P6軟件在利比亞EPC項目中的應(yīng)用

孫杰　劉英超

摘 要：P6是Primavera公司的項目管理軟件，廣泛應(yīng)用在國際工程項目中。中交一航局在利比亞EPC工程項目中引入P6軟件，并成功推廣應(yīng)用。文章主要介紹了利比亞EPC工程拜尼項目中P6軟件在進(jìn)度計劃中的應(yīng)用、實施情況，整理實施過程的方法，分析遇到的問題，對P6軟件應(yīng)用的認(rèn)識和幾點建議。

關(guān)鍵詞：Primavera；應(yīng)用；項目管理軟件；拜尼·沃利德基礎(chǔ)設(shè)施；EPC項目

1 工程概況

拜尼.沃利德市位于利比亞首都的黎波里東南方向約180公里處，屬于撒哈拉沙漠北邊緣。其地質(zhì)條件比較復(fù)雜，多見巖石地貌。項目包括：市政道路、給排水、電力管網(wǎng)施工等。

根據(jù)合同約定，該項目為EPC項目，主要實施內(nèi)容包括設(shè)計和建設(shè)覆蓋拜尼·沃利德市區(qū)約17平方公里的城市道路給排水管網(wǎng)及供電通訊系統(tǒng)等。合同為框架協(xié)議，由于目前設(shè)計工作尚未完成，據(jù)初步統(tǒng)計道路有750條左右，合計240多公里。

2 P6軟件介紹

P6軟件是Primavera，Project Planner的簡稱，是由美國Primavera Systems，Inc開發(fā)的一個基于計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的工程項目管理軟件，主要功能是進(jìn)度、費用和資源管理，主要特點是軟件之中融合了西方國家先進(jìn)的項目管理思維和方法，使得工期進(jìn)度、費用和資源投入情況等整體性地動態(tài)管理問題得到了很好地解決。P6軟件的功能和特點，使其得到了越來越廣泛的應(yīng)用。

3 P6軟件在利比亞拜尼·沃利德基礎(chǔ)設(shè)施項目中的應(yīng)用

利比亞拜尼.沃利德項目在P6項目管理軟件應(yīng)用實施過程中，共經(jīng)歷三個階段：

3.1 第一階段：應(yīng)用規(guī)劃

P6的應(yīng)用是一個系統(tǒng)工程，需要相應(yīng)的管理制度、人員、網(wǎng)絡(luò)、軟件等條件的配合才能保證應(yīng)用的順利。在項目運行之初，美國管理公司AECOM要求使用P6軟件編制工程進(jìn)度計劃，項目內(nèi)部即開展各類交流，對項目內(nèi)部有經(jīng)驗的人員進(jìn)行P6軟件培訓(xùn)，奠定了P6的應(yīng)用基礎(chǔ)。結(jié)合項目的實際情況和業(yè)主、咨工的要求，找到應(yīng)用的結(jié)合點，制定P6的進(jìn)度計劃方案，并規(guī)范計劃編制流程，建立了計劃進(jìn)度控制系統(tǒng)（Planning&Schedule Control Sys.）。

為了保證軟件能夠順利運行，項目部有關(guān)的施工技術(shù)人員通過對現(xiàn)有合同的認(rèn)真分析，在應(yīng)用軟件編制計劃之前，首先建立了以下數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)：EPC（企業(yè)項目結(jié)構(gòu)）/OBS（組織分解結(jié)構(gòu)）/WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）/CBS（資源分解結(jié)構(gòu)）為項目的分類管理、范圍確定及責(zé)任分配等做好了必要的前提準(zhǔn)備。

3.2 第二階段：編制詳細(xì)計劃

使用P6進(jìn)行計劃管理的前提是編制一個合理、有效的項目計劃。通過計劃編制過程，完成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的輸入工作，加載工程量資源，建立項目的P6構(gòu)架。進(jìn)行項目施工計劃編制之前首先要對整個工程項目進(jìn)行項目分解。項目分解是對工程項目進(jìn)行量化、細(xì)化的過程，是對項目范圍逐級分解的層次化結(jié)構(gòu)。它將工程項目工作內(nèi)容分解成較小、較易控制管理單元或工作包，直至作業(yè)層，以便于項目計劃的細(xì)化與編制、責(zé)任的落實與監(jiān)控。

