關(guān)于企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的幾點(diǎn)思考

王蘭芳

摘 要 企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展離不開資金的支持和保障。強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)管理的核心內(nèi)容，能夠提升集團(tuán)資金使用效率，有效控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理還有一些不足，需要進(jìn)一步思考如何加強(qiáng)集團(tuán)資金監(jiān)控，有效實(shí)施對(duì)資金使用的評(píng)價(jià)考核，完善資金集中管理制度，提高資金的使用效率，這已成為集團(tuán)企業(yè)管理的重點(diǎn)問題。本文闡述資金集中管理的內(nèi)涵，分析資金集中管理存在的問題，并提出相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞 企業(yè)集團(tuán) 資金集中管理 問題 建議

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理概述

（一）企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的內(nèi)涵

企業(yè)是一個(gè)運(yùn)用資金開展?fàn)I業(yè)活動(dòng)，并以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值為目的的主體。如何充分利用企業(yè)資金、如何有效分配各子公司資金，使資金有效管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程，是企業(yè)發(fā)展過程中的重要問題。伴隨著企業(yè)發(fā)展多元化、規(guī)模擴(kuò)大化，企業(yè)資金管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展越來越重要，當(dāng)企業(yè)擁有較多子公司時(shí)，為了避免資金的分散管理和使用，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理將是企業(yè)集團(tuán)資金管理的主要形式，也是企業(yè)集團(tuán)資金管理的核心內(nèi)容。

（二）企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的功能

首先，能夠增強(qiáng)集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制力。通過資金集中管理，集團(tuán)可以動(dòng)態(tài)獲取子公司的資金使用情況，即通過了解下屬子公司的資金存量和流量，掌握生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，有效防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。其次，能夠保證資金使用的安全性、規(guī)范性和有效性。通過資金集中管理，集團(tuán)可以通過監(jiān)督下屬子公司收支行為，尤其是支付行為，實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)控制。最后，能夠?qū)崿F(xiàn)資金使用效率最大化。通過資金集中管理，集團(tuán)可以盤活存量資金，合理調(diào)配下屬各子公司資金短缺和結(jié)余資金，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的問題

（一）缺乏完善的資金管理流程制度

當(dāng)前，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)建立了資金統(tǒng)一管理相應(yīng)制度，但沒有隨著企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略及行業(yè)市場(chǎng)變化作出及時(shí)調(diào)整，產(chǎn)生了資金浪費(fèi)、投資虧損等問題，導(dǎo)致資金管理流程流于形式，資金管理制度作用有限。企業(yè)集團(tuán)將資金集中管理片面地理解為“資金的統(tǒng)一保管”，缺乏一套完善的資金管理流程制度。一是在資金監(jiān)管上，企業(yè)集團(tuán)往往根據(jù)下屬子公司審批后的月度資金預(yù)算，將款項(xiàng)按月打入下屬子公司支出賬戶，下屬子公司在大額支出時(shí)附有依據(jù)。只要有預(yù)算，集團(tuán)就可以支付，各子公司內(nèi)部預(yù)算業(yè)務(wù)間可調(diào)劑使用，只要保持月度資金支付不超過預(yù)算總額就行，沒有在合同上從始到終的跟蹤，也沒有從資金預(yù)算上按項(xiàng)目跟蹤，導(dǎo)致資金支付得不到真正監(jiān)管。二是在資金控制上，各子公司沒有將預(yù)算作為業(yè)績(jī)管理的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，沒有定期對(duì)實(shí)際業(yè)績(jī)和預(yù)算進(jìn)行比較分析，探尋原因并提出改進(jìn)措施。企業(yè)預(yù)算控制是企業(yè)內(nèi)部控制體系的一部分，如果企業(yè)預(yù)算控制存在重大缺陷，則企業(yè)內(nèi)控體系也難以有效支付。為此，健全而完善的制度是一切管理活動(dòng)的基本前提，企業(yè)集團(tuán)資金管理更是如此。

（二）缺少對(duì)資金使用情況的監(jiān)督

主要體現(xiàn)在以下3個(gè)方面：

一是企業(yè)管理人員風(fēng)控意識(shí)較弱。在通常情況下，企業(yè)集團(tuán)在撥付資金后，就對(duì)資金使用權(quán)失去了直接控制，只要不超出總預(yù)算就不會(huì)被關(guān)注，企業(yè)集團(tuán)就不了解子公司究竟是否將資金用于申報(bào)項(xiàng)目，子公司可能出現(xiàn)擅自挪用資金、該支付未及時(shí)支付的情況發(fā)生，出現(xiàn)無資金的使用。

二是賬戶設(shè)置不規(guī)范。很多企業(yè)集團(tuán)沒有針對(duì)集團(tuán)資金單獨(dú)設(shè)置賬戶，往往是集團(tuán)賬戶多且較為復(fù)雜，對(duì)子公司的資金撥付沒有統(tǒng)一的賬戶支付，對(duì)子公司在開戶上有要求，但子公司和企業(yè)集團(tuán)資金撥付方面沒有相應(yīng)的獨(dú)立賬戶，增加了企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司資金使用情況監(jiān)督的難度。

