經(jīng)理部每月底組織召開成本分析會(huì)，對本月度項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行目標(biāo)成本、預(yù)算成本和實(shí)際成本的比較分析，找出存在的偏差，分析產(chǎn)生偏差的原因，制定降低成本的措施，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以指導(dǎo)后續(xù)工作，保證項(xiàng)目總成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2 ?充分發(fā)揮設(shè)計(jì)優(yōu)勢

工程項(xiàng)目投資控制的關(guān)鍵在投資決策和設(shè)計(jì)階段，在項(xiàng)目已經(jīng)作出投資決策后，控制項(xiàng)目投資的關(guān)鍵就在設(shè)計(jì)階段。在初步設(shè)計(jì)階段，影響項(xiàng)目投資的可能性為75～95%;在技術(shù)設(shè)計(jì)階段，影響項(xiàng)目投資的可能性為35～75%;在施工圖設(shè)計(jì)階段，影響項(xiàng)目投資的可能性則為5～35%。EPC總承包商既是項(xiàng)目的設(shè)計(jì)單位，也是項(xiàng)目的采購、施工單位，因此EPC總承包商應(yīng)充分發(fā)揮設(shè)計(jì)優(yōu)勢，做好項(xiàng)目的成本控制工作。

2.1 開展限額設(shè)計(jì) ?以建立的目標(biāo)成本設(shè)定的工程費(fèi)用為最高限額，開展限額設(shè)計(jì)目標(biāo)管理，并將目標(biāo)管理原則分解給相應(yīng)專業(yè)，各專業(yè)在保證滿足使用功能要求的前提下，按照分配的投資限額開展設(shè)計(jì)工作，保證投資總限額的實(shí)現(xiàn)。在保證投資限額的實(shí)施效果上，建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，把項(xiàng)目的成本效益直接與設(shè)計(jì)人員的自身利益掛鉤，讓每個(gè)參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)人員緊繃成本意識，工作過程中時(shí)時(shí)考慮著如何合理的降低工程成本。

開展限額設(shè)計(jì)時(shí)要注意，限額設(shè)計(jì)并非盲目的降低項(xiàng)目支出，而是在尊重實(shí)際、使用科學(xué)的方法、在實(shí)事求是的前提下，進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化，使技術(shù)與經(jīng)濟(jì)緊密的融合，通過不同技術(shù)方案的比較、經(jīng)濟(jì)分析和效果評價(jià)，追求項(xiàng)目在技術(shù)先進(jìn)的條件下成本合理，在成本合理的條件下技術(shù)更加先進(jìn)，以最少的投入創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)效益。

2.2 進(jìn)行多方案比選 ?EPC總承包工程在投標(biāo)階段工程總體方案大多已確定，但局部方案比選，或者是更具體的、小的方案比選還是有很多工作要做的，不同的設(shè)計(jì)方案工程造價(jià)必定存在差異，必須通過全面的技術(shù)經(jīng)濟(jì)評價(jià)分析對設(shè)計(jì)方案進(jìn)行比選，從而為合理確定和有效控制工程成本提供前提和條件，最終達(dá)到提高工程項(xiàng)目效益的目的。如在某水廠項(xiàng)目地基處理設(shè)計(jì)中，根據(jù)初勘報(bào)告項(xiàng)目原設(shè)計(jì)地基處理采用灌注樁，提交項(xiàng)目組討論后認(rèn)為灌注樁造價(jià)高、施工周期長，提出優(yōu)化建議。項(xiàng)目及時(shí)組織勘察隊(duì)伍進(jìn)行了詳勘，根據(jù)詳勘報(bào)告優(yōu)化方案，最終采用預(yù)制管樁方案。對比原方案可縮短工期26天左右，造價(jià)降低150萬元，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。

一個(gè)優(yōu)秀的設(shè)計(jì)方案，要比后期采購、施工過程中的精打細(xì)算帶來更可觀的經(jīng)濟(jì)效益;一個(gè)粗劣的設(shè)計(jì)方案，對工程成本造成的浪費(fèi)，是后期采購、施工過程中無論如何加強(qiáng)管理都無法彌補(bǔ)的。

