建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對策探討

昌漢欽

摘 要 建筑施工企業(yè)在激烈的市場競爭中要想獲得生存和發(fā)展，必須持續(xù)提升自身的核心競爭力，而全面預(yù)算管理是提升企業(yè)核心競爭力的重要工具。但是，目前大部分建筑施工企業(yè)的管理方式都比較粗放，已不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須實(shí)施全面預(yù)算管理。本文基于建筑施工企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營的特點(diǎn)，闡述全面預(yù)算管理的概念和重要性，針對存在的問題如預(yù)算管理意識不足、編制方法不科學(xué)、預(yù)算執(zhí)行和考核乏力等情況展開分析和研究，并提出企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化全員參與、科學(xué)編制預(yù)算、加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行和考核等相應(yīng)的對策和建議，以期助力建筑施工企業(yè)發(fā)展。

關(guān)鍵詞 建筑業(yè) 全面預(yù)算管理 問題 對策

目前，建筑施工行業(yè)的競爭越來越激烈，企業(yè)需要通過提高自身的核心競爭力來增加市場份額、通過項目精細(xì)化管理的手段來獲得較高的經(jīng)濟(jì)效益，這些均要求企業(yè)轉(zhuǎn)變粗放式的管理模式、轉(zhuǎn)變重市場營銷而輕項目管理的經(jīng)營模式，要實(shí)現(xiàn)這些轉(zhuǎn)變，全面預(yù)算管理是一個重要的工具。

一、建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理概述

（一）全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面的預(yù)測和籌劃，科學(xué)合理地配置企業(yè)各項財務(wù)和非財務(wù)資源，并對執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，進(jìn)而推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動。

（二）建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性

建筑施工企業(yè)在市場營銷、施工生產(chǎn)組織、產(chǎn)品的單體性和不可移動性等方面都有其獨(dú)特性，并顯著區(qū)別于其他行業(yè)。工程項目是建筑施工企業(yè)的基本生產(chǎn)部門，單個項目的承攬、施工、交工、維保等過程均跨期較長且業(yè)務(wù)復(fù)雜，并且建筑企業(yè)中通常是多個項目并行、多個區(qū)域并存、多重資源需求較大，導(dǎo)致管理跨度較大。因此，實(shí)施全面預(yù)算管理，既是企業(yè)自身實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的要求，也是企業(yè)參與市場競爭的需要。

首先，全面預(yù)算管理可以實(shí)現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的承接分解，強(qiáng)化對戰(zhàn)略執(zhí)行過程的動態(tài)控制。其次，全面預(yù)算管理有利于健全組織機(jī)構(gòu)，改變管理效率低下的情況，使企業(yè)管理更加科學(xué)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展。最后，通過全面預(yù)算管理可以加強(qiáng)對項目生產(chǎn)的過程監(jiān)控，加大對項目部和公司職能部門的考評力度，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)提供助力。

二、建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，包括預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、控制、考核等多個環(huán)節(jié)，需要遵循編制數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、預(yù)算執(zhí)行過程中及時進(jìn)行監(jiān)控和事后評價考核客觀等原則。但是，分析建筑施工企業(yè)的現(xiàn)狀，其全面預(yù)算管理均在不同層面存在一定程度的問題。

（一）對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不充分，全員參與的廣度和深度不足

全面預(yù)算管理需要經(jīng)營者和管理人員的全面參與，尤其是公司一把手的重視和推動。但是，目前大多數(shù)建筑施工企業(yè)的管理者都沒有充分理解和重視全面預(yù)算管理對企業(yè)的重要作用，主要表現(xiàn)在：一是以工程項目的復(fù)雜性為借口拒絕推行全面預(yù)算管理;二是認(rèn)為全面預(yù)算管理是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門的事情，與自己的關(guān)系不大?；诖?，全面預(yù)算管理無法發(fā)揮其對項目生產(chǎn)、公司運(yùn)營的指導(dǎo)作用，最終變成了一紙空文。

另外，全面預(yù)算管理的應(yīng)用，應(yīng)符合企業(yè)實(shí)際，并有相應(yīng)的組織體系和制度體系作為保障。但是管理者的意識薄弱，沒有建立和完善實(shí)施全面預(yù)算管理所需要的管理體系，全員參與預(yù)算管理的廣度和深度不足，把本應(yīng)是“財務(wù)牽頭”的事情變成了“財務(wù)主責(zé)”的業(yè)務(wù)，把本應(yīng)是由工程技術(shù)部門和項目部主責(zé)編制的項目預(yù)算變成了僅由預(yù)算部門完成，導(dǎo)致全面預(yù)算不符合公司和項目的實(shí)際情況，不能實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算對風(fēng)險防范和資金流控制的作用，甚至出現(xiàn)資源配置不合理、不經(jīng)濟(jì)、浪費(fèi)等問題。