三是管理上的難度。有的企業(yè)集團(tuán)規(guī)模過于龐大，總部與分部公司距離遙遠(yuǎn)，如很多企業(yè)集團(tuán)在國(guó)外有分公司或子公司。但企業(yè)集團(tuán)沒有及時(shí)派駐總部人員到各分部公司進(jìn)行專門監(jiān)督。

（三）缺少資金管理的信息化建設(shè)

隨著大型企業(yè)集團(tuán)多元化的發(fā)展，僅僅利用計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行單純的會(huì)計(jì)核算已不能滿足企業(yè)集團(tuán)管理的需要。面對(duì)巨大的資金量、復(fù)雜的投融資預(yù)算管理，需要匯集形成前端資金業(yè)務(wù)原始數(shù)據(jù)、中端財(cái)務(wù)核算及終端資金報(bào)表，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享和聯(lián)運(yùn)管理，滿足企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理需求。但是，企業(yè)集團(tuán)對(duì)于子公司的資金使用情況了解更多的是來源于子公司月底給出的一份資金使用情況表，這份報(bào)表由各子公司送達(dá)企業(yè)集團(tuán)，因子公司分布廣泛，加上特殊原因，送達(dá)時(shí)間不一定準(zhǔn)確，導(dǎo)致資金使用情況的信息會(huì)有所滯后。

（四）風(fēng)險(xiǎn)控制建設(shè)有待完善

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理，各子公司在財(cái)務(wù)上不再有權(quán)分配管理資金，增加了集團(tuán)總部管理部門承擔(dān)的資本風(fēng)險(xiǎn)。由于各子公司經(jīng)營(yíng)的行業(yè)不同，特別是房產(chǎn)企業(yè)近幾年受到政策約束，經(jīng)營(yíng)狀況不是很樂觀，占用資金量較大，前期資金投入大、回收慢，一旦公司資金停滯不前，將直接嚴(yán)重影響整個(gè)集團(tuán)的資金運(yùn)營(yíng)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析是集團(tuán)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的主要依據(jù)，資本流動(dòng)的結(jié)果是一個(gè)實(shí)質(zhì)性的參考標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)前，各子公司資金運(yùn)行建立在預(yù)算的基礎(chǔ)上，企業(yè)集團(tuán)是在沒有對(duì)子公司的資金運(yùn)行情況及子公司房地產(chǎn)的前景進(jìn)行分析的情況下給付資金，忽略了對(duì)資本產(chǎn)生原因和資本流動(dòng)過程的分析，也缺少了對(duì)資金使用的前景的分析，同時(shí)，在評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，也沒有根據(jù)時(shí)勢(shì)作出判斷，最終將導(dǎo)致無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)和消除企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。

三、對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的有關(guān)建議

（一）建立完善的資金管理流程制度

總的來說，要建立一整套規(guī)范的《跨銀行現(xiàn)金管理平臺(tái)操作系統(tǒng)》（CBS），具體分為3個(gè)方面：

一是建立企業(yè)集團(tuán)資金池。為便于統(tǒng)一管理，企業(yè)集團(tuán)下屬各子公司所有賬戶都要加入CBS。資金池包含企業(yè)集團(tuán)及下屬各子公司所有納入CBS統(tǒng)一管理的銀行賬戶，用以辦理賬戶查詢、支付結(jié)算、代發(fā)代扣等業(yè)務(wù)。

二是指定兩名人員為CBS支付經(jīng)辦人員及支付審批人員。他們負(fù)責(zé)對(duì)本單位客戶號(hào)內(nèi)所有銀行賬戶辦理查詢、支付結(jié)算、代發(fā)代扣等業(yè)務(wù)。由經(jīng)辦人辦理付款業(yè)務(wù)，CBS所有銀行結(jié)算賬戶設(shè)置相應(yīng)審批權(quán)限，審批人員根據(jù)相應(yīng)職責(zé)權(quán)限結(jié)合各子公司每月上報(bào)的資金預(yù)算使用情況進(jìn)行再一次審核，對(duì)于符合規(guī)范的業(yè)務(wù)給予一級(jí)審批;對(duì)于大額資金支付，可根據(jù)實(shí)際操作需要設(shè)置二級(jí)或二級(jí)以上審批程序。企業(yè)集團(tuán)下屬子公司大額資金支付單筆超100萬元（含100萬元）需由子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)二級(jí)審批支付;單筆超500萬元（含500萬元），由子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)二級(jí)審批后，由財(cái)務(wù)結(jié)算中心根據(jù)每月資金預(yù)算情況實(shí)行三級(jí)審批支付。

三是設(shè)置CBS系統(tǒng)資金監(jiān)管員。資金監(jiān)管員每日不定期對(duì)CBS系統(tǒng)中的所有賬戶交易明細(xì)進(jìn)行查詢分析，對(duì)于不正常的交易情況，及時(shí)編制上報(bào)《資金異常交易情況表》。同時(shí)，按照《收支兩條線》的資金管理制度，合理調(diào)度運(yùn)營(yíng)資金，提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率。