在工程管理的諸多內(nèi)容當(dāng)中，進(jìn)度計劃管理是重點，是核心，抓住了進(jìn)度計劃管理，就等于抓住了主要矛盾，就抓住了綱。工程管理的很多內(nèi)容都是圍繞著進(jìn)度計劃管理來進(jìn)行的。進(jìn)度計劃由項目部組織現(xiàn)場施工經(jīng)驗豐富的專業(yè)技術(shù)人員、工程計劃管理人員共同編制。然后由計劃編制人員根據(jù)合同文件所規(guī)定的開工及竣工時間并結(jié)合以往工程施工經(jīng)驗進(jìn)行編制的。

進(jìn)度計劃的編制按照項目管理的要求共分為三級，分別是一級為里程碑計劃、二級網(wǎng)絡(luò)計劃為形象計劃、三級過程進(jìn)度控制計劃為專業(yè)的詳細(xì)實施總體進(jìn)度計劃。

但由于本項目業(yè)主及美國AECOM管理公司未制訂及提供我方相應(yīng)的1級及2級里程碑計劃及形象計劃，因此，項目部僅根據(jù)合同規(guī)定的開工及竣工時間作為該項目計劃編制的主要里程碑，并按照咨工的要求編制完成了符合項目合同工期的基礎(chǔ)計劃（Baseline），作為該項目的三級計劃進(jìn)行控制。

三級計劃（Baseline）反映了工程內(nèi)容的詳細(xì)安排，同時還反映為滿足施工進(jìn)度要求而需要業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計等提供的相關(guān)條件，如施工圖紙的交付時間、拆遷工作完成時間等。

拜尼·沃利德基礎(chǔ)設(shè)施項目進(jìn)度計劃主要數(shù)據(jù)內(nèi)容有：作業(yè)代碼、作業(yè)名稱、WBS代碼、原定工期、開工日期、完工日期等主要作業(yè)數(shù)據(jù)字段。在編制完作業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)后還對每道作業(yè)進(jìn)行資源加載，如：項目的BOQ（工程量清單）、圖量等資源數(shù)據(jù)，另外還定義了許多項目管理所需要的各種作業(yè)分類碼，如：計劃層次代碼、專業(yè)代碼、責(zé)任人代碼、合同號代碼等。經(jīng)過多次調(diào)整及資源平衡后就形成了工程目標(biāo)進(jìn)度計劃橫道圖。

3.3 第三階段：應(yīng)用實施

計劃固然重要，項目開始執(zhí)行后及時更新進(jìn)度也非常重要。因為在項目實施過程中，可能會發(fā)生實際工期與原來估計不同、進(jìn)度滯后、工作范圍變更等情況。

拜尼·沃利德基礎(chǔ)設(shè)施項目由于圖紙批復(fù)、業(yè)主拆遷緩慢等各方面的影響，項目初期所編制的計劃實質(zhì)上已不能很好的指導(dǎo)現(xiàn)場進(jìn)度安排和資源調(diào)配。因此，為了能夠及時的反應(yīng)現(xiàn)場實際情況，周期性地對項目計劃進(jìn)行實際更新，并通過與目標(biāo)橫道的對比、監(jiān)控相關(guān)臨界值和使用贏得值對項目進(jìn)展的情況進(jìn)行評價與分析顯得尤為重要。通過以上措施，才能及時發(fā)現(xiàn)運行中的問題或偏差，采取有效的措施，確保項目的健康運行。

計劃需要定期進(jìn)行更新，數(shù)據(jù)更新周期即為每次對計劃執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤和記錄的時間長度。數(shù)據(jù)更新的周期決定了對計劃更新、糾偏和調(diào)整的頻率。如果更新周期太短，則需要經(jīng)常花費較多的時間來進(jìn)行數(shù)據(jù)更新；但如果更新周期太長的話，則難以將項目進(jìn)展的實際情況及時反映到項目進(jìn)度計劃中，不利于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。根據(jù)項目的實際需要及業(yè)主/咨工的要求，確定拜尼工程進(jìn)度計劃的更新周期為30天。

通過對項目進(jìn)度計劃的更新，即可獲得項目在執(zhí)行過程中所發(fā)生的資源數(shù)量、費用等，從而在進(jìn)行執(zhí)行情況及贏得值分析時能獲得最為貼近實際的數(shù)據(jù)。根據(jù)這些數(shù)據(jù)，通過P6軟件的計算、統(tǒng)計、分類匯總并產(chǎn)生各類數(shù)據(jù)分析報表。