2.3 設(shè)計(jì)、采購、施工一體化考慮 ?EPC總承包最突出的特點(diǎn)就是將設(shè)計(jì)、采購、施工工作交由一個(gè)承包商完成，有利于整個(gè)項(xiàng)目的統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)，可以有效解決設(shè)計(jì)、采購、施工的銜接問題、減少中間環(huán)節(jié)，解決相互之間的矛盾。因此設(shè)計(jì)作為龍頭，在設(shè)計(jì)過程中一定要與采購和現(xiàn)場工程師多交流，充分考慮采購的便利性和施工的可操作性，形成高效的互動(dòng)互促，避免因?yàn)槊摴?jié)引起的差錯(cuò)、變更、返工等，縮短建設(shè)工期、提高項(xiàng)目效益。

2.4 做好計(jì)變更管理工作 ?EPC總承包項(xiàng)目一般為固定總價(jià)合同，非發(fā)包單位提出的變更一般不予補(bǔ)償，因此要嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)變更，特別是對工程造價(jià)影響較大的設(shè)計(jì)變更，要先算后變。若變更必須發(fā)生要盡量提前，變更越早則損失就越小，變更越晚則損失就越大。在設(shè)計(jì)階段變更，僅須對圖紙進(jìn)行修改，無其他相關(guān)費(fèi)用發(fā)生，損失有限;在已經(jīng)開始采購后變更，不但需要對圖紙進(jìn)行修改，已經(jīng)采購?fù)瓿傻脑O(shè)備、材料還須重新再采購;在施工開始后的變更，不僅需要修改圖紙和重新采購材料，施工已經(jīng)完成的部分還須要拆除，必將造成更大的經(jīng)濟(jì)損失。

3 ?設(shè)備材料采購成本的控制

一般工程設(shè)備、材料占全部工程費(fèi)用的55～75%，采購成本的有效控制成為影響總承包項(xiàng)目效益的關(guān)鍵因素。項(xiàng)目采購工作貫穿項(xiàng)目的全過程，處在承上啟下承接設(shè)計(jì)和施工的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對項(xiàng)目的成敗，起著至關(guān)重要的作用。

3.1 建立優(yōu)秀的采購團(tuán)隊(duì) ?項(xiàng)目的采購工作，要求保證利潤最大化、工期合理、質(zhì)量過硬。優(yōu)秀的采購團(tuán)隊(duì)，是高效的、廉潔的、專業(yè)的采購團(tuán)隊(duì)，既能保證所采購產(chǎn)品的質(zhì)量，又能夠最大程度保障公司利益。團(tuán)隊(duì)成員不僅要具備溝通、談判、財(cái)務(wù)、法務(wù)等知識和風(fēng)險(xiǎn)防范及應(yīng)對意識，還要有相關(guān)行業(yè)采購的專業(yè)知識。為了與設(shè)計(jì)緊密銜接、便于溝通和配合，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部可按照專業(yè)進(jìn)行分工，各專業(yè)人員對本專業(yè)內(nèi)的采購工作從采購任務(wù)書接收、選擇供應(yīng)商、確定采購方式、編制采購文件、簽訂采購合同、貨物的催交等全過程進(jìn)行跟蹤處理，解決出現(xiàn)的問題。同時(shí)，為了使采購團(tuán)隊(duì)更有凝聚力和戰(zhàn)斗力，要對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行績效考核并做到賞罰分明。對每位成員的工作進(jìn)行客觀的評價(jià)，未完成采購目標(biāo)任務(wù)的，要受到相應(yīng)的處罰，完成好的給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，以鞭策和激勵(lì)采購團(tuán)隊(duì)成員向著更高的目標(biāo)邁進(jìn)。

3.2 嚴(yán)格執(zhí)行目標(biāo)成本 ?采購過程中應(yīng)嚴(yán)格按照下達(dá)的目標(biāo)成本執(zhí)行，對于超出制定的目標(biāo)成本的，要充分挖掘成本潛能，無法控制在目標(biāo)成本之內(nèi)的要經(jīng)嚴(yán)格審批后方能實(shí)施采購。

