跨國企業(yè)海外子公司人力資源管理戰(zhàn)略選擇研究

朱德龍　權(quán)容蔓

摘要：經(jīng)濟全球化背景下，跨國企業(yè)進軍海外市場步伐也隨之加快，這也讓人力資源管理受到了新的挑戰(zhàn)。文章首先從影響跨國企業(yè)海外子公司人力資源管理的幾點因素著手，包括戰(zhàn)略、文化、生命周期等，根據(jù)具體人力資源管理實踐內(nèi)容，分析海外子公司人力資源管理戰(zhàn)略選擇，提出建議。

關(guān)鍵詞：跨國企業(yè);海外子公司;人力資源管理戰(zhàn)略;選擇

21世紀初，我國加入世貿(mào)組織以及國家鼓勵企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略，近些年，我國全面實施“一帶一路”戰(zhàn)略，都推動了中國對外投資的發(fā)展進程。如今，我國已經(jīng)成為了國際上非常重要的對外直接投資輸出國之一。而進軍海外市場，人已經(jīng)成為了企業(yè)發(fā)展的核心因素，良好的人力資源管理戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展有著顯著作用。在對外投資力度不斷加大、進軍海外市場步伐不斷加快的背景下，也給海外子公司人力資源管理模式提出了新的挑戰(zhàn)，包括海外員工招聘、績效考核、培訓(xùn)、薪資待遇、工會協(xié)調(diào)等。并且海外子公司人力資源管理還會收到東道國文化、政治、經(jīng)濟等影響。雖然，我國企業(yè)進軍海外實踐中取得了不少經(jīng)驗，但由于東道國環(huán)境不同，人力資源管理模式不能原樣照搬，所以必須要全面做好人力資源管理戰(zhàn)略選擇工作。

一、跨國企業(yè)的人力資源管理模式分析

國際上普遍認可的跨國企業(yè)人力資源管理模式有四種：民族中心主義。是指子公司將母公司相關(guān)政策、標準、操作方法直接套用，人力資源管理更加傾向于母公司戰(zhàn)略，高級經(jīng)理選擇更加傾向于母公司管理人員;多中心主義。是指子公司根據(jù)東道國當?shù)貙嶋H情況選擇人力資源管理戰(zhàn)略，東道國成員可以成為了管理人員，這是一種典型的本土化管理戰(zhàn)略;地區(qū)中心主義。子公司按地區(qū)分類，盡可能保證各地區(qū)人力資源相協(xié)調(diào)，子公司管理崗位由本地區(qū)任何國家員工擔(dān)任;全球中心主義。是指在全球范圍內(nèi)配置母國、東道國、第三國人員，最合適的任何國家人員擔(dān)任管理工作。

二、影響跨國企業(yè)海外子公司人力資源管理戰(zhàn)略選擇的影響因素

在海外子公司人力資源戰(zhàn)略模式選擇中，不同學(xué)者也提出了不同看法。綜合相關(guān)文獻的看法、結(jié)合跨國企業(yè)實際管理情況。本文認為，影響海外子公司人力資源管理的關(guān)鍵因素主要有以下幾點。

（一）組織生命周期

關(guān)于組織生命周期來說，國內(nèi)外學(xué)者采用了不同標準對組織發(fā)展階段進行了劃分，總結(jié)出了每個階段的特征。而統(tǒng)一的說法是，跨國企業(yè)所采用的人力資源管理戰(zhàn)略與其國家化階段有著直接聯(lián)系。還有學(xué)者認為，除了考慮海外企業(yè)的各個發(fā)展階段，很多海外企業(yè)都會根據(jù)具體情況采用組合模式。針對我國跨國企業(yè)，究竟是采用哪種人力資源管理戰(zhàn)略，國內(nèi)學(xué)者更多是采用了描述性分析，相關(guān)驗證并不充分。

（二）行業(yè)與產(chǎn)品特征

行業(yè)與產(chǎn)品特征是影響人力資源管理戰(zhàn)略的重要因素。通過對多家海外公司調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，不同行業(yè)的企業(yè)所選擇的人力資源管理戰(zhàn)略也有很大差異;不同性質(zhì)產(chǎn)品，公司所采用的管理策略也不同，從而影響最終的人力資源管理戰(zhàn)略。如東芝采用民族中心主義、達能采用地區(qū)中心主義、聯(lián)合利華采用多中心主義、可口可樂采用全球中心主義等。

（三）戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略作為企業(yè)日常經(jīng)營管理的重點與核心，這也發(fā)展出了戰(zhàn)略性人力資源管理，強調(diào)人力資源管理與組織戰(zhàn)略目標相匹配。國內(nèi)外學(xué)者也針對戰(zhàn)略性人力資源提出了概念、框架模型，并且不同的公司戰(zhàn)略在選擇人力資源管理模式中也有所差異。在多年發(fā)展中，戰(zhàn)略性國際人力資源管理對企業(yè)績效促進的作用已經(jīng)得到了驗證。

