拆文

前瞻思維

四招讓你的品牌出挑 32

約翰·戴維斯（John Davis）

培養(yǎng)獨特性是使品牌廣受好評的關(guān)鍵。如果一個品牌并不真正具備所有必要的元素，那么不管用多么花哨的營銷技巧，都不能讓利益相關(guān)者相信你的品牌與眾不同。品牌獨特性包括以下四大要素：戰(zhàn)略繼承、戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略定位。

戰(zhàn)略繼承 組織的戰(zhàn)略繼承包括其特有的傳統(tǒng)和實踐。戰(zhàn)略繼承的核心是真實。如果一家公司向來厭惡風(fēng)險，那么突然轉(zhuǎn)向大膽創(chuàng)新就很不真實，會嚴(yán)重?fù)p害業(yè)務(wù)，稀釋品牌聲譽，削弱品牌價值。

戰(zhàn)略環(huán)境 氣候危機、性別暴力、極化政治、貧困、關(guān)稅，這些都是重大威脅，甚至事關(guān)生死存亡；經(jīng)濟增長、數(shù)字創(chuàng)新、不斷壯大的全球中產(chǎn)階層、可再生能源，每一個都提供了機會窗口。聆聽可能影響市場和社會的信號，你就能更好地對品牌做出靈活調(diào)整，以適應(yīng)變化。

戰(zhàn)略目標(biāo) 獨特性指的是讓企業(yè)能夠出挑的東西，因此你的戰(zhàn)略目標(biāo)必須體現(xiàn)出一定的抱負(fù)，要滿懷雄心地號召大家行動，通過這些積極行動提升組織的地位和對社會的貢獻。你制定的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)能夠拓展你的能力，甚至看上去有些夸張，同時還必須是可衡量的目標(biāo)。

戰(zhàn)略定位 市場認(rèn)知對企業(yè)價值創(chuàng)造是否成功有著直接影響。定位是計劃的一個重要步驟，因為它直接影響著這些認(rèn)知。如果企業(yè)在利益相關(guān)者心目中是正面形象，并且占據(jù)著獨一無二的位置，那么市場自然會認(rèn)為你的定位是獨特的。

新零售商業(yè)評論

小家電的大生意 38

唐素姣

2018年，中國成年單身人口超過2.6億，相當(dāng)于英、法、德三國人口的總和。面對如此龐大的消費群體，市面上大部分廚電產(chǎn)品都只適用于家庭場景，很少有廚電品牌完全為青年單身族打造。

直覺告訴北漂青年蔡梓彬和深漂青年尤紹鋒，這是一個商機，兩人辭去工作，回到家鄉(xiāng)獨自創(chuàng)業(yè)?？恐谔詫毐娀I上募集的資金，蔡梓彬的“小宇青年”和尤紹鋒的“適盒”相繼成立。

搭建團隊，開發(fā)產(chǎn)品，整合生產(chǎn)供應(yīng)鏈，一切從零開始。幾十萬的投入后，一款款小家電產(chǎn)品應(yīng)運而生。更讓他們意想不到的是，新冠疫情竟然使小家電成為了為數(shù)不多的受益行業(yè)。

不過，站在風(fēng)口上的小家電行業(yè)也有痛點。小家電技術(shù)門檻低，新產(chǎn)品上市后，馬上就會被拷貝，這成了小家電行業(yè)的“阿喀琉斯之踵”。解決的辦法只有一個，就是“快”。

“一定要不斷推陳出新，小家電的窗口期是6個月，最晚6個月一定要推出一款足夠有競爭力的新品?！庇冉B鋒說。而且在產(chǎn)品持續(xù)迭代的過程中，會為品牌積累一批忠實用戶，帶來較高的用戶留存率。

中國是小家電的制造大國，在浙江、廣東、福建一帶，做家電代工業(yè)務(wù)的制造工廠有不少。例如，佛山順德被稱為“中國家電之都”，美的、格蘭仕、東菱、摩飛等國內(nèi)外品牌都在這里生產(chǎn)。傳統(tǒng)家電企業(yè)不僅具有供應(yīng)鏈優(yōu)勢，更積累了大量數(shù)據(jù)。

小家電新創(chuàng)企業(yè)要想在市場中分得一杯羹，闖出一片天地，必然要借助互聯(lián)網(wǎng)的力量，制定產(chǎn)品和營銷策略。

1.找準(zhǔn)消費者能接受的價格區(qū)間 定價是產(chǎn)品規(guī)劃中很重要的一個環(huán)節(jié)，研發(fā)端必須先了解定價，才能控制產(chǎn)品的設(shè)計成本。根據(jù)定價倒推做產(chǎn)品，是不少小家電新創(chuàng)企業(yè)研發(fā)新品的基礎(chǔ)。

2.通過社群運營，輕松跑贏大數(shù)據(jù) 年輕人群體有一些共同的特性，而有些特性通過數(shù)據(jù)是看不出來的。社群運營這種形式，不僅能讓社群內(nèi)的成員實現(xiàn)資源互換和共享，也能讓企業(yè)傾聽到用戶的聲音，從中汲取靈感，不斷創(chuàng)新升級。

3.廚房即秀場，烹飪即社交 年輕人做完美食之后，大多渴望在社交網(wǎng)絡(luò)上進行分享，這正是小家電產(chǎn)品在朋友圈的最佳出鏡時間——這種“買家秀”，對小家電新創(chuàng)企業(yè)來說是二次廣告的時機。

新零售商業(yè)評論

餐桌下的較量 44

田巧云

新冠疫情對餐飲業(yè)的影響是自上而下的。它就像一個加速器，能快速幫助企業(yè)試探引入外部流量的可能；疫情也像一個實驗場，可以幫助企業(yè)以最小的成本，驗證供應(yīng)鏈如何進行多樣化延伸。

“目前，我們供應(yīng)鏈的成本占總成本的30%左右?！鄙虾Ｒ锵柠惒惋嫻芾碛邢薰径麻L楊劍說。實際上，餐飲行業(yè)食材的成本占比也大致如此，以此推算，整個餐飲供應(yīng)鏈?zhǔn)袌龅囊?guī)模在萬億以上。

小型餐飲企業(yè)的供貨模式一直都依靠“菜販子”，中大型餐飲企業(yè)才會采取自建供應(yīng)鏈的模式。中國餐飲企業(yè)的供應(yīng)鏈極為特殊，上游需要連接還沒有規(guī)?；?biāo)準(zhǔn)化的農(nóng)產(chǎn)品，下游則要服務(wù)大大小小、風(fēng)味各異的餐館。

在農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈的上游，因土地政策不同，極其分散，小農(nóng)戶生產(chǎn)占到整個市場份額的九成以上。這種分散性的生產(chǎn)方式，直接導(dǎo)致生鮮產(chǎn)品很難標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化，具備規(guī)?；瘍?yōu)勢的產(chǎn)業(yè)帶也很難形成，整個農(nóng)產(chǎn)品的流通過程也極為漫長。