3.3 運(yùn)用多種采購策略降低成本 ?第一、供應(yīng)商的選擇是采購的重要工作和核心，應(yīng)本著公平競爭的原則，給所有符合條件的供應(yīng)商提供機(jī)會(huì)，同時(shí)注重供應(yīng)商的供貨能力、業(yè)績、信譽(yù)。供應(yīng)商的選擇數(shù)量上既要避免單一貨源，又要保證所選的供應(yīng)商有一定的工作量，以獲取更優(yōu)惠的價(jià)格，降低采購成本，一般每種貨物的供應(yīng)商選擇3～4家為宜。盡可能避開中間商，選擇上游供應(yīng)商或向制造廠家直接采購，以降低采購成本，保證按期供貨和良好的售后服務(wù)。建立供應(yīng)商考評制度，進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核，對供應(yīng)商實(shí)行優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制，對評價(jià)不良的供應(yīng)商拉入黑名單，對合作融洽的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，本著“利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的原則，建立雙贏的合作關(guān)系，獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢。第二、采用ABC分類法，對各種設(shè)備材料進(jìn)行有重點(diǎn)的區(qū)別。即將采購周期長、采購風(fēng)險(xiǎn)大、占用資金量大、影響重要程度高的少量設(shè)備材料劃分為A類，在采購訂貨采購和庫存管理方面實(shí)行重點(diǎn)控制;對采購周期短、采購風(fēng)險(xiǎn)小、資金占用量少、影響程度低的多種設(shè)備材料劃分為C類，采用簡單易行的方法，一般控制;而對處于中間狀態(tài)的設(shè)備材料劃分為B類，進(jìn)行適中管理。這種對設(shè)備材料區(qū)別對待分類管理的方法，即可加強(qiáng)對重點(diǎn)設(shè)備材料的管理控制，又可以簡化設(shè)備材料采購管理工作，并達(dá)到較好的成本控制目的。第三、合理劃分與施工承包商的采購界面。如果采購界面劃分不夠合理，EPC總承包商承擔(dān)了過多的采購任務(wù)，如包含了油漆、螺栓、焊條等消耗量控制難，與施工現(xiàn)場密切相關(guān)的零散材料，不但增加了采購成本，還將使施工承包商對材料的用量沒有主動(dòng)節(jié)約的意識，必將在施工過程中產(chǎn)生極大材料浪費(fèi)。因此，為了更好降低采購成本，挖掘施工承包商降低采購成本的潛能，關(guān)鍵且涉及金額較大的設(shè)備和材料由EPC承包商采購，消耗量無法有效控制、預(yù)算定額內(nèi)包括且與現(xiàn)場施工密切相關(guān)的零散材料由施工承包商采購。第四、選擇合適的付款條件。如果資金充?；蛘呖梢垣@得利息較低的貸款，可以選擇提前支付預(yù)付貨款、貨到全額付款等吸引力較大的付款方式，以獲得供應(yīng)商更優(yōu)惠的報(bào)價(jià)，降低項(xiàng)目采購成本。第五、加強(qiáng)與業(yè)主的溝通。EPC項(xiàng)目業(yè)主在招標(biāo)時(shí)一般會(huì)給出設(shè)備材料的品牌短名單，采購過程中要與業(yè)主進(jìn)行充分的溝通，重視業(yè)主意見的合理解決。在滿足項(xiàng)目功能需求的前提下，從備品備件到售后服務(wù)上給業(yè)主以承諾，使業(yè)主更好的接受已采購的品牌，有效的避免因業(yè)主不滿意而導(dǎo)致的重復(fù)采購造成的浪費(fèi)。

