國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工薪酬激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題及研究對(duì)策

陸彥霖

摘 要：現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)以知識(shí)、信息為基礎(chǔ)，將知識(shí)型員工的作用完全開(kāi)發(fā)出來(lái)，就要建立更完善的薪酬激勵(lì)機(jī)制。知識(shí)型員工與普通員工的區(qū)別在于他們不僅僅是追求實(shí)在的利益，更關(guān)注自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)只有制定科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部公平，才能讓知識(shí)型員工在工作中獲得認(rèn)同感，提高他們的工作積極性。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè);薪酬激勵(lì);研究對(duì)策

1 研究背景

大多數(shù)國(guó)有企業(yè)實(shí)行傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)機(jī)制，在知識(shí)型員工的開(kāi)發(fā)管理上，戰(zhàn)略性不夠。在企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)中，對(duì)不同知識(shí)型員工的不同需求把握不準(zhǔn)，針對(duì)性不強(qiáng)。國(guó)有企業(yè)流行的“平均主義”，不斷降低企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和現(xiàn)代化管理水平，對(duì)企業(yè)發(fā)展造成不利影響。

2 知識(shí)型員工的特點(diǎn)

2.1 自主性較高

知識(shí)型員工大多是企業(yè)的骨干，他們具備專業(yè)的知識(shí)和技能，所干的工作能夠緊跟企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。也正因如此，知識(shí)型員工也都具有自己的個(gè)性，難以管理，不受管轄，日常工作中他們大多以自我為中心，喜歡變通不定的上班環(huán)境和具有創(chuàng)造性的工作項(xiàng)目。

2.2 較高的個(gè)人素質(zhì)

知識(shí)型員工很多都是擁有高學(xué)歷，所以他們的文化素養(yǎng)也會(huì)較高。教育水平普遍較高，所以他們的個(gè)人素質(zhì)和知識(shí)技能都比一般員工要強(qiáng)。

2.3 觀念獨(dú)立

知識(shí)型員工與大多普通員工不同，他們對(duì)于自己有強(qiáng)烈的個(gè)人目標(biāo)，并且這些目標(biāo)不單單只是表現(xiàn)在于薪酬上，更關(guān)注自我價(jià)值是否可以實(shí)現(xiàn)，并且在意社會(huì)環(huán)境對(duì)于自己的評(píng)價(jià)。所以他們的愿望不僅是完成普通工作，還對(duì)挑戰(zhàn)性任務(wù)感興趣。這樣的個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)心理，讓他們對(duì)自己個(gè)人的發(fā)展更為重視，而不是將目標(biāo)停留在表層的薪酬。

3 國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀調(diào)查與分析

3.1 國(guó)有企業(yè)現(xiàn)狀

大多數(shù)國(guó)有企業(yè)管理水平相對(duì)滯后，員工的整體素質(zhì)有待提高。管理者還沒(méi)有對(duì)人力資源管理有一個(gè)更全面和深層次的認(rèn)識(shí)和了解，忽視企業(yè)文化的構(gòu)建，讓員工缺乏凝聚力和歸屬感。大多數(shù)國(guó)有企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，過(guò)于強(qiáng)調(diào)官僚式管理制度，忽視了建立切實(shí)有效的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制?！俺源箦侊垺?、以崗定薪的模式已不能應(yīng)對(duì)不斷變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

4 國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工薪酬激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題和原因分析

4.1 問(wèn)題分析

4.1.1 長(zhǎng)期激勵(lì)不足

缺乏有效的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，大多數(shù)國(guó)有企業(yè)對(duì)長(zhǎng)期激勵(lì)的政策措施和市場(chǎng)實(shí)踐學(xué)習(xí)研究不夠、理解認(rèn)識(shí)不充分、應(yīng)用能力不強(qiáng)。導(dǎo)致人才流失率攀升。

4.1.2 管理者對(duì)知識(shí)型員工的需求把握不準(zhǔn)，針對(duì)性不強(qiáng)