于是，一些生鮮零售企業(yè)開始著手進行“從田間到餐桌”的供應(yīng)鏈改造。盒馬就采取了和門店所在地供應(yīng)商建立聯(lián)盟，甚至直接組織農(nóng)戶生產(chǎn)的做法。為了降低損耗，盒馬還嘗試從生產(chǎn)基地采購時就進行包裝處理，并在全國建立起多溫層的物流倉儲體系。

通過技術(shù)的手段，解決產(chǎn)地端到一級批發(fā)端的供應(yīng)鏈效率問題，將使整個生鮮供應(yīng)鏈的效率大幅提升，從而減少生鮮產(chǎn)品的流通時間，讓產(chǎn)品更新鮮、價格更低。此外，大數(shù)據(jù)和全鏈路的技術(shù)支撐還可以逐步實現(xiàn)農(nóng)產(chǎn)品的可追溯。

餐飲供應(yīng)鏈平臺下游連接的是餐飲企業(yè)，而餐飲企業(yè)又直接服務(wù)消費者。所以，在競爭中，供應(yīng)鏈平臺也開始向下延伸，助力餐飲企業(yè)提供個性化的產(chǎn)品。譬如疫情期間，美菜還嘗試為餐館提供專門針對外賣業(yè)務(wù)的“預(yù)制產(chǎn)品”。

不過，如果供應(yīng)鏈平臺想將業(yè)務(wù)直接延伸到C端，不妨在行動之前思考以下三個問題：一是C端流量從哪里來；二是產(chǎn)品差異化怎么做；三是服務(wù)時效性如何保證。

案例復(fù)盤

海馬體： 讓年輕人重新走進照相館 50

劉寅斌

2011年，兩位念大二的90后年輕人，在杭州下沙高校園區(qū)創(chuàng)立了曼圖攝影工作室，主打大學(xué)生寫真攝影。因為照片拍得好，服務(wù)好，出片快，價格便宜，曼圖生意紅火，發(fā)展很快。

3年后，應(yīng)顧客要求，曼圖推出新服務(wù)——精致證件照。由于寫真顧客和證件照顧客的產(chǎn)品訴求不同，兩位年輕人隨后把證件照業(yè)務(wù)獨立出來，并創(chuàng)立了新品牌“海馬體”。

2015年7月，海馬體照相館首次開進杭州的購物中心，8個月后又成功開到了哈爾濱、臺州、義烏。自此，海馬體駛上了高速發(fā)展的快車道。到今天，它已經(jīng)成長為擁有近5，000名員工，覆蓋全國61座城市，擁有270家門店，服務(wù)700多萬顧客，深受年輕人追捧的中國最新銳的攝影連鎖企業(yè)。

海馬體究竟做對了什么，能夠在一個這么傳統(tǒng)的行業(yè)中找到高速成長的新機會？

● 服務(wù)內(nèi)核：輕、快、簡

海馬體是以輕、快、簡的品牌內(nèi)核，達成創(chuàng)造、分享和體驗的用戶感知。

“輕”主要體現(xiàn)在產(chǎn)品交付盡量簡單?！翱臁敝饕侵府a(chǎn)品交付足夠快?！昂啞本褪桥臄z風(fēng)格盡可能簡化。而對于年輕人來說，海馬體真正的價值在于創(chuàng)造、分享和體驗。

海馬體通過各種產(chǎn)品，和用戶一起，為他們創(chuàng)造出一個更優(yōu)秀的自己。把照片分享給更多人，讓更多人看到更好的自己，這既關(guān)乎個性化的存在感表達，也關(guān)乎多元化的成就感實現(xiàn)。在海馬體拍照，用戶在有限的時間內(nèi)，真正體驗到一種精致的、以自我為中心的服務(wù)。

● 運營主線：創(chuàng)新思維+產(chǎn)品思維

海馬體把攝影服務(wù)產(chǎn)品化，根據(jù)不同的應(yīng)用場景，甚至不同的季節(jié)，在核心產(chǎn)品“精致證件照”的基礎(chǔ)上，衍生出一系列創(chuàng)新型產(chǎn)品：仙女照、結(jié)婚照、職業(yè)照、文藝照。海馬體的運營始終將創(chuàng)新思維和產(chǎn)品思維貫穿全局。

第一，通過提升產(chǎn)品的品質(zhì)感，增強產(chǎn)品的價值感和生活的儀式感?！吧钚枰獌x式感”是海馬體的品牌宣言。海馬體緊扣儀式感主題，把行業(yè)中普遍看起來單調(diào)、乏味、枯燥、平淡的服務(wù)，做成了更加豐富、多元、時尚、充滿情趣的產(chǎn)品。

第二，通過產(chǎn)品創(chuàng)新，把低頻消費變成高頻。攝影原本是一個復(fù)購率非常低的消費項目，海馬體根據(jù)不同的季節(jié)、不同的場景，不斷推出新產(chǎn)品，努力將攝影打造成一個可重復(fù)購買的消費行為。

第三，根據(jù)用戶不同場景，設(shè)計不同的套餐，充分滿足各種用戶的潛在需求。

第四，高端產(chǎn)品平民化，低端產(chǎn)品高端化。在海馬體推出職業(yè)形象照之前，該產(chǎn)品行業(yè)均價在2，000元以上，而海馬體359元就可以拍攝一組。證件照產(chǎn)品以前市場價普遍是30元，海馬體卻定價99元，目的是要把以前低品質(zhì)的產(chǎn)品拔高，使之成為高品質(zhì)的產(chǎn)品。

● 規(guī)模化關(guān)鍵：連鎖+標(biāo)準(zhǔn)化+系統(tǒng)支持

早在創(chuàng)業(yè)之初，曼圖攝影就推出PC版本的預(yù)約系統(tǒng)。2015年，海馬體成立，又推出了基于手機微信端的預(yù)約系統(tǒng)。通過預(yù)約系統(tǒng)，海馬體可以很方便地把顧客均勻地分配到不同時段。

在只有兩家門店的時候，海馬體就開始考慮連鎖和標(biāo)準(zhǔn)化的問題。借鑒餐飲行業(yè)中央廚房的概念，海馬體創(chuàng)立了縵圖云端。目前，縵圖云端有杭州和成都兩大基地，擁有近400位修圖師。

縵圖云端是海馬體照相館連鎖化和標(biāo)準(zhǔn)化的基石。有了縵圖云端，無論顧客在哪家海馬體拍照，拿到的照片都經(jīng)過統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化處理，這從根本上保證了產(chǎn)品的基本品質(zhì)。未來，海馬體計劃把縵圖云端的處理能力開放給其他攝影機構(gòu)或圖片機構(gòu)，為它們賦能。

在兩位創(chuàng)始人看來，無論是作為體驗中心的門店，還是海馬體公司本身，可以做的事情還有很多。比如，海馬體正在將門店打造成線下美學(xué)空間，舉辦化妝培訓(xùn)、小型攝影展、藝術(shù)沙龍等。它還推出了美學(xué)品牌——WINDCCI，并不斷拓展新的子品牌，如親子品牌HIMO KIDS、服務(wù)高端人群的海馬體大師店HIMO MASTER等。

而海馬體的大夢想是，不僅僅是一家攝影企業(yè)，更是一家美學(xué)服務(wù)公司。它希望在2027年，能夠成為全球第一的攝影企業(yè)、全球前十的美學(xué)服務(wù)公司，與歐萊雅、雅詩蘭黛同臺競技。

