成本管理思路探討

劉毅

成本管理作為一項全面性、綜合性的管理工作，越來越成為企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展中的重中之重，科學(xué)先進的成本管理手段，可以促進企業(yè)改善經(jīng)營管理，增強競爭優(yōu)勢，最大限度的獲取經(jīng)濟效益。本文從兩家不同企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)、目前成本管理現(xiàn)狀、后期成本管理措施等方面論述了根據(jù)不同實際情況進行企業(yè)成本管理的具體思路。

成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。近幾年來，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)成本控制意識逐漸加強，各種成本控制方法和管理手段也在不斷提高，如何利用科學(xué)先進的成本管理來改善企業(yè)運營，提高經(jīng)濟效益成為各類企業(yè)的重要研究課題。現(xiàn)就本人在煙臺港集團先后工作過的油品輸送和散雜貨裝卸兩家不同公司的成本管理實施情況，談一下對成本管理思路方面的粗淺認識。

一、兩家公司概況及主要成本結(jié)構(gòu)對比

油品輸送公司主要經(jīng)營原油的裝卸、倉儲和管道運輸業(yè)務(wù)，公司現(xiàn)有30萬噸原油碼頭一個、150萬立原油罐區(qū)和540公里長輸管線，總資產(chǎn)規(guī)模約50億元，自2017年正式投產(chǎn)運營，年裝卸原油1500萬噸。

散雜貨裝卸公司主要經(jīng)營木材、沙石、水泥、煤炭、礬土、雜貨、大件設(shè)備等二十多個貨種的裝卸、倉儲、轉(zhuǎn)水、貨物進出口業(yè)務(wù)及客滾運輸業(yè)務(wù)。公司現(xiàn)有7萬噸級泊位1個，5萬噸級泊位1個，2萬噸級及以下泊位5個，庫場面積55萬平米，客運站5.6萬平米，總資產(chǎn)規(guī)模月10億元，年設(shè)計吞吐能力410萬噸。

上述兩家公司同屬于港口物流企業(yè)，資產(chǎn)及負債結(jié)構(gòu)相似，公司前期基礎(chǔ)建設(shè)和設(shè)備等投資巨大，目前固定資產(chǎn)比例均占總資產(chǎn)比重接近90%，長期借款比例占總負債比重約70%，雖運營特點有所差別，但兩家公司主要成本構(gòu)成比例十分相近（見下表），折舊、財務(wù)費用、人工成本三項成本占總成本60%以上，主要變動成本材料、燃料、水電等只占總成本的15%左右，目前成本控制的主要著力點都放在變動成本方面。

兩家公司成本結(jié)構(gòu)對比

二、兩家公司目前的成本實施情況

自煙臺港集團公司2015年下發(fā)《強化成本管理責(zé)任 提升成本管理水平》實施方案以來，兩家公司根據(jù)集團統(tǒng)一部署，結(jié)合各自特點，從加強成本管理意識宣貫、明確成本管理職責(zé)入手，積極制定各項成本管理制度，推進成本管理發(fā)展，逐步建立了適合自身實際的成本管控指標。

因各自歷史規(guī)模和運營形式的不同，兩個公司在成本管理上也存在不同問題。

（一）油品輸送公司

該公司自2011年開始投資建設(shè)，歷時5年多，2017年正式投運后，經(jīng)濟效益穩(wěn)步增長，作為目前集團的支柱產(chǎn)業(yè)公司，正處于發(fā)展和擴張期，后期仍有大規(guī)模的建設(shè)和改造項目陸續(xù)上馬，公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模和能力也將不斷提升。公司成本數(shù)額較大，成本結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，在目前成本管理實施過程中，存在以下困難和不足：

1.公司全員成本控制意識不夠，部分管理人員還存在公司效益好、不需要進行成本管控的思想，沒有真正從觀念上認識到成本管理的重要性，工作中主動控制成本的意識有待加強。

2.公司正式投運不足三年，中間受設(shè)備調(diào)試、停輸、一體化整合等各種因素影響，目前成本核算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)雖有一定積累，但各項成本指標缺乏持續(xù)性和可比性，沒有完全經(jīng)過實踐驗證，無法真實有效反應(yīng)公司成本管理實際情況。