知識(shí)型員工更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)主人翁意識(shí)。而大多數(shù)國(guó)有企業(yè)沒(méi)有針對(duì)企業(yè)內(nèi)不同類型的知識(shí)型員工的不同特征進(jìn)行有針對(duì)性的調(diào)查與需求分析，基本上都是借鑒國(guó)外學(xué)者的研究成果。不同工作崗位的知識(shí)型員工，工作年限或受教育程度也不同，他們的需求必然是不同的。

4.1.3 薪酬結(jié)構(gòu)不合理

企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)就是把各種薪酬要素，以一定比例組合而成的薪酬體系。往往國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工的基本薪酬占薪酬總額的70%左右，而真正能起激勵(lì)作用的績(jī)效薪酬部分所占的比例僅為30%，所以從比例上來(lái)看，國(guó)有企業(yè)薪酬激勵(lì)的作用微乎其微，所帶來(lái)的后果就是不能最大限度的發(fā)揮人力資源的主觀能動(dòng)性。

4.2 原因分析

4.2.1 激勵(lì)不足的原因

雖然國(guó)有企業(yè)管理者不斷認(rèn)識(shí)到人力資源在企業(yè)發(fā)展中的重要性，以高薪來(lái)吸引人才，但是薪酬的管理體系中多重于知識(shí)型員工的短期激勵(lì)，忽視員工的長(zhǎng)期激勵(lì)。目前國(guó)有企業(yè)在知識(shí)型員工的考核體系方面還沒(méi)有建立起科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)體系，使得對(duì)知識(shí)型員工的長(zhǎng)期激勵(lì)太弱，成果不顯著，導(dǎo)致人才的流失。

4.2.2 管理者的原因

大多數(shù)國(guó)有企業(yè)管理者往往會(huì)根據(jù)自己的理解和估計(jì)，或者企業(yè)所處的發(fā)展階段、資源狀況等做出激勵(lì)措施，沒(méi)有站在員工的角度，進(jìn)行具體的需求分析，所以有時(shí)候并沒(méi)有起到激勵(lì)作用，知識(shí)型員工的能力得不到全面發(fā)揮。

5 國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工薪酬激勵(lì)機(jī)制改進(jìn)的對(duì)策

5.1 長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，當(dāng)知識(shí)型員工的短期激勵(lì)得到一定程度的滿足后，他們便會(huì)更加關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制。在國(guó)有企業(yè)的管理過(guò)程中，對(duì)部分知識(shí)型員工可以實(shí)行短期激勵(lì)，在基本薪酬不變的基礎(chǔ)上，加大獎(jiǎng)金力度，也可以進(jìn)行補(bǔ)貼，如話費(fèi)補(bǔ)貼、交通費(fèi)補(bǔ)貼等。中長(zhǎng)期激勵(lì)指的是將員工的長(zhǎng)期利益與企業(yè)捆綁在一起，主要有三條路徑：國(guó)有控股上市公司股權(quán)激勵(lì)、國(guó)有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵(lì)、國(guó)有控股混合所有制企業(yè)員工持股。

5.2 設(shè)計(jì)有針對(duì)性的薪酬激勵(lì)制度

國(guó)有企業(yè)管理者要深入了解不同的知識(shí)型員工的真正需要，企業(yè)的人力資源部在制定薪酬激勵(lì)制度時(shí)，要根據(jù)知識(shí)型員工不同的需求和崗位來(lái)制定。

5.3 設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)

不同崗位知識(shí)型員工的薪酬結(jié)構(gòu)一般應(yīng)該有所不同，所以國(guó)有企業(yè)管理者要正確評(píng)價(jià)各個(gè)崗位。將知識(shí)型員工的薪酬與企業(yè)績(jī)效緊密聯(lián)系起來(lái)，使不同等級(jí)職位之間的薪酬具備差別性。以強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效代替以崗定薪，做到靈活多樣，促進(jìn)內(nèi)部公平，即要隨著知識(shí)型員工工作崗位的不同而發(fā)生變化，不斷調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，以更好地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。