案例復(fù)盤

崩塌的護城河： “國民飲料”匯源果汁何以隕落 64

范 鵬 于 杰

停牌22個月后，匯源果汁最終未能履行復(fù)牌條件，于2020年2月14日被港交所取消上市地位。公司市值定格在停牌時的53.97億港元，較歷史峰值蒸發(fā)了121億港元。創(chuàng)始人朱新禮四度被限制消費、負(fù)債百億、高管離職，伴隨一代人記憶的“國民飲料”匯源果汁，何以到了如此沒落的地步？

事實上，匯源品牌并沒有真正崩塌。這幾年，公司營業(yè)收入雖然增速放緩，卻沒有受到實質(zhì)影響。AC尼爾森數(shù)據(jù)顯示，2018年匯源在百分百果汁和中濃度果汁的市場份額依舊穩(wěn)居業(yè)內(nèi)第一。也就是說，匯源仍然擁有強大的品牌無形資產(chǎn)，它的外護城河是牢固的。所以，匯源的問題可能出在作為內(nèi)護城河的交易結(jié)構(gòu)上。而匯源的經(jīng)營數(shù)據(jù)證實了這一點。從2009年到2016年，匯源營收規(guī)模從28.5億元上升至57.6億元，但在這8年時間里，有7年的扣非凈利潤處在虧損狀態(tài)。

匯源衰落的種子在當(dāng)年可口可樂收購案被否之時就埋下了。2008年9月，可口可樂提出收購匯源，但在2009年3月，收購案因未通過反壟斷調(diào)查而被叫停。然而，志在必得的匯源為了滿足可口可樂的需求，在此前大幅調(diào)整了自己的內(nèi)部交易結(jié)構(gòu)。一方面裁減了一半員工和大半銷售人員，以降低費用投入，另一方面投資了18條加氣果汁生產(chǎn)線，產(chǎn)生了大量無法獲得效益的固定成本。收購失敗后，匯源又不得不重建銷售團隊和渠道，銷售費用占比不斷上升。

企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，尋求被并購，這本身無可厚非。但是，匯源的問題在于，在并購沒有完全確定的情況下，大幅裁減銷售隊伍，投資大量廠房設(shè)備，破壞了公司的交易結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致守護價值創(chuàng)造的內(nèi)護城河崩塌。同時，投資的廠房設(shè)備產(chǎn)能利用率不足，利息負(fù)擔(dān)沉重，拖垮了自身的發(fā)展。因此，哪怕匯源的品牌外護城河一直存在，營收上也未受太大影響，內(nèi)護城河的崩塌還是嚴(yán)重蠶食了公司利潤，極大影響了公司的贏利能力。

匯源果汁案例給我們帶來了幾個啟示。

首先，優(yōu)秀企業(yè)不僅要有護城河，還要有兩條護城河。企業(yè)必須兼顧價值創(chuàng)造和價值獲取兩個維度，一方面要發(fā)揮自身的關(guān)鍵資源能力，提升交易價值，另一方面要優(yōu)化合作共生體的交易結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)交易價值的獲取和保護。

其次，交易結(jié)構(gòu)優(yōu)化也能構(gòu)建起企業(yè)的護城河。在談及護城河時，人們習(xí)慣性地想到由品牌、技術(shù)專利等無形資產(chǎn)建立起來的價值創(chuàng)造外護城河，很少看到通過交易結(jié)構(gòu)優(yōu)化建立起來的保護交易價值的內(nèi)護城河。交易結(jié)構(gòu)優(yōu)化就是通過構(gòu)造更大的獨特價值空間、降低價值損耗和交易成本、提高交易效率，來獲取和保護創(chuàng)造出來的價值。

最后，高效率的交易結(jié)構(gòu)才是好的商業(yè)模式。企業(yè)經(jīng)營既要提升交易價值，也要降低交易成本。如果交易價值實現(xiàn)了持續(xù)增長，但是交易成本增長速度更快，導(dǎo)致商業(yè)模式效率下降甚至為負(fù)，交易結(jié)構(gòu)構(gòu)筑的內(nèi)護城河就瓦解了。

案例復(fù)盤

素天下：做素食行業(yè)的燈塔 74

鄭 悅

林忠曾是一名海員，到訪過幾十個國家。在很多國家，他都發(fā)現(xiàn)了健康素食的流行。于是，在2001年，他創(chuàng)立了福州素天下食品有限公司。2008年，國人對健康生活的追求開始日漸興起，林忠隨即調(diào)整了公司戰(zhàn)略，從外銷轉(zhuǎn)向國內(nèi)，從渠道市場轉(zhuǎn)向大眾市場。

如今，植物肉正在成為健康生活新風(fēng)尚。于是，在2019年，在素食領(lǐng)域耕耘了20年的素天下推出了植物肉產(chǎn)品。不過，植物肉技術(shù)并非橫空出世，早在2003年素天下就掌握了這項技術(shù)。

目前，素天下聘請福建農(nóng)林大學(xué)食品科學(xué)學(xué)院院長及其團隊擔(dān)任技術(shù)專家顧問，同時，與省內(nèi)其他科研院所保持著緊密的科研合作，每年投入研發(fā)費用超過千萬元，占到年銷售額的5%左右，用于產(chǎn)品及相關(guān)系統(tǒng)軟件的開發(fā)。

在新產(chǎn)品研發(fā)機制上，素天下倡導(dǎo)全員參與消費者信息收集，并為每款產(chǎn)品設(shè)立百萬獎金，鼓勵所有人參與到產(chǎn)品的構(gòu)思、設(shè)計、開發(fā)中來。

這種開放機制的背后，是素天下始于2014年的打造供應(yīng)鏈協(xié)同體系的發(fā)展戰(zhàn)略。整個協(xié)同體系的打造，是從企業(yè)內(nèi)部開始的。首先是整合內(nèi)部供應(yīng)鏈，讓研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、倉庫、品管等部門實現(xiàn)協(xié)同。為了高效協(xié)同，素天下自己搭建了一個供應(yīng)鏈系統(tǒng)“小素點”。2016年開始，素天下向供應(yīng)商推行供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，并上線了與經(jīng)銷商、渠道商的協(xié)同系統(tǒng)。

對于現(xiàn)有的工廠，素天下的設(shè)備創(chuàng)新部門秉承開放理念，聯(lián)合外部力量，積極推動工廠的自動化和智能化改造。以串串產(chǎn)品為例，以前，串串產(chǎn)品都是人工處理的，效率很低。對工廠進行自動化改造后，生產(chǎn)效率提高了近14倍，工人的勞動強度至少降低了20%。

林忠認(rèn)為，一個企業(yè)的生存取決于適應(yīng)市場環(huán)境變化的能力，即進化力，具體表現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)能力上。只要產(chǎn)品跟得上，甚至引領(lǐng)消費者的需求，企業(yè)想不發(fā)展都很難。

同時，企業(yè)也要具備在面對突發(fā)情況和災(zāi)難時及時躲避的能力，即免疫力。就像自然界中的動物，如果能在幾公里甚至幾十公里外聞到或看到天敵，就有足夠的逃命時間和空間，企業(yè)要持久發(fā)展，也必須具備捕捉預(yù)警信號、及時判斷、提前應(yīng)對的能力。