3.油品管道沿線540公里，途徑6個地級市，15個縣市區(qū)，路由情況復(fù)雜，使公司運營過程中不可控成本相對較多，而且隨著公司發(fā)展，成本結(jié)構(gòu)和規(guī)模也在不斷變化，對確定成本目標和績效考核帶來一定的困難。

（二）散雜貨裝卸公司

該公司1996年建成， 2006年歸屬煙臺港集團公司，經(jīng)過多年的發(fā)展，目前散雜貨吞吐量和貨源結(jié)構(gòu)一直比較穩(wěn)定，但受臨港產(chǎn)業(yè)不發(fā)達和地理位置等因素影響，公司近幾年一直處于微利狀態(tài)，后期擴展主要靠發(fā)展臨港產(chǎn)業(yè)，調(diào)整貨源結(jié)構(gòu)，經(jīng)營方向除自身努力外，還要更多地依賴集團公司的統(tǒng)籌規(guī)劃和調(diào)配。公司成本結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，成本數(shù)額變化幅度不大且相對可控，經(jīng)過幾年來的成本宣貫，公司員工成本意識有了很大提升，成本管理職責(zé)和內(nèi)容明確，成本指標體系已基本確立，但仍存在以下困難和不足：

1.公司雖每月堅持成本分析會議，但各成本管理責(zé)任部門成本管控目標不夠明確，指標數(shù)據(jù)對生產(chǎn)組織管理的反映和分析不夠全面、透徹。

2.目前的成本管理的相關(guān)制度措施尚不完善，對生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)的成本管理比較粗放，單位裝卸成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計不到位，距離分貨種、分操作過程單位成本核算還有較大差距。

3.碼頭裝卸機械陳舊老化，大部分屬于長期超期服役，裝卸效率低，維修保養(yǎng)成本居高不下，對成本控制造成一定影響。

4.目前成本考核措施對直接消耗部門的考核力度不夠，考核指標過于分散，不能充分調(diào)動一線部門的積極性，不利于成本費用的管控。

三、兩家公司今后成本管理思路建議

針對兩家公司在成本管理中存在的問題，在不斷提升成本管理水平的同時，提出以下管理思路：

（一）油品輸送公司

1.繼續(xù)對公司各個部門的管理人員進行成本管理培訓(xùn)，使成本管理的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)過程之中，形成統(tǒng)一認識，主動參與到成本管理工作中來。管理人員還應(yīng)該不斷地把自己的先進知識應(yīng)用到實際工作當中，從而不斷提升自己的工作效率，并利用工作效率的不斷提升。

2.總結(jié)公司在前期工程建設(shè)中的經(jīng)驗教訓(xùn)，盡快對后期投資的各建設(shè)項目設(shè)置建設(shè)項目成本管控目標，建立完善相關(guān)配套制度，并適時納入績效考核，從而以績效考核的方式來促進人員工作質(zhì)量的提升，在保證質(zhì)量的前提下，加快工程進度，降低項目建設(shè)成本，爭取早日投資回報。在進行成本管理控制時，也可以適當?shù)匾氪髷?shù)據(jù)方式進行成本數(shù)據(jù)計算，利用大數(shù)據(jù)方式能夠?qū)?shù)據(jù)進行縱向預(yù)測和橫向?qū)Ρ?，從而更全面的對?shù)據(jù)進行實際分析，讓管理人員能夠?qū)Τ杀竟芾碛兄顚哟蔚牧私?，并在此基礎(chǔ)上進行實際控制，對成本進行有效控制，并在此基礎(chǔ)上反向促進成本管理思路的進一步完善與發(fā)展。

3.充分利用公司自動化程度高的有利條件，做好基礎(chǔ)統(tǒng)計數(shù)據(jù)的積累和分析工作，以碼頭“噸油裝卸成本”和管道“噸公里輸送成本”兩項管控指標為基礎(chǔ)，科學(xué)歸集和分配成本，定期分析，通過不斷改善生產(chǎn)排成和管理水平進行優(yōu)化，爭取在1-2年時間內(nèi)構(gòu)建完成具有自身特色的成本指標體系，為公司取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件。