（二）全面預(yù)算的編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不全或失真，編制方法不科學(xué)

建筑施工企業(yè)由于其項目的獨(dú)特性、復(fù)雜性和工期跨年度等特征，以及企業(yè)部門之間的信息流通不暢、溝通不及時等問題，在編制全面預(yù)算時出現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不全或失真的情況。

不同項目在不同的施工階段，其資金流動和資源需求都會有較大的差異，因此，在編制全面預(yù)算的時候，應(yīng)選擇科學(xué)合理的編制方法。然而大部分建筑施工企業(yè)在編制項目預(yù)算時只是簡單地使用工期平均法，在編制公司部門預(yù)算的時候僅使用增量法，全面預(yù)算在編制環(huán)節(jié)就脫離了企業(yè)運(yùn)營實(shí)際，失去了預(yù)算對企業(yè)運(yùn)營的指導(dǎo)和控制作用。

另外，部分建筑施工企業(yè)的預(yù)算編制人員，專業(yè)技術(shù)水平不高，對工程項目的了解不足，沒有把企業(yè)戰(zhàn)略和公司現(xiàn)狀及市場環(huán)境充分聯(lián)系在一起，編制的預(yù)算不能發(fā)揮其對戰(zhàn)略的承接分解功能，也不能起到全面預(yù)算對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的固化和分解作用。

（三）全面預(yù)算的執(zhí)行缺乏動態(tài)分析和過程監(jiān)控

目前，部分建筑施工企業(yè)在全面預(yù)算管理的執(zhí)行過程中，缺乏及時的動態(tài)分析和過程監(jiān)控，導(dǎo)致全面預(yù)算管理失去了其在財務(wù)控制、風(fēng)險防范、糾偏改進(jìn)、提升管理等方面的積極作用，甚至出現(xiàn)公司職能部門在年終突擊花錢、項目部虛列產(chǎn)值或少列支出的現(xiàn)象，最終導(dǎo)致公司財務(wù)報表失真。另外，部分企業(yè)在預(yù)算調(diào)整環(huán)節(jié)不能做到剛?cè)岵?jì)，在本該調(diào)增預(yù)算的時候沒有及時追加，在本該調(diào)減預(yù)算的時候沒有果斷降低，降低了全面預(yù)算的權(quán)威性。

（四）全面預(yù)算的考核不客觀、獎懲不嚴(yán)明、兌現(xiàn)不及時

建筑施工企業(yè)推行全面預(yù)算管理，離不開客觀公正的績效考核評價和及時嚴(yán)明的獎罰兌現(xiàn)機(jī)制。但是，目前部分企業(yè)在全面預(yù)算的考核方面存在一定程度的問題：第一，考核不能做到客觀公正，領(lǐng)導(dǎo)者的主觀因素對考核評價的過程和結(jié)果的影響較大。第二，缺乏完善的考評機(jī)制，再加上獎罰不嚴(yán)明、兌現(xiàn)不及時，極大地打擊了員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，本該節(jié)約的成本被浪費(fèi)、本該實(shí)現(xiàn)的項目收益被放棄，降低了企業(yè)的盈利水平，甚至出現(xiàn)人為虧損的現(xiàn)象。

三、建筑施工企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的措施

建筑施工企業(yè)的全面預(yù)算管理，涉及企業(yè)的各個運(yùn)營環(huán)節(jié)和各個部門，企業(yè)應(yīng)把全面預(yù)算管理確定為“一把手”工程。企業(yè)應(yīng)從全員參與、科學(xué)編制、動態(tài)監(jiān)控、考核評價等方面著手，持續(xù)提升全面預(yù)算管理水平。

（一）增加管理層的認(rèn)識，樹立全員成本管理理念

管理層應(yīng)充分認(rèn)識到全面預(yù)算管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、固化、指導(dǎo)、控制作用，可以從率先垂范、體系建設(shè)、全員參與、推動跨職能團(tuán)隊協(xié)作等方面著手，持續(xù)提高預(yù)算管理水平。

第一，在組織體系建設(shè)方面，應(yīng)在董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會，成立預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組和預(yù)算管理辦公室。

第二，在制度體系建設(shè)方面，應(yīng)建立和完善涵蓋全面預(yù)算管理的編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核、反饋等各個環(huán)節(jié)的管理制度，確保管理制度具有權(quán)威性、業(yè)務(wù)流程具有可操作性、預(yù)算目標(biāo)具有可行性、績效考核具有客觀公正性、獎懲嚴(yán)明等。