2014年，林忠給公司定下了十年發(fā)展目標(biāo)。他希望到2024年，素天下能夠成為素食行業(yè)平臺化生產(chǎn)的引領(lǐng)者。為此，素天下正在構(gòu)建食品工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺“天聯(lián)智造”，先在公司內(nèi)部跑通，然后開放給整個行業(yè)，幫助行業(yè)實現(xiàn)智能制造。

眼下，“小素點”系統(tǒng)與素天下實體業(yè)務(wù)深度融合，正好完美地印證了阿里巴巴前首席戰(zhàn)略官曾鳴的觀點：未來，只有擁有深度行業(yè)經(jīng)驗、兼具互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗的企業(yè)，才最具競爭力。由此，林忠提出了一個應(yīng)對瞬息萬變的市場環(huán)境所應(yīng)具備的組織能力公式：核心競爭力=互聯(lián)網(wǎng)思維×深度行業(yè)經(jīng)驗。

經(jīng)過新冠肺炎疫情的“洗禮”，許多人的生活方式、許多企業(yè)的辦公方式和經(jīng)營方式必將發(fā)生改變。這場疫情也促使身處素食產(chǎn)業(yè)的林忠陷入了對健康飲食和人類未來的深刻反思，他希望素天下在引領(lǐng)人們的素食生活方式上發(fā)揮更大的作用，能夠“做素食行業(yè)的燈塔”。

案例復(fù)盤

“得到”平臺：掘金知識服務(wù) 84

周文輝 張崇安

2012年羅振宇創(chuàng)辦羅輯思維。在發(fā)展初期，羅輯思維主要輸出自媒體知識產(chǎn)品，借助微信平臺和優(yōu)酷視頻快速發(fā)展，積累了大量用戶粉絲。2014年羅振宇與李天田等人重組團隊，開始拓展商業(yè)邊界。2015年11月，“得到”平臺正式上線，并在2016年6月推出第一位知識創(chuàng)業(yè)者——李翔的知識產(chǎn)品《李翔商業(yè)內(nèi)參》，隨后不斷引入更多知識創(chuàng)業(yè)者和知識產(chǎn)品。得到平臺相繼提供了“訂閱專欄”“每日聽本書”“精品課”“大師課”等多種知識產(chǎn)品，并在2018年4月正式推出“少年得到”，涉足少兒教育。截至2018年7月，得到平臺已孵化各類專欄和課程達82種，擁有2，180萬知識消費者，成為中國知識服務(wù)行業(yè)領(lǐng)跑者。

從羅輯思維的單品爆款到得到App的平臺轉(zhuǎn)型，這中間經(jīng)歷了哪些階段？實現(xiàn)過程和背后機制又是什么？我們試圖揭開得到平臺成功運作背后的“黑箱”，為眾多嘗試打造數(shù)字化平臺的企業(yè)提供參考指南。

在筑巢階段，企業(yè)通過開放用戶參與和尋找外部合作，完成了對企業(yè)品牌資源和用戶知識資源的識別、獲取和利用，由此形成產(chǎn)品的合作生產(chǎn)能力和社群傳播能力，進而推動平臺主體和消費端的構(gòu)建，并初步形成平臺的同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。這一階段積累的平臺資源，為下一階段吸引知識創(chuàng)業(yè)者打下了基礎(chǔ)。

在引鳳階段，企業(yè)通過與知識創(chuàng)業(yè)者達成共識并提供保障，完成了對用戶資源和創(chuàng)業(yè)者知識資源的識別和獲取，由此獲得了價值觀和利益并舉的互動吸引能力，從而促進了知識創(chuàng)業(yè)端的形成，進一步鞏固了消費端，初步形成了跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。這一階段形成的知識創(chuàng)業(yè)端，為接下來平臺和創(chuàng)業(yè)者之間的合作孵化奠定了基礎(chǔ)。

在孵化階段，企業(yè)通過參與產(chǎn)品打磨和提供全套服務(wù)，完成了對創(chuàng)業(yè)者知識資源和平臺資源的識別、開放和激活，由此形成了對產(chǎn)品與創(chuàng)業(yè)者能力的協(xié)同孵化能力，從而促進了平臺連接渠道的形成，鞏固了平臺主體。這一階段孵化的產(chǎn)品，為下一階段的雙邊市場提供了連接渠道。

在下蛋階段，企業(yè)通過引入流量產(chǎn)品，強化社群互動和反饋，完成了對創(chuàng)業(yè)者資源、消費者資源和平臺資源的識別、連接和共享，由此形成了平臺連接能力，優(yōu)化了社群傳播能力，進一步激活了平臺網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，培育了平臺跟創(chuàng)業(yè)端與消費端的共創(chuàng)生態(tài)，整個知識平臺由此構(gòu)建完成。

基于對得到平臺形成過程的剖析，我們初步提煉出知識服務(wù)平臺的定義、特征和關(guān)鍵要素。

知識服務(wù)平臺是以共創(chuàng)邏輯建立起來的有機生態(tài)系統(tǒng)，它作為開放平臺，借助互聯(lián)網(wǎng)連接并賦能創(chuàng)業(yè)型人才和粉絲型用戶，通過價值共創(chuàng)與價值共享，實現(xiàn)創(chuàng)客綻放、用戶奔放與平臺開放。

知識服務(wù)平臺的關(guān)鍵要素包括平臺賦能、價值共創(chuàng)、價值共享。它們改變了以往企業(yè)提供資源、創(chuàng)造價值、傳遞價值的方式，是知識服務(wù)平臺成功的前提條件、商業(yè)邏輯和機制保障。

第一體驗

我在印度公司復(fù)制“中國模式” 94

張 鵬

我在一家跨國集團公司擔(dān)任中國區(qū)負(fù)責(zé)人有十多年了。在這期間，中國的業(yè)務(wù)高速增長，在集團全球銷售額中的占比從1%增加到超過20%。2012年，集團建立印度公司，但連年虧損。2017年，我主動請纓，兼管了印度公司，當(dāng)年就扭虧為盈。今年是印度公司的第三個財年，利潤同比增長數(shù)十倍。

除了“錢”的成功，還有幾個“非經(jīng)濟指標(biāo)”也達到了我的預(yù)期。員工的能力提高了，心情更好了，工作更有樂趣了，身心更健康了。我將這些成功歸因于在印度公司復(fù)制了“中國模式”——我在中國實行了近二十年的獨特管理模式。

讓員工更有能力更善良 世界上有兩種截然相反的管理思想。一種是通過權(quán)力來管控下級；一種是給團隊成員增加價值，讓他們自主產(chǎn)生更大的價值，從而讓組織實現(xiàn)目標(biāo)。我是后一種管理模式的堅定支持者。所以，我的管理目標(biāo)至少有兩個，并且要同時達到：員工能力更強，并且更善良。

用規(guī)則來管理 印度公司為什么連續(xù)5年虧損？一個重要原因是，沒有用制度、流程、規(guī)則來進行管理。所以，我?guī)Ыo印度公司的最重要原則，就是契約精神或者叫法治精神。公司的運作、對內(nèi)對外的所有關(guān)系，都必須建立在規(guī)則和流程之上。