（二）加強(qiáng)對(duì)資金使用情況的實(shí)時(shí)監(jiān)控

企業(yè)集團(tuán)的管理人員應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，建立一整套完善的機(jī)制，全面及時(shí)地監(jiān)督和控制集團(tuán)資金使用情況，防止各子公司違規(guī)使用資金。具體要做好以下4個(gè)方面的工作：首先，企業(yè)集團(tuán)總部可以派駐專門的人員進(jìn)駐下屬各子公司，選派的人員要公道正派，更要堅(jiān)守獨(dú)立性的要求，專門人員要發(fā)揮監(jiān)督作用，定期將下屬子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況向總部匯報(bào)。其次，企業(yè)集團(tuán)可以明確規(guī)定下屬子公司要定期匯報(bào)公司資金的使用情況（包括資金投向、項(xiàng)目進(jìn)展、簽字人員等），這樣有利于企業(yè)集團(tuán)總部動(dòng)態(tài)掌握各子公司或事業(yè)部的資金使用狀況，做好防范工作，控制集團(tuán)潛在風(fēng)險(xiǎn)。再者，企業(yè)集團(tuán)還可以根據(jù)實(shí)際需要，要求各子公司管理人員自我評(píng)估公司資金使用計(jì)劃執(zhí)行情況，并將情況報(bào)送給企業(yè)集團(tuán)，以此來約束下屬子公司的資金使用行為。最后，企業(yè)集團(tuán)還可以建立獎(jiǎng)懲機(jī)制。提供每個(gè)月末對(duì)企業(yè)集團(tuán)各部門及子公司的資金使用情況進(jìn)行分析，建立配套的激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)勵(lì)那些資金使用效率高、預(yù)算執(zhí)行情況好的部門及子公司，懲罰資金嚴(yán)重浪費(fèi)的部門及子公司。

（三）加強(qiáng)企業(yè)資金管理的信息化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)

現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展便利了集團(tuán)資金管理工作，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加快構(gòu)建集團(tuán)資金信息化管理平臺(tái)，下屬各子公司都應(yīng)納入集團(tuán)統(tǒng)一信息系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)管。如果子公司發(fā)生資金支付，資金管理系統(tǒng)將會(huì)在第一時(shí)間通過信息系統(tǒng)將情況傳遞到集團(tuán)總部財(cái)務(wù)結(jié)算中心。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理人員要做好每筆支付資金的監(jiān)管，特別是大額工程款支付，如果發(fā)現(xiàn)資金支付不正常或有疑問，要迅速地與子公司財(cái)務(wù)人員溝通，及時(shí)解決資金方面的問題。集團(tuán)高層管理人員也可以通過系統(tǒng)，實(shí)時(shí)查看集團(tuán)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，及時(shí)了解資金動(dòng)態(tài)，便于對(duì)下一步的工作作出安排。同時(shí)，各子公司相關(guān)支付資料能夠通過系統(tǒng)及時(shí)備份并留有記錄，也便于今后企業(yè)集團(tuán)組織和開展對(duì)子公司業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)工作。

（四）健全風(fēng)險(xiǎn)防控體系，嚴(yán)格控制資金集中管理的操作風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施資金集中管理時(shí)，集團(tuán)總部不可避免地會(huì)面臨資金流動(dòng)性、融資、利率及外匯等風(fēng)險(xiǎn)。特別是對(duì)于房地產(chǎn)資金占用量較大的成員企業(yè)來說，如果經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問題，就有可能牽一發(fā)而動(dòng)全身，降低企業(yè)集團(tuán)的資金流動(dòng)性。因此，需要建立健全風(fēng)險(xiǎn)防控體系，從內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理的視角去管控風(fēng)險(xiǎn)。具體要做好3個(gè)方面的工作。首先，企業(yè)集團(tuán)要建立各成員企業(yè)特別是房地產(chǎn)企業(yè)資金預(yù)算審批風(fēng)險(xiǎn)控制制度，規(guī)范流程，實(shí)施資金預(yù)算審批機(jī)制，特別是對(duì)于大額的資金要采取集體聯(lián)簽審批，讓企業(yè)集團(tuán)具有統(tǒng)一的一個(gè)流程去限定資金管理。其次，企業(yè)集團(tuán)要建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防反應(yīng)機(jī)制。例如，在項(xiàng)目開發(fā)前，要集體考察項(xiàng)目的可行性并進(jìn)行論證，有關(guān)政策的變化等要做到事先控制。只有通過早發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)并建立預(yù)警機(jī)制，才能在發(fā)生損失時(shí)及時(shí)止損，采取補(bǔ)救措施。最后，企業(yè)集團(tuán)要結(jié)合內(nèi)部控制，設(shè)置關(guān)鍵控制點(diǎn)，針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)較大的應(yīng)設(shè)置不同的控制流程和控制點(diǎn)，使在內(nèi)部控制運(yùn)行的同時(shí)有效防范風(fēng)險(xiǎn)。

（作者單位為浙江臺(tái)州高速公路集團(tuán)股份有限公司）

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