4 P6在拜尼·沃利德基礎(chǔ)設(shè)施項目中的應(yīng)用效果

P6在利比亞拜尼工程中的應(yīng)用成效是顯著的。進(jìn)度計劃在得到了業(yè)主/咨工認(rèn)可的同時，項目計劃處于可控狀態(tài)，有助于領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行科學(xué)決策。項目人員管理水平及工作效率有所提高，責(zé)任明確。

拜尼·沃利德基礎(chǔ)設(shè)施項目P6軟件實施主要圍繞項目制定的各項目標(biāo)來進(jìn)行，通過實施后，在工程管理方面起到了促進(jìn)和提高的作用。

（1）集成項目管理的各項工作，使項目管理系統(tǒng)化

圍繞合同工期，通過將各項資源、費用加載到作業(yè)上，使得資源、費用具有了相應(yīng)的時間概念，對資源的控制更加直觀和方便。

WBS工作分解結(jié)構(gòu)是系統(tǒng)平臺所有計劃編制、進(jìn)度填報及工程量統(tǒng)計的基礎(chǔ)；

項目合同所定義的BOQ清單是項目中所有費用統(tǒng)計的基礎(chǔ)。

（2）利用P6軟件，可以隨時跟蹤項目的進(jìn)度、資源及費用情況，以便于項目管理人員進(jìn)行決策和調(diào)整，從而滿足整體計劃的要求。

（3）利用P6軟件，可以使項目的所有信息在最大程度上做到共享，同時能夠?qū)㈨椖抗ぷ鞣秶M(jìn)行層層分解，落實到部門甚至角色，以便于統(tǒng)一思想、明確目標(biāo)，做到各司其職、各負(fù)其責(zé)，消除管理的死角和重疊區(qū)，使項目管理工作有序進(jìn)行。

5 P6軟件在拜尼·沃利德基礎(chǔ)設(shè)施項目應(yīng)用中存在的問題

P6軟件作為一款強大的項目管理軟件，本身不具備創(chuàng)造性的思維和勞動能力，軟件運用的結(jié)果如何歸根結(jié)底還在于人的作用。

P6軟件在拜尼·沃利德基礎(chǔ)設(shè)施項目中的應(yīng)用尚屬首次，因此在剛開始接觸P6軟件的過程中，很多地方都是邊摸索、邊學(xué)習(xí)、邊應(yīng)用，目前，雖然項目已經(jīng)編制完成了項目的Baseline計劃，但后續(xù)的跟蹤、更新工作仍需要進(jìn)一步的學(xué)習(xí)和摸索。

6 對P6軟件應(yīng)用的認(rèn)識和幾點建議

6.1 制訂合理的P6規(guī)劃相當(dāng)重要

在工程初期要對本項目如何進(jìn)行工程管理有一個明確的概念，P6計劃的框架要搭設(shè)好，至于資源費用的加載原則上項目制定規(guī)劃要求由各專業(yè)工區(qū)來完成具體的操作當(dāng)然在使用初期不能貪大求全。

6.2 努力發(fā)揮各職能部門和專業(yè)公司的作用

各部門和專業(yè)要樹立以P6計劃為龍頭來開展工程管理工作，P6計劃絕不是計劃部門一家的事，而是所有直接參與工程建設(shè)的人員都緊密相關(guān)的，經(jīng)項目確認(rèn)后的P6計劃必須強制執(zhí)行。

6.3 要充分依靠機組管理人員層層落實p6計劃

P6計劃越細(xì)就越具有可操作性和指導(dǎo)性，但P6計劃的編制和數(shù)據(jù)的更新需要化費大量的時間和精力，這就需要動員和依靠機組管理人員來做好這項工作確保計劃的落實，并保證數(shù)據(jù)的真實性。

7 結(jié)語

國內(nèi)項目管理系統(tǒng)目前尚處于開發(fā)期，由于國際先進(jìn)的項目管理思想越來越被國人所認(rèn)同，可以預(yù)見，在不遠(yuǎn)的將來，國內(nèi)必將迎來項目管理發(fā)展的“爆發(fā)期”。P6軟件擁有強大的管理功能，在實際使用過程中，我們僅使用了很少一部分功能，因此，這將有待于我們在運用過程中，不斷結(jié)合工程實際，不斷探索，開發(fā)使用其它功能。

作者簡介：孫杰（1982- ），女，遼寧鐵嶺人，本科，中交一航局第四工程有限公司，工程師，研究方向：建筑工程施工管理。