員工自己定規(guī)則 如何建立規(guī)則和流程？也有兩種完全相反的方法。一種是上級制定，下級遵守。一種是有關(guān)各方經(jīng)過自愿、平等協(xié)商一起來制定。我采用的是后一種，也就是民主原則，讓各方都有權(quán)選擇，沒有陰謀，也沒有強迫。

給員工充分自由 明確了上述三大原則后，公司管理者就要給予員工充分的自由，減少對他們的管控。這里的自由可以理解為兩個方面。第一，公司不能侵犯法律所賦予員工的所有自由權(quán)利。第二，只要不影響公司的業(yè)績指標(biāo)，公司不應(yīng)該插手和控制員工的任何言行。

性價比高者勝 公司的所有流程、管理、關(guān)系都是基于市場法則，也就是“性價比高者勝”。公司在市場中與其他公司競爭，員工在市場中與其他求職者競爭，要取勝，唯有提高自己的性價比。市場法則看起來冷酷無情，卻是最公平、最合理、最有利于提高人類社會的整體福祉。

思維同頻才能高效溝通 我相信，只有具有相同思維邏輯的人，才能高效溝通和順利合作。所以，我非常重視通過面試來檢驗應(yīng)聘者的邏輯思維能力。對于思維邏輯不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?yīng)聘者，堅決不予錄用。

員工能力決定競爭勝敗 要在競爭中打敗對手，公司一定要在效率上占有優(yōu)勢。公司效率的基礎(chǔ)是員工的能力。員工能力的提高不僅有利于公司，也有利于員工自己的職業(yè)生涯。為此，我把中國公司成功的經(jīng)驗、流程、規(guī)則、方法、技術(shù)等傳授給他們，迅速提高他們的能力。

除了錢，還有健康 除了獲得經(jīng)濟報酬，員工還能得到其他方面的收獲，比如友好的氣氛，互相尊重、平等的工作環(huán)境，快速學(xué)習(xí)的文化，健康的身體等。我把“平衡工作生活、注重身體健康、保持情緒平穩(wěn)、持續(xù)學(xué)習(xí)創(chuàng)新”作為印度公司的企業(yè)文化，還提出了“錢多、事少、愉快、健康”的口號和目標(biāo)。

其實，我對印度公司的產(chǎn)品、客戶都不是很熟悉，在智力上也不見得勝過我的許多員工，我唯一有優(yōu)勢的地方就是，我讓他們發(fā)揮了自己的潛能與善意。

前沿訪談

合作和創(chuàng)新，是戰(zhàn)勝一切危機 的法寶 102

——專訪強生中國區(qū)主席宋為群

采訪者：陳賦明

面對疫情危機，作為醫(yī)療健康企業(yè)的強生公司怎樣擔(dān)負(fù)起了自己的責(zé)任，踐行了自己的信條？強生中國公司如何在第一時間加入到抗疫之中，又快速復(fù)工復(fù)產(chǎn)？這場危及整個人類的疫情會對強生公司的未來發(fā)展帶來怎樣的影響？在重大危機時刻，強生公司領(lǐng)導(dǎo)人如何展現(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)力，使企業(yè)團結(jié)一致，戰(zhàn)勝危機？

帶著上述問題，本刊對強生中國區(qū)主席宋為群進行了專訪。

疫情發(fā)生以來，強生通過全球和本土采購，積極捐贈緊缺醫(yī)療防護物資，以及藥品、產(chǎn)品、現(xiàn)金等支援一線抗疫。同時，全力保障醫(yī)療健康產(chǎn)品的生產(chǎn)運營和供應(yīng)，率先響應(yīng)全面實現(xiàn)復(fù)工復(fù)產(chǎn)。強生還第一時間總結(jié)和分享在中國市場的優(yōu)秀實踐和經(jīng)驗做法，為其他國家和地區(qū)支援醫(yī)護人員一線抗疫、關(guān)愛員工、守護社區(qū)健康等提供了有力支持。

作為一家跨國醫(yī)療健康企業(yè)，強生的制藥和醫(yī)療器材產(chǎn)品直接服務(wù)于人類的生命健康。這場危及人類生命的大疫情給強生帶來了三方面的深刻思考。一是強生信條精神的積極引領(lǐng)。信條誕生七十余年歷久而彌新，愈是在艱難逆境時期，愈是彰顯出它的核心價值。二是疫情將促進我們推動全球化發(fā)展的進程?？v觀人類發(fā)展歷史，歷次危機和動蕩都沒有壓垮全球化，反而成為全球化推陳出新的契機。三是堅持創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展。短期的疫情不會改變強生在中國市場發(fā)展的長遠前景，強生將堅持創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的戰(zhàn)略，以高質(zhì)量的創(chuàng)新產(chǎn)品、技術(shù)和解決方案服務(wù)老百姓健康需求。

宋為群表示，目前人們對新型冠狀病毒的了解還比較有限，疫情的長遠影響也仍有不確定性。展望未來，強生可做的還有很多。它將充分調(diào)動在醫(yī)療器材、制藥、消費品和眼健康領(lǐng)域的專長，發(fā)揮自己的全球影響力和廣泛、綜合業(yè)務(wù)領(lǐng)域的運營規(guī)模和研發(fā)優(yōu)勢。

面對新冠肺炎疫情前所未有的挑戰(zhàn)，宋為群認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者既要“十個指頭彈鋼琴”，又要區(qū)分輕重緩急；既要帶領(lǐng)團隊渡過眼下的難關(guān)，又要著眼長遠，調(diào)整危機過后的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，為未來做準(zhǔn)備。強生也不例外。

專 題

服務(wù)設(shè)計，到底設(shè)計什么 110

黃 蔚

2017年，服務(wù)行業(yè)總產(chǎn)值占中國整體GDP的51.6%，從產(chǎn)品導(dǎo)向到服務(wù)導(dǎo)向的消費升級勢不可擋。過去，我們用產(chǎn)品來解決用戶的核心痛點：碗，用于盛飯；冰箱，用于儲存食物；手機，用于溝通……而現(xiàn)在，產(chǎn)品作為解決單點問題的方案，已經(jīng)不足以滿足用戶全方位的需求，服務(wù)成為一個更好的解決用戶需求的方案。

服務(wù)設(shè)計不只是設(shè)計服務(wù)，更是設(shè)計與服務(wù)相關(guān)的整個商業(yè)系統(tǒng)，為你打開后產(chǎn)品時代商業(yè)世界的新思維，幫你洞悉創(chuàng)新，突破增長極限。在開展服務(wù)設(shè)計的時候，需遵循以下五大核心原則。

1.以用戶為中心 服務(wù)設(shè)計最重要的切入點是人：洞察人的需求，理解人的情感。進入大數(shù)據(jù)時代，企業(yè)管理層很容易因為過于迷信科技而忽視了對人的理解。