（四）文化

各個國家的文化都經(jīng)歷過多年發(fā)展，因此文化發(fā)展十分的穩(wěn)定，不會輕易的消除文化差異。跨文化管理是海外公司人力資源管理中不得不面對的問題，文化差異主要是受到價值觀、思想觀念、行為等影響。對于海外公司來說，要同時受到企業(yè)文化、國家文化的雙重差異挑戰(zhàn)。不同文化背景下企業(yè)管理活動也會變化，企業(yè)文化主要是受到母公司所在國影響，企業(yè)文化還會進一步影響人力資源管理。

三、跨國企業(yè)海外子公司人力資源管理戰(zhàn)略選擇

本文通過網(wǎng)絡(luò)與文獻調(diào)查，分析了5家企業(yè)的海外子公司人力資源管理情況。其具體情況為：A公司，全球領(lǐng)先的綜合通信解決方案提供商，從事海外業(yè)務(wù)人員多達1萬余人;B公司，我國激光裝備行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，公司員工接近萬人，海外有十多家分支機構(gòu);C公司，是集成計算機研發(fā)、制造、銷售、服務(wù)一體化的高新企業(yè)，有20多個駐外網(wǎng)點，分布十分廣泛;D公司，從事LED顯示屏、照明的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售一體化服務(wù)商，在海外成立了銷售子公司;E公司，我國行業(yè)領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商，全球設(shè)立了50余個分支機構(gòu)。結(jié)合這5家企業(yè)，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略選擇如下。

（一）組織生命周期方面

雖然我國企業(yè)跨國運營大部分都處于初期階段，在加上成立時間、發(fā)展速率的差異，各個企業(yè)子公司的實力、規(guī)模也存在一定差距，所以在人力資源管理戰(zhàn)略選擇上有很大差別。C公司荷蘭子公司、D公司阿聯(lián)酋子公司分別成立于2011年和2012年，成立時間較晚。由于進入東道國時間短，所以規(guī)模要小一些，各個運營方面還不夠穩(wěn)定，為了更好地加強子公司管理工作，在人力資源管理戰(zhàn)略選擇上采用偏向采用母公司的方法，為了能夠適應(yīng)東道國環(huán)境，還要對母公司人力資源管理戰(zhàn)略進行調(diào)整，但是調(diào)整力度不大，傾向于民族中心主義。而A公司和B公司分別成立于2000年和2002年，成立時間早、規(guī)模大、業(yè)務(wù)多，這些自然公司在借鑒母公司管理模式基礎(chǔ)上，更多的是根據(jù)東道國環(huán)境、業(yè)務(wù)需求進行人力資源管理戰(zhàn)略調(diào)整，傾向于多中心主義。

（二）戰(zhàn)略方面

大部分子公司可以結(jié)合東道國環(huán)境對人力資源管理戰(zhàn)略進行調(diào)整，并且更好的和母公司發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。企業(yè)在進軍海外市場前，會充分考慮國際形勢，制定子公司發(fā)展戰(zhàn)略。但是海外子公司在實際經(jīng)營管理中會發(fā)現(xiàn)，很多情況和最初制定的戰(zhàn)略不匹配，這就需要對子公司戰(zhàn)略進行調(diào)整，促進業(yè)務(wù)發(fā)展。子公司以母公司總戰(zhàn)略為發(fā)展基點，結(jié)合東道國環(huán)境制定、調(diào)整戰(zhàn)略。從中可以發(fā)現(xiàn)，這些子公司通常都不是采用單一管理戰(zhàn)略，而是民族主義中心、多中心主義組合特征兩種模式。

在人力資源管理與母公司發(fā)展戰(zhàn)略匹配當中，A公司中的一家子公司表示人力資源管理沒有有效跟進，其余企業(yè)基本都能夠按照總發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源管理方案，同時取得了良好的效果。但是大部分子公司由于各類因素造成發(fā)展戰(zhàn)略突變時及時調(diào)整戰(zhàn)略，管理戰(zhàn)略調(diào)整帶有一定的滯后性，這對子公司人力資源管理效益發(fā)揮十分不利。

（三）文化方面

文化背景差異對人力資源管理戰(zhàn)略選擇有著重要影響。通過網(wǎng)絡(luò)和文獻調(diào)查，大部分子公司在延續(xù)母公司文化同時，可以根據(jù)東道國環(huán)境做出靈活調(diào)整。B公司的印度子公司高層人員指出，在印度地區(qū)延續(xù)了母公司通過網(wǎng)絡(luò)向廣大員工發(fā)行、記錄公司重大事件、員工風(fēng)采等內(nèi)容，取消了在印度人不習(xí)慣的上下班打卡制度。D公司的阿聯(lián)酋子公司允許東道國員工與中國員工在各自宗教節(jié)日休假。由此可見，沿用母公司文化是一種民族中心主義模式，而融合東道國文化環(huán)境進行人力資源管理戰(zhàn)略調(diào)整具有多中心主義特性，所以確切的說是兩種人力資源管理戰(zhàn)略的混合。

