某市水務集團薪酬體系改革案例

江濤　肖文興

【摘要】薪酬改革一直是企業(yè)發(fā)展過程中的核心問題，由于牽涉到廣大員工的切身利益，改革過程中每一步都需要管理者的深思熟慮。本文詳細介紹了某國有企業(yè)薪酬體系改革案例。包括原薪酬體系構成、存在的問題，改革后的薪酬體系構成，及改革取得的成果、薪酬改革中需要注意的事項、相關經(jīng)驗，為其他企業(yè)實施薪酬改革提供思路和經(jīng)驗。

【關鍵詞】年薪制;崗位績效工資制;長期激勵

某市為整合、統(tǒng)籌本市水務資源、做大做強市屬國有企業(yè)，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的目的，在原市自來水公司和市排水公司的基礎上，組建市水務投資集團有限公司（以下簡稱“市水務集團”）。在組建水務集團過程中，人事改革是面臨的一個重大問題，而人事改革的關鍵性因素就是薪酬和績效制度的改革，如何在新組建的集團內(nèi)部實施統(tǒng)一的薪酬管理體系，是成功組建水務集團的關鍵。

一、原有薪酬體系構成及存在的問題

（一）自來水公司薪酬體系構成

市自來水公司是市屬國有獨資企業(yè)，薪酬體系主要有三種類別：與企業(yè)年度經(jīng)營相關的年薪制、與年度月度績效相關的崗位績效工資制和技能績效工資制。

1.年薪制：主要是企業(yè)高層管理人員及董事會批準的其他人員;

2.崗位績效工資制：根據(jù)崗位技術含量、責任大小、勞動強度和市場稀缺程度確定崗位等級，以企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動力價位確定工資總額，以職工的勞動業(yè)績?yōu)閰⒖家罁?jù)支付勞動報酬的工資制度，崗位績效工資制主要是中層管理人員、一般管理人員和非技術操作員;

3.技能績效工資制：主要是技術人員、技術管理人員、技術操作人員;在崗位與專業(yè)技術職稱評聘一致的前提下，兩者就高不就低原則;

自來水公司薪酬結構如下表1：

（二）排水公司薪酬體系構成

排水公司是市屬差額撥款的事業(yè)單位，薪酬體系采取事業(yè)單位工資制度：班子成員按照企業(yè)化模式采取的年薪制;中層管理人員、一般管理員工、技術人員、操作人員均按事業(yè)單位制。

事業(yè)單位工資制組成：檔案工資+津貼+績效工資+第13個月工資+獎金。

檔案工資：主要是按勞動能力所作出的定級工資，它不包含勞保福利，是人事勞動部門按照有關政策核定的工資標準;

津貼：是指補償職工在特殊條件下的勞動消耗及生活費額外支出的工資補充形式，包括污水津貼、崗位津貼、地域津貼、其他津貼等;

績效工資：是以員工的績效考核為基礎，實現(xiàn)將工資與考核結果相掛鉤的工資制度;

第13個月工資：指國家機關、事業(yè)單位等實行的“雙薪制”，即按照國家有關規(guī)定，單位為其雇員多發(fā)放一個月的工資;

獎金：包括政績考核獎金和其他獎金，政績考核獎：是指考核組織通過對考核對象的政績進行考察、核實，以百分制的形式進行綜合評價，考核結果作為政績考核獎金發(fā)放依據(jù)。

（三）存在的問題

1.兩套工資體系構成相差較大、層級不同，要兼顧統(tǒng)一難度較大，改革阻力較大;

2.自來水公司薪酬體系結構單一，體系不完善，以基本工資為主，獎金占比較大，月度收入較低，薪酬對外部人才吸引力下降，缺乏市場競爭力，績效管理部分沒有發(fā)揮相應的作用，平均主義、吃大鍋飯的現(xiàn)象嚴重，難以調(diào)動員工工作積極性;

3.排水公司薪酬體系缺乏現(xiàn)代企業(yè)理念，以職稱和工齡為主要因素，而沒有考慮勞動力效益，導致個人工作強度、實際貢獻不能在工資分配中得以體現(xiàn)，績效考核差距較小、平均主義現(xiàn)象嚴重，流于形式，沒有發(fā)揮出應有的激勵作用，政績考核獎與其他獎金的發(fā)放更是吃大鍋飯，進而難以有效調(diào)動員工工作的積極性和創(chuàng)造性;

4.就薪酬體系而言，兩個企業(yè)都沒有行政管理層級之外的其他薪酬晉升通道，薪酬晉升通道單一，不利于人才發(fā)展，也嚴重影響和制約了企業(yè)的發(fā)展。

二、薪酬體系改革總體思路

此次薪酬改革目的主要是為匹配水務集團發(fā)展戰(zhàn)略，制定出建立一套科學、系統(tǒng)、合理的薪酬管理體系，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道，建立技術與管理并重的多種發(fā)展通道?？傮w原則是以崗定薪，崗變薪變，以崗位工資為主體，參照市場薪酬水平合理確定崗位工資標準，以業(yè)績導向性，建立科學合理的績效管理和考核體系，使員工的薪酬水平與公司、部門和其本人的工作業(yè)績密切相關，以此最大限度調(diào)動人員工作積極性。同時提高關鍵崗位、技術崗位和稀缺人才的薪酬水平;實現(xiàn)員工工資收入與員工的崗位職責、工作業(yè)績和實際貢獻掛鉤，能升能降動態(tài)管理目標，并且適當拉開收入差距，重實績、重能力、重貢獻，提高員工收入水平，激發(fā)員工工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，為集團的長遠發(fā)展奠定基礎。

三、新的薪酬體系結構介紹

根據(jù)公司實際情況和發(fā)展需要，遵循公平、競爭、激勵原則，編制新的薪酬管理辦法。薪酬模式主要采取崗位績效工資制。對所有崗位，采取崗位分類（職類）、崗位分等（職等）、等內(nèi)分檔（薪檔）的方式確定各員工、各崗位的崗位系數(shù)，同一職類劃分為Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ不同職等，每個職等從低到高劃分為6個職級、36個薪檔。不同職類的薪檔檔差不同，從“操作”到“技術”到“行政”到“管理”依次遞增，職等A的薪檔檔差遞增規(guī)律更大。

實行崗位績效工資制的員工主要包括管理職類、專業(yè)職類、行政職類與操作職類員工。

崗位績效工資制薪酬結構及標準：

月工資合計=月崗位工資（固定薪酬，月崗位工資=企業(yè)工資基數(shù)*崗位系數(shù)）+月績效工資（浮動薪酬）+年功工資+學歷工資+津貼+獎金。

員工的月績效工資由各單位/部室按照《員工績效管理辦法》

對員工進行月度考核后，依據(jù)員工的考核結果在人力資源部核定的各單位/部室可分配的月績效工資總額范圍內(nèi)進行自主分配;

年功工資反映員工勞動積累貢獻，不隨崗位的變化而變化，按員工工齡增加，逐年積累。年功工資標準：年功工資分三段計算，工齡1～10年、工齡11～20年、工齡21年及以上;