大數(shù)據(jù)無疑富有價值，但它本質(zhì)上仍然是量化研究，不能直接回答行為背后的驅(qū)動因素，也不能解釋人們的態(tài)度、決策過程、使用體驗等。小數(shù)據(jù)可以幫助企業(yè)走近自己的用戶，面對面了解他們的生活方式，近距離觀察他們在真實場景中對產(chǎn)品的使用，更重要的是可以走進他們的內(nèi)心，體會他們的喜悅與憂傷、期待與擔(dān)心、進取與恐懼。

2.共創(chuàng) 服務(wù)設(shè)計解決的是一項復(fù)雜的問題，它沒有正確答案，只有最優(yōu)解。如何找到最適合的路徑？讓服務(wù)提供者和使用者，以及不同的利益相關(guān)方共同參與設(shè)計和創(chuàng)造的過程，借助不同背景、不同職能的人的不同維度的思考，共同探索最優(yōu)解。

為了盡可能多元化，把更多更有效的意見加入到共創(chuàng)過程中，我們總結(jié)歸納出五類人：客戶、專業(yè)人士、專家教授、意見領(lǐng)袖、藝術(shù)家。

3.整體性 用戶體驗就像一場有計劃、有組織的精心設(shè)計的演出：它有高潮，也有低谷，它環(huán)環(huán)相扣地在講述一個故事，而用戶身在其中。把握用戶的情緒和服務(wù)的節(jié)奏尤為重要，更重要的是由點及面地全局思考，保證這個故事的整體性。

從整體性出發(fā)，設(shè)計品牌帶給用戶的體驗，最常用的工具就是用戶旅程圖。繪制用戶旅程圖可以讓用戶體驗過程中的交互變得可視化，并且能夠促進項目團隊成員間達成共識，建立用戶同理心。

在用戶旅程中有“三點”——爽點、痛點、癢點。連點成線，就成為用戶旅程中最重要的一條線——情感曲線。在服務(wù)設(shè)計的世界里，顧客的情緒也可以被設(shè)計。情感曲線能夠清晰地展示每一步的滿意度和參與度的變化。

4.由表及里 體驗設(shè)計關(guān)注觸點和人，可以讓你走得好；而服務(wù)設(shè)計則是由表及里，將觸點、用戶體驗和組織中后臺支持都規(guī)劃在內(nèi)，可以讓你走得遠。

服務(wù)藍圖是由表及里部分的核心工具，它幫助服務(wù)設(shè)計師通過用戶旅程圖來梳理中后臺對于組織的合作與融合。一個完整的服務(wù)藍圖，包括面向用戶的接觸點和所有服務(wù)的“后臺”元素，讓你可以一目了然前臺需要提供的服務(wù)和中后臺需要提供的支持體系。

5.迭代 新技術(shù)層出不窮，消費者需求快速變化，對企業(yè)而言，速度越來越重要。在這種市場環(huán)境下，繁重的研發(fā)不一定能產(chǎn)出成功的產(chǎn)品，燒錢和燒時間的同時，很可能在錯誤的方向上越走越遠。在投入市場前，對已成型概念和產(chǎn)品進行迭代，才是降低風(fēng)險和損失的明智選擇。

原型是迭代服務(wù)設(shè)計的核心工具，在服務(wù)正式投入和實施前，營造盡可能接近真實的場景（包括人員、設(shè)施和流程），去測試和觀察用戶反應(yīng)。

這五大原則是服務(wù)設(shè)計的核心，它們息息相關(guān)，周而復(fù)始，迭代結(jié)束，數(shù)據(jù)收集，也意味著下一輪以用戶為中心的開始。

培訓(xùn)名人堂

今天的銷售不是推銷，是推薦 122

——專訪阿里巴巴軍校首任校長李立恒

采訪者：鄭悅

今年5月，前阿里巴巴軍校校長李立恒（花名黑貓警長）攜手商業(yè)評論新商業(yè)學(xué)院，推出了《銷售組織增長訓(xùn)戰(zhàn)營——鐵軍鍛造2.0》線下課程，幫助企業(yè)銷售總監(jiān)及企業(yè)高管理解互聯(lián)網(wǎng)時代的銷售本質(zhì)，并構(gòu)建新銷售體系，實現(xiàn)高速增長的企業(yè)戰(zhàn)略。

互聯(lián)網(wǎng)時代銷售發(fā)生了怎樣的變化？阿里的ASK銷售成長體系是什么？“中供鐵軍”的厲害之處在哪里？在《銷售組織增長訓(xùn)戰(zhàn)營——鐵軍鍛造2.0》開課前夕，本刊編輯鄭悅對李立恒進行了專訪。

李立恒在2002年加入阿里，先是做銷售，然后做管理、帶團隊，最后又做培訓(xùn)。在他看來，做好銷售有三個步驟——敲門、入門、出門。他在入門階段花的時間比較長，大概用了兩年時間，琢磨銷售的科學(xué)理念，跟著業(yè)績好的同事做，研究他們?yōu)槭裁茨茏龊谩Ｔ趲F隊過程中，他把自己關(guān)于銷售的一些想法，通過培訓(xùn)在團隊中得到了實踐。后來，阿里進入成長期，需要為銷售服務(wù)提供系統(tǒng)化的培訓(xùn)，于是成立軍校，李立恒被選為首任校長。

就任校長時，李立恒向馬云請教如何當(dāng)好一名老師，馬云的建議是“從怎么當(dāng)好一名學(xué)生開始”。李立恒覺得，用現(xiàn)在的話來講，就是要有用戶思維。

阿里軍校提出了ASK銷售成長體系。但當(dāng)時，有些人沒有意識到形成ASK銷售體系的重要性。一方面，在公司成長期，即使沒有系統(tǒng)的方法論，業(yè)務(wù)也可以增長。另一方面，建立這套體系化培訓(xùn)所需要的時間和精力都不確定。所幸的是，公司高層一致認(rèn)為這是非常必要的，最后組成了一個百人團隊來打造銷售成長體系。

ASK體系是一套科學(xué)的銷售成長方法，讓每個銷售人員知道自己的業(yè)績是如何形成的，從而提高再次成功的幾率。通過這套體系，阿里還得到了銷售人員的畫像，最后形成了銷售人員招聘原則“北斗七星”——誠信、要性、喜歡銷售、言出必行、又猛又持久、open、悟性。

李立恒認(rèn)為，在全新的互聯(lián)網(wǎng)時代，銷售模式需要從推銷式向推薦式轉(zhuǎn)變。在互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)的賦能下，對消費者的觸達和認(rèn)知變得更為容易，銷售人員就可以精準(zhǔn)了解消費者的需求和痛點，然后將最適合的產(chǎn)品和服務(wù)推薦給消費者。

同時，銷售工作本身也發(fā)生了變化。以前，銷售和運營普遍是分離的。但在今天，市場營銷、銷售、運營都成為一體，一個完整的銷售活動有六七個角色共同協(xié)作完成。而對銷售人員而言，由于崗位細(xì)分，專業(yè)度成為崗位匹配的關(guān)鍵。

在推銷時代，銷售培訓(xùn)關(guān)注的是如何找到客戶，如何簽單。而在推薦時代，銷售培訓(xùn)應(yīng)該是教你如何建立企業(yè)營銷系統(tǒng)，如何從使命愿景出發(fā)制定戰(zhàn)略，如何執(zhí)行戰(zhàn)略。