4.隨著市場競爭的日趨激烈，后期的成本管理思路要兼顧公司戰(zhàn)略選擇，不但要保障公司當前的利益，也應(yīng)該為公司的長遠利益起到一定促進作用，隨著運營管理經(jīng)驗的不斷提升，各支線用戶和配套罐區(qū)的連接建成，運營效益會穩(wěn)步提高，運營初期的大額投產(chǎn)保運、財務(wù)費用及租賃費用將逐步降低，成本結(jié)構(gòu)會逐步調(diào)整，可以吸收和借鑒國內(nèi)外管道運輸企業(yè)的先進技術(shù)和管理經(jīng)驗，進一步改善和加強成本管理的方式方法。

（二）散雜貨裝卸公司

1.結(jié)合新啟用的生產(chǎn)成本管理系統(tǒng)，對裝卸流程中的各個環(huán)節(jié)進行全面把控，為分貨種、分操作過程單位成本核算提供準確及時的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，建立科學(xué)、合理的成本信息管理系統(tǒng)，從而逐步改善生產(chǎn)流程，提高成本利用效率，降低成本浪費。

2.明確各項成本的經(jīng)濟責(zé)任，并將責(zé)任落實到部門、單位或個人，同時，做好成本控制和核算工作，建立成本指標報表上報和分析制度，定期召開成本會議，在生產(chǎn)成本管理中體現(xiàn)一個“細”字，在非生產(chǎn)成本管理中體現(xiàn)一個“嚴”字，保證預(yù)期效益的實現(xiàn)。在資金落實方面，則應(yīng)該將資金的到賬情況進行嚴格落實，并將資金流程落實到個人，該負責(zé)人也應(yīng)該負責(zé)剩余資金的回收，這樣也能夠在一定程度上反向促進資金利用程度的提升，進而控制成本。

3.轉(zhuǎn)變成本管理就是控制成本的局限性認識，通過樹立目標成本管理的全局觀念，從成本效益和戰(zhàn)略出發(fā)，不斷完善成本管理制度，加強節(jié)能減耗工作的實施，逐步更新?lián)Q代老舊設(shè)備，提高作業(yè)效率，進一步降低公司生產(chǎn)成本的支出。

4.完善成本考核制度，落實成本管理與個人績效掛鉤機制，實行獎懲兌現(xiàn)，根據(jù)成本管控的進展情況逐步調(diào)整成本考核的側(cè)重點，有效調(diào)動各崗位人員成本控制的自覺性。成本考核制度在一定程度上也能夠反向促進成本控制的進一步完善。

同時，兩家公司在成本管理上還要共同注意以下方面：

1.強化成本預(yù)算管理。全面預(yù)算作為公司成本有效管控的一個重要手段，已越來越受到大家重視，通過科學(xué)、合理的制定預(yù)算，加強各部門間的協(xié)調(diào)，明確責(zé)任，可以從各個方面和各個細節(jié)發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題，從而逐步完善各項配套制度，提高成本管理水平。

2.深入挖掘潛力，提倡一崗多能。一是通過公開、透明、規(guī)范的招標管理和供應(yīng)商信息庫建立，降低材料和物資采購成本。二是通過優(yōu)化人員配置和動態(tài)管理，降低人工和外付勞務(wù)成本。三是通過深入挖潛，培養(yǎng)和提高自身維修隊伍的水平，降低日常設(shè)備維修和養(yǎng)護成本。

3.針對財務(wù)費用占比較高情況，積極與各金融機構(gòu)對接，成本管理人員也應(yīng)該積極提升自己的理論知識，并將知識應(yīng)用 到實際管理當中，并且不斷的研究學(xué)習(xí)最新金融政策，借助集團整體優(yōu)勢，進一步拓寬融資渠道，爭取低成本資金。在實際過程中也應(yīng)該積極利用相關(guān)信息滿足低成本資金落實，并在不斷溝通之中謀求更多利益，降到成本空間。同時，加強應(yīng)收賬款的管理與考核，提高資金回收率，提高資金使用效益。

4.在注重控制變動成本的同時，通過不斷完善各項成本管理制度、提高資產(chǎn)管理水平、稅收籌劃等方式，進一步加強對固定成本的管理，盡量將不可控成本轉(zhuǎn)為可控成本，使各項成本均有人負責(zé)，避免浪費和失控。

四、結(jié)語

總之，隨著市場競爭的日趨激烈，成本管理必將成為公司核心競爭力的重要組成部分，我們只有以發(fā)展的理念去研究成本管理方式，不斷創(chuàng)新成本管理思路，才能適應(yīng)公司發(fā)展的需要。（作者單位：煙臺港集團）