3.4 做好監(jiān)造、催交和現(xiàn)場管理 ?第一、做好重要設(shè)備的監(jiān)造工作，派駐監(jiān)造工程師，從原材料檢驗(yàn)、關(guān)鍵工藝流程、質(zhì)量檢驗(yàn)、質(zhì)量控制體系等全方位控制設(shè)備質(zhì)量，堅(jiān)決杜絕帶著重大質(zhì)量問題進(jìn)場，以免返修、返工造成現(xiàn)場窩工等額外費(fèi)用支出。第二、采購合同簽訂后，協(xié)調(diào)、督促供貨廠商按合同規(guī)定的進(jìn)度交貨，并與現(xiàn)場確認(rèn)要求的到貨時(shí)間，以免過早進(jìn)場造成倉儲(chǔ)成本增加，交貨延遲使現(xiàn)場停工待料。對于由于運(yùn)輸責(zé)任而造成的設(shè)備材料損壞、短缺，及時(shí)聯(lián)系供應(yīng)商補(bǔ)發(fā)或到現(xiàn)場處理維修。第三、材料到場后做好材料的保管、存儲(chǔ)，按照設(shè)備材料存放規(guī)定存放，避免由于存放不當(dāng)造成的損壞，對于一些電氣、儀表等設(shè)備及零配件等體檢小、價(jià)值高，應(yīng)建設(shè)專用庫房保管存放。存儲(chǔ)場地和庫房要有安保措施，避免丟失造成的二次采購，增加項(xiàng)目成本支出。材料的收發(fā)建立臺賬，做好交接記錄，定期盤點(diǎn)，及時(shí)掌握庫存信息，避免庫存不足緊急采購造成采購成本增加。第四、做好施工圖材料清單與現(xiàn)場材料需求數(shù)量的分析比對，嚴(yán)格控制材料的消耗量，在施工合同中約定材料使用消耗的獎(jiǎng)罰措施，節(jié)約的利益分享，超額的嚴(yán)格處罰，使材料浪費(fèi)降低到最低水平，節(jié)約材料成本。

4 ?施工成本的控制

EPC總承包項(xiàng)目一般對設(shè)計(jì)和采購工作比較重視，成本控制相對也比較容易，進(jìn)入施工階段，大部分的成本已經(jīng)發(fā)生或得到有效控制，施工成本反而因?yàn)榉职鼏挝欢?、現(xiàn)場范圍廣、施工持續(xù)時(shí)間長、費(fèi)用控制難度大等造成成本失控，繼而打破項(xiàng)目成本管理全面受控的大好局面，因此，做好項(xiàng)目施工階段成本管理控制，也是EPC總承包項(xiàng)目成本管理的關(guān)鍵。

4.1 分包方式與分包商的選擇 ?第一、EPC總承包項(xiàng)目作為一個(gè)整體進(jìn)行施工總承包分包，有利于現(xiàn)場的統(tǒng)一管理，減少了總承包方的現(xiàn)場協(xié)調(diào)管理工作，但發(fā)包價(jià)格往往較高，且一但分包商選擇失誤，將會(huì)對總承包單位造成較大的損失。如果將項(xiàng)目按照專業(yè)合理劃分為幾個(gè)標(biāo)段發(fā)包給分包單位，由于增加了各單位之間的競爭力，價(jià)格要比發(fā)包給一個(gè)單位低很多，但隨之而來的是增加了各標(biāo)段見的接口，總包單位現(xiàn)場協(xié)調(diào)管理難度和風(fēng)險(xiǎn)增加。因此，可以結(jié)合項(xiàng)目的特點(diǎn)，合理劃分單項(xiàng)工程、單位工程，選擇以一種方式為主，交叉使用的綜合分包模式，以適當(dāng)?shù)慕档褪┕し职某杀?。但此種方式在應(yīng)用時(shí)應(yīng)注意，要避免將工程肢解發(fā)包。

第二、施工承包商應(yīng)選擇具備資質(zhì)、信譽(yù)良好、管理能力強(qiáng)、有良好的類似工程施工業(yè)績、經(jīng)驗(yàn)豐富、具備一定風(fēng)險(xiǎn)承受能力的施工企業(yè)，并與分包的工程規(guī)模相適應(yīng)，以免單位規(guī)模過大施工任務(wù)不飽滿或單位規(guī)模太小無力承擔(dān)施工任務(wù)。

4.2 選擇合適的合同價(jià)格模式 ?EPC總承包合同大多采用固定總價(jià)的計(jì)價(jià)模式，除業(yè)主提出的變更外，合同價(jià)款一般不予調(diào)整，總承包商承擔(dān)了較大的風(fēng)險(xiǎn)。在選擇施工分包商時(shí)，總承包商會(huì)采用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的方式降低自身的風(fēng)險(xiǎn)。在固定總價(jià)包干模式下對總承包商來說，可以將施工風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)有效的轉(zhuǎn)嫁給分包商，總承包商的風(fēng)險(xiǎn)相對較低，有利于控制工程成本。對總承包商的利益形成了良好的保護(hù)，使其便于工程管理和簡化工程結(jié)算。