在《銷售組織增長訓(xùn)戰(zhàn)營——鐵軍鍛造2.0》課程中，李立恒用圖表、案例等形式，講述互聯(lián)網(wǎng)時代的銷售旅程以及基于旅程的團隊分工，讓銷售管理者能夠從0到1地重塑數(shù)字時代的銷售團隊，并幫助他們進行從理念到操作的實踐，進而實現(xiàn)公司業(yè)績在互聯(lián)網(wǎng)時代的快速增長。

培訓(xùn)名人堂

用阿里思維打造組織文化 128

——專訪前阿里巴巴大區(qū)大政委歐德張

采訪者：鄭悅

今年4月，前阿里巴巴廣東大區(qū)副總經(jīng)理、大政委張衛(wèi)華（花名歐德張）攜手商業(yè)評論新商業(yè)學(xué)院，推出了《阿里巴巴組織文化30講》在線課程，幫助中小企業(yè)認(rèn)識和理解阿里組織文化的本質(zhì)，并借助阿里思維打造獨具特色的組織文化。

作為曾經(jīng)帶兵打仗的區(qū)域大政委，歐德張如何理解阿里的組織文化？當(dāng)年他是如何在阿里鐵軍中落地組織文化的？今天的中小企業(yè)面臨怎樣的組織文化困惑？它們該如何學(xué)習(xí)阿里，打造自己的組織文化？在《阿里巴巴組織文化30講》開課前夕，本刊編輯鄭悅對歐德張進行了專訪。

在阿里一線做銷售時，歐德張就意識到需要以標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)來贏得更多客戶，以及保持客戶的穩(wěn)定性。于是，在擔(dān)任浙江區(qū)域主管時，他主導(dǎo)了橙色學(xué)院，對員工進行客戶成交方面的系統(tǒng)化培訓(xùn)。之后到了廣東大區(qū)，他將這套培訓(xùn)升級為啟程學(xué)院，廣東大區(qū)的經(jīng)驗很快被復(fù)制到全國，成為阿里培訓(xùn)文化的一顆種子，衍生出各類培訓(xùn)。

阿里鐵軍有業(yè)績PK的文化，這其實是將外部競爭狀態(tài)內(nèi)部模擬化。普通員工很難感受到企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，通過這種模擬化，能夠讓團隊保持一定的激情和狀態(tài)。而團隊主管的領(lǐng)導(dǎo)力則體現(xiàn)在能夠持續(xù)打勝仗，需要給團隊植入“魂”，形成團隊文化、企業(yè)文化。真正具有領(lǐng)導(dǎo)力的主管，應(yīng)該站在文化的角度，而不只是打一場勝仗的角度，來運用自己的領(lǐng)導(dǎo)力。

歐德張認(rèn)為，最好的創(chuàng)業(yè)文化應(yīng)該是，靠未來的夢想給客戶創(chuàng)造價值，靠愿景、使命去凝聚團隊，然后在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中去持續(xù)迭代企業(yè)文化。所以說，做企業(yè)，首先得有使命、愿景以及核心價值觀。

在他看來，創(chuàng)新的本質(zhì)是組織能力的溢出，如果企業(yè)能夠保證現(xiàn)有業(yè)務(wù)正常運轉(zhuǎn)，創(chuàng)新就是另外組建一個小團隊去嘗試新業(yè)務(wù)?？墒?，很多企業(yè)連正常的業(yè)務(wù)流程都沒有理順，也沒有形成有力的干部隊伍，創(chuàng)新當(dāng)然無從談起。因此，中小企業(yè)要創(chuàng)新，就必須先打造組織能力，這正是組織變革的核心命題。

歐德張還表示，國內(nèi)中小企業(yè)在組織文化上存在幾種誤區(qū)。比如，老板認(rèn)為文化很重要，但他自己并不是企業(yè)文化的參與者；創(chuàng)始人或老板重視文化，但把文化和業(yè)務(wù)變成兩張皮；認(rèn)為文化是學(xué)來的、抄來的，沒有找到內(nèi)生的根源；認(rèn)為借助文化能夠打勝仗。

在《阿里巴巴組織文化30講》課程中，歐德張將從理論、工具、案例等多維度解析阿里組織文化。通過理論講述，讓學(xué)員了解阿里組織文化背后的結(jié)構(gòu)模型；介紹阿里的文化工具應(yīng)用，讓學(xué)員看到阿里如何成為互聯(lián)網(wǎng)文化的旗幟；而在案例分享上，不僅會深度剖析阿里，還會呈現(xiàn)華為、奈飛以及其他中小企業(yè)的實踐，通過比較分析，探索組織文化變革的共性之處。

SMR?？?/p>

再談顛覆性創(chuàng)新 136

——對話管理大師克萊頓·克里斯滕森

采訪者：卡倫·狄龍（Karen Dillon）

克萊頓·克里斯滕森的顛覆性創(chuàng)新理論問世后，20多年的時間里，他的思想催生了大量的企業(yè)和財富收入，以及行業(yè)新軍顛覆老牌企業(yè)的商業(yè)范式?！堵槭±砉W(xué)院斯隆管理評論》特約編輯卡倫·狄龍是克里斯滕森的長期合作伙伴，她在克里斯滕森今年1月逝世前曾與他有過一次長談，談話內(nèi)容涉及他對于顛覆性創(chuàng)新理論的最新完善，未來創(chuàng)新將如何發(fā)展等話題。

過去這些年，“顛覆”一詞被賦予了非常寬泛、籠統(tǒng)的含義，幾乎等同于“雄心勃勃的崛起”。為正本清源，克里斯滕森重申了“顛覆式創(chuàng)新”的定義：開始的時候，產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)手段的幫助下，通過簡單化的應(yīng)用，憑借價格低、更容易獲取的優(yōu)勢在市場低端站住腳跟；隨后不斷向上攀升，最后將老牌企業(yè)排擠出局，取而代之。顛覆式創(chuàng)新并不是突破式創(chuàng)新，也不是雄心勃勃的崛起，后兩者對于商業(yè)模式的改變非常劇烈，而顛覆性創(chuàng)新指的都是簡單、容易獲取、價格低廉的產(chǎn)品和服務(wù)。

對于現(xiàn)在“有了大數(shù)據(jù)，人們無須探求因果關(guān)系”的觀點，克里斯滕森認(rèn)為數(shù)據(jù)只是現(xiàn)象的一種表現(xiàn)形式。任何數(shù)據(jù)都是人創(chuàng)造出來的。人類無法完全掌握這個豐富多彩的復(fù)雜世界，于是只能用自己有限的理性來“決定”哪些方面要納入數(shù)據(jù)體系，哪些要排除在外。既然是決定，那么它所反映的就是我們已有的思考方式。通常情況下，它們并不可靠。數(shù)據(jù)的數(shù)量、頻度以及顆粒度都無法解決這個根本問題。

大數(shù)據(jù)如果沒有人來認(rèn)真規(guī)劃制作，那么現(xiàn)實中的異常情況非但得不到呈現(xiàn)，反而有可能被掩蓋，被忽視。這是因為大數(shù)據(jù)更側(cè)重于關(guān)聯(lián)性，而非因果關(guān)系，因此當(dāng)發(fā)生了偏離平均趨勢的事例時，大數(shù)據(jù)更容易將其忽略。