這種戰(zhàn)略組合形式在實際運用當中也存在些許問題：一是溝通。因為溝通障礙造成沖突的子公司并不在少數(shù)，其中最重要的是語言不通（主要是文化差異的表達方式方面），我國人民語言表達更加含蓄，而溝通效果更多是在接受者的理解方面，西方人民表達方式更加直接，信息輸出者有義務(wù)讓接受者更加正確的理解信息。二是價值觀與思維方式。如D公司的阿聯(lián)酋子公司高管人員表示，中國員工普遍接受無加班費，但是西方國家人民對加班反感，并且必須有加班費，否則會拒絕加班。

（四）實踐方面

人員配備、培訓(xùn)、績效、激勵等方面，子公司都是按照東道國規(guī)定要求制定，中方員工更加靈活。例如在人員配置上，中層管理人員主要是以選派為主，普通員工則采用外派、本地招聘等方式選聘，需要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標、文化、招聘方式綜合考慮采用哪種方式。本地招聘也有一定的劣勢因素，東道國員工可能對公司戰(zhàn)略、文化缺乏了解，發(fā)展中國家的人員還可能存在效率低、技能差等問題。外派人員能力、素質(zhì)參差不齊，這會對公司決策與經(jīng)營造成不良影響。培訓(xùn)方面主要是外派、本地招聘結(jié)合方式，B公司馬來西亞子公司、D阿聯(lián)酋子公司通常是對當?shù)卣衅竼T工展開簡單培訓(xùn)，忽視了文化、戰(zhàn)略等培訓(xùn)，這就造成了很多不適宜性。

四、相關(guān)建議

通過以上內(nèi)容可以發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)海外子公司都是采用民族中心主義和多中心主義組合形式，但是在實際應(yīng)用中在戰(zhàn)略、文化、實踐方面還存在很多問題，本文給出的建議為以下方面。

（一）子公司人力資源管理戰(zhàn)略與其企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略匹配

在企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標發(fā)生改變時，要及時調(diào)整海外子公司人力資源管理戰(zhàn)略。子公司不僅要繼承母公司先進的管理方案，也要因地制宜的做好調(diào)整工作，從而找出更加符合東道國環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理模式。海外子公司畢竟要在東道國發(fā)展，所以盡可能降低東道國的制約因素，這樣才能夠起到跨國經(jīng)營的效用。

（二）從員工、企業(yè)方面雙向著手

對于文化影響人力資源管理戰(zhàn)略以及實踐中的負面問題，需要從員工、企業(yè)兩個方面著手。員工方面：全面做好東道國員工、中方員工相互之間的了解，包括思維方式、行為方式、價值觀省。培養(yǎng)雙方適應(yīng)對方文化的能力，實現(xiàn)理念的共融。企業(yè)方面：融合母公司企業(yè)文化和東道國文化，由于外派人員對東道國文化環(huán)境缺乏了解，東道國員工對公司企業(yè)文化不適應(yīng)，可以通過構(gòu)建雙方都能夠接受的企業(yè)文化，培養(yǎng)東道國員工的歸屬感，這對有效開展工作有著重要意義。

（三）進一步調(diào)整人力資源管理方式

1. 人員配置上。通過外派和本地招聘結(jié)合的方式緩解矛盾。由于我國大部分跨國企業(yè)都屬于起步階段，所以高層管理人員通過外派的方式更加合理。外派人員選擇中，要同時注重其業(yè)務(wù)能力、國際化能力，并提出規(guī)章制度明確外派人員職務(wù)。

2. 培訓(xùn)方面。要加大培訓(xùn)力度，除了要進行技能培訓(xùn)外，還需要針對東道國員工特點展開差異性培訓(xùn)。外派人員需要同時掌握東道國政治、經(jīng)濟、文化、風(fēng)俗的了解，從而上更有針對性的做好培訓(xùn)工作。

3. 績效考核方面。要完善績效考核體系，將考核指標量化與薪酬掛鉤，并給予晉升機會，同時配合薪酬制度、公平升遷制度，為員工提供學(xué)習(xí)機會以及更具挑戰(zhàn)的工作，實現(xiàn)多元化管理。

五、結(jié)語

綜上所述，跨國企業(yè)海外子公司人力資源管理要同時兼顧東道國環(huán)境以及企業(yè)文化，實時做好人力資源管理戰(zhàn)略的調(diào)整，在能夠滿足母公司發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，盡可能適應(yīng)東道國社會、經(jīng)濟、文化環(huán)境，這樣才能夠促進海外子公司長足發(fā)展。

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（作者單位：朱德龍，韓國南首爾大學(xué)研究生院、江蘇鴻煊車輛部件有限公司;權(quán)容蔓，韓國南首爾大學(xué)研究生院）