4.3 重視施工分包合同管理 ?施工分包合同管理從招標(biāo)開始直至釋放質(zhì)保金至，貫徹施工階段的全過程，在合同管理中應(yīng)充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，以合同目標(biāo)為出發(fā)，抓住合同管理的重點(diǎn)，執(zhí)行相應(yīng)的合同管理措施，進(jìn)行規(guī)范、有效的管理，從而實(shí)現(xiàn)合同目標(biāo)，取得最終效益。

第一、施工分包合同應(yīng)由EPC總承包商親自起草，根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況和自身管理能力，細(xì)化在進(jìn)度、質(zhì)量、安全等方面對分包人的約束和管理措施，并組織對合同進(jìn)行評審提出評審意見，評審成員應(yīng)為各專業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的專家和人員，對合同范圍的劃分、技術(shù)要求、各合同標(biāo)段的工作接口處理等方面提出意見。在施工分包招標(biāo)時(shí)將合同文本作為招標(biāo)文件的組成部分一并發(fā)給投標(biāo)人，并要求各投標(biāo)單位作出承諾，中標(biāo)后按照提供的合同條款與總承包商簽訂合同。第二、施工分包合同簽訂后要對項(xiàng)目成員進(jìn)行合同宣貫，指明合同的范圍及風(fēng)險(xiǎn)劃分和在管理中容易發(fā)生分歧的條款，以便現(xiàn)場人員及時(shí)做好預(yù)防措施。第三、施工過程中要定期進(jìn)行分包商的履約能力的評估，對不足的地方及時(shí)提醒，幫助改進(jìn)，適當(dāng)運(yùn)用合同約定的措施。同時(shí)應(yīng)注意，避免一味的對分包商進(jìn)行施壓，造成分包商不執(zhí)行EPC總承包商的指令，而使合同不能有效履行，無法實(shí)現(xiàn)合同約定進(jìn)度、質(zhì)量、安全管理目標(biāo)，造成EPC總承包商的重大損失。

4.4 嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場簽證 ?工程項(xiàng)目實(shí)施過程中設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場簽證是不可避免的，產(chǎn)生的原因也復(fù)雜多樣，施工過程中控制不當(dāng)存在超出預(yù)計(jì)的分包成本隱患。因此，加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場簽證管理，堵住成本漏洞十分必要。

第一、制定設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場簽證管理制度，明確變更、簽證遵循的原則，變更、簽證的操作程序、確認(rèn)、審核、批準(zhǔn)程序;變更簽證的費(fèi)用確定、支付、實(shí)施以及文件的管理，避免結(jié)算時(shí)分包商只上報(bào)增加工作量的變更、簽證，刻意隱瞞減少工作量部分的變更。第二、項(xiàng)目施工圖設(shè)計(jì)完成后，要及時(shí)提交給項(xiàng)目現(xiàn)場工程師，盡快組織設(shè)計(jì)交底和圖紙會(huì)審，全面考慮施工過程中可能出現(xiàn)的各種問題，盡量減少施工階段的設(shè)計(jì)變更，做到事前防范和控制，減少不必要費(fèi)用的發(fā)生?，F(xiàn)場管理人員在施工過程中發(fā)現(xiàn)可以降低施工費(fèi)用和加快工程進(jìn)度且不會(huì)對工程性能指標(biāo)產(chǎn)生不利影響的新技術(shù)、新方法應(yīng)及時(shí)監(jiān)理和業(yè)主提出，經(jīng)業(yè)主同意后實(shí)施。第三、分包商辦理現(xiàn)場簽證時(shí)，項(xiàng)目管理人員應(yīng)認(rèn)真審核變更的工程內(nèi)容、工程量以及價(jià)格，哪些項(xiàng)目是合同內(nèi)的，哪些項(xiàng)目是合同外的，哪些工程內(nèi)容定額中已經(jīng)包括，哪些未包括，做到心中有數(shù);同時(shí)要注意審查分包商只上報(bào)了增加的內(nèi)容，對于應(yīng)減少的工作內(nèi)容未上報(bào)。第四、對于施工過程中出現(xiàn)的問題，要及時(shí)組織設(shè)計(jì)、采購、施工、造價(jià)管理等各方人員進(jìn)行協(xié)調(diào)解決，盡可能減少工程變更和現(xiàn)場簽證的次數(shù)，避免成本的增加。

4.5 做好結(jié)算審核