第三，在全員參與方面，應(yīng)在編制環(huán)節(jié)采用上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的方式，在執(zhí)行環(huán)節(jié)把預(yù)算目標(biāo)層層分解到各部門、各項目部、各崗位人員，在考核環(huán)節(jié)明確考核標(biāo)準(zhǔn)并將獎懲措施落實(shí)到個人。

（二）推行財務(wù)部牽頭、各部門協(xié)作的預(yù)算編制方式

科學(xué)合理地編制預(yù)算是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)推行財務(wù)部牽頭、各部門協(xié)作的預(yù)算編制方式，分別從公司職能部門和項目部兩個層面收集真實(shí)完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，綜合運(yùn)用增量法、項目預(yù)算法等工具編制預(yù)算。

全面預(yù)算的編制需要系統(tǒng)的數(shù)據(jù)歸集、整理、分析，預(yù)算編制應(yīng)盡量做到全面性、完整性、準(zhǔn)確性。第一，公司職能部門預(yù)算編制應(yīng)基于企業(yè)現(xiàn)狀和未來業(yè)務(wù)經(jīng)營的需求。第二，項目預(yù)算編制應(yīng)綜合考慮投標(biāo)前期的工程信息、投標(biāo)報價、項目實(shí)施不同階段的資源需求等多方面的因素。第三，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)人員培訓(xùn)，通過對標(biāo)學(xué)習(xí)、建筑施工專業(yè)知識培訓(xùn)、人員輪崗等辦法培養(yǎng)復(fù)合型人才，持續(xù)不斷地提高全面預(yù)算人員的綜合素質(zhì)，這既有利于預(yù)算的編制，也可以為預(yù)算的執(zhí)行夯實(shí)人力基礎(chǔ)。

（三）層層分解、動態(tài)監(jiān)控，加大全面預(yù)算的執(zhí)行力度

在預(yù)算執(zhí)行過程中落實(shí)經(jīng)營策略，強(qiáng)化企業(yè)管理，提高預(yù)算的控制力和約束力。第一，執(zhí)行和實(shí)施全面預(yù)算時，企業(yè)可采用關(guān)鍵績效指標(biāo)、項目目標(biāo)責(zé)任書等工具，把相關(guān)預(yù)算指標(biāo)層層分解到各部門、各崗位，使公司各層級都能全方位、全過程參與預(yù)算管理。第二，在預(yù)算執(zhí)行過程中，定期分析差異，尋找實(shí)際與預(yù)算的偏差因素，提出糾偏措施或改進(jìn)辦法，實(shí)現(xiàn)對預(yù)算的動態(tài)監(jiān)控。第三，加強(qiáng)各職能部門之間、職能部門和項目部之間的信息溝通和反饋，推行業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的方式，不斷把全面預(yù)算管理融入企業(yè)的日常運(yùn)營管理，使全面預(yù)算管理真正發(fā)揮其資源配置、過程監(jiān)控、動態(tài)調(diào)整、優(yōu)化經(jīng)營活動的作用。

（四）建立和完善績效考評體系

建立和完善績效考評體系和激勵機(jī)制，是企業(yè)推行全面預(yù)算管理的根本保障。只有把部門利益和個人利益與預(yù)算目標(biāo)完成情況有機(jī)結(jié)合起來，才能真正把全面預(yù)算管理落到日常工作的實(shí)處而不是流于形式。

首先，企業(yè)可通過設(shè)立績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組或以內(nèi)部審計的形式，定期回顧預(yù)算執(zhí)行情況。其次，企業(yè)應(yīng)注意考核指標(biāo)的明確性、可控性、可達(dá)到性，注意財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)和考核權(quán)重，比如對項目部預(yù)算執(zhí)行情況的考核指標(biāo)設(shè)定，除了毛利、成本、費(fèi)用等財務(wù)指標(biāo)外，還應(yīng)綜合考慮質(zhì)量、安全、工期等非財務(wù)指標(biāo)。最后，績效考核和評價應(yīng)體現(xiàn)客觀、公正、公開、公平的原則，做到獎懲嚴(yán)明、兌現(xiàn)及時，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的激勵和約束作用，增強(qiáng)員工實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的主動性和責(zé)任心。

四、結(jié)語

全面預(yù)算管理是一項系統(tǒng)的管理活動，建筑施工企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化管理層和員工的全員管理意識，建立和完善全面預(yù)算管理的組織體系、制度體系、考評機(jī)制。在全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核、信息溝通和反饋等各個環(huán)節(jié)，立足于市場環(huán)境和建筑施工企業(yè)自身的實(shí)際情況，加強(qiáng)上下聯(lián)動和部門協(xié)作，不斷提升全面預(yù)算管理水平，持續(xù)提升企業(yè)的核心競爭力，推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（作者單位為青建集團(tuán)股份公司）

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