克里斯滕森認(rèn)為，顛覆的作用原理相比20年前并沒有變化，但無論是老牌企業(yè)，還是行業(yè)新銳，最新的技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新都帶來了獨特的機遇和挑戰(zhàn)。比方說，酒店行業(yè)在過去幾十年時間里沒有遭遇過顛覆性的挑戰(zhàn)，因此愛彼迎的出現(xiàn)讓傳統(tǒng)酒店措手不及?；ヂ?lián)網(wǎng)，加上幾乎無處不在的移動連接，為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造出角度特別的切入點，讓它們可以針對傳統(tǒng)市場之外的消費者推出價格更低的產(chǎn)品和服務(wù)。

企業(yè)高管往往對自己行業(yè)外發(fā)生的顛覆性變化更敏感，而在行業(yè)內(nèi)部，可能是因為浸淫日久，體察入微，有時候反而看不到已經(jīng)很明顯的警示信號。

克里斯滕森還有一個“用戶目標(biāo)達成理論”：顧客購買的不是產(chǎn)品或服務(wù)，而是“雇用”產(chǎn)品或服務(wù)來實現(xiàn)自己的目標(biāo)?！坝脩裟繕?biāo)”既有功能維度，也有情感維度和社會維度。成功的顛覆者通常一出手就能牢牢抓住用戶目標(biāo)，而現(xiàn)有企業(yè)只是在產(chǎn)品上添加一些華而不實的噱頭，卻沒有洞察到顧客需求的根本。理解用戶目標(biāo)是成功創(chuàng)新的指南針、路線圖。

克里斯滕森坦言自己曾誤讀蘋果手機。在他眼里，iPhone是手機領(lǐng)域的后來者，沒有意識到這是一場劇烈的顛覆；而他指導(dǎo)過的學(xué)生德迪烏則認(rèn)為iPhone是“口袋式便攜電腦”的先行者。這個例子再次讓他認(rèn)識到正確分類的重要性。顛覆只是一個相對概念。

在被問及此生最希望被人們記住什么時，他說希望人們記住他對上帝的信仰，以及他的一個信念，那就是上帝希望所有人取得成功。實現(xiàn)這一愿景的唯一途徑就是去幫助每一個人成為更好的人，而創(chuàng)新讓我們有更多的機會做到這一點。

SMR?？?/p>

新一代顛覆者來了 144

麗塔 ● 岡瑟 ● 麥格拉思（Rita Gunther McGrath）

25年前，克萊頓·克里斯滕森提出“顛覆性創(chuàng)新理論”，引起了廣泛關(guān)注。他描述了一類極具威脅的新型競爭對手，它們憑借廉價低質(zhì)的產(chǎn)品闖入了利潤微薄的市場，吸引了那些只愿為真正需求買單的顧客，對秉持競爭優(yōu)勢理念的公司造成嚴(yán)重打擊。

然而在過去10年間，顛覆者的形象發(fā)生了重大改變。最關(guān)鍵的變化在于，如今它們推向市場的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量毫不遜色于傳統(tǒng)公司，而且由于利用了各種強大的數(shù)字技術(shù)，直接面對消費者（D2C），成本更低、更方便，對老牌企業(yè)的核心業(yè)務(wù)構(gòu)成直接威脅。

在剛剛過去的2010年代，我們看到，Warby Parker、Dollar Shave Club、Glossier、Away、Casper和Bonobos等公司分別顛覆了眼鏡、男性洗護、護膚、旅行、床墊和服裝等領(lǐng)域。這些公司對客戶的價值主張幾乎如出一轍：“同等質(zhì)量+低價”。更重要的是，它們提供的購物體驗?zāi)軌蛳齻鹘y(tǒng)零售中的諸多摩擦和不快。

新競爭者僅用短短一段時間，便徹底改變了客戶行為，體現(xiàn)在以下三個方面。

如今消費者樂于在網(wǎng)上購買床墊、家具甚至汽車之類的耐用品。對于上幾代人來說，這種做法是絕對不可想象的。那時候，如果選擇失誤，有可能負(fù)擔(dān)昂貴的退貨費，浪費大量時間，還會一直擔(dān)心質(zhì)量和安全。新一代顛覆者已將上述風(fēng)險和復(fù)雜性統(tǒng)統(tǒng)抹去。你買了Casper床墊，99天后覺得不喜歡？沒問題——該公司提供免費上門回收服務(wù)。

幾乎任何東西都可以作為服務(wù)出售。這個理念始于軟件業(yè)（SaaS），如今它已拓展至更多領(lǐng)域，比如你可以通過定期繳費或有限試用的方式，獲得服裝、家具、汽車、卡車、重型設(shè)備的使用權(quán)。也就是說，當(dāng)你能以靈活的支出得到滿足自己需要的同等利益時，又何必非得擁有那些產(chǎn)品呢？

過剩產(chǎn)能是一種消費者資產(chǎn)。愛彼迎就是這一趨勢的典型代表。愛彼迎打造了一個“市集”，在這里，擁有空房的普通人可以把房子租給陌生人來賺錢。

上述新興D2C公司有若干相似之處，每個相似點的背后都是數(shù)字技術(shù)、算法、數(shù)據(jù)分析和新連接方式在驅(qū)動。

獲取資產(chǎn)使用權(quán)，而非資產(chǎn)所有權(quán)。傳統(tǒng)組織利用自身擁有的資產(chǎn)來打造競爭差異性，樹立進入壁壘。D2C公司則另辟蹊徑，參與數(shù)字平臺，允許客戶按需交易，從而消除摩擦和風(fēng)險。

與客戶共創(chuàng)。數(shù)字渠道拋開了中間商。D2C公司與客戶建立起直接關(guān)系，這為公司提供了強大的反饋閉環(huán)，使它們可以較傳統(tǒng)零售商更快地進行實驗、迭代和推出定制化產(chǎn)品，擁有更大的靈活性。

永遠在線，而且移動。新一代D2C公司采用移動技術(shù)和移動基礎(chǔ)設(shè)施，使互動成為一種24小時不間斷的在線體驗。消費者已經(jīng)把D2C公司視作方便的交易伙伴和隨時的倚靠，可以在需要時提供他們想要的東西。

輕資產(chǎn)生態(tài)系統(tǒng)。D2C初創(chuàng)公司較傳統(tǒng)企業(yè)所需資金相對較少。這類公司將大量業(yè)務(wù)外包，將自身融入建立在數(shù)字平臺上的生態(tài)系統(tǒng)，平臺基礎(chǔ)設(shè)施成為一種共享資源。這些公司不會把競爭重點放在改善分銷或供應(yīng)鏈方面——它們只需花費一點點時間和金錢，就能完成復(fù)雜的供應(yīng)鏈整合，大大低于模擬世界的成本。它們在真正重要的方面展開競爭，即追求更好的客戶體驗。

每家傳統(tǒng)企業(yè)都應(yīng)意識到，今天市場新銳挾數(shù)字技術(shù)之力，對老牌企業(yè)核心業(yè)務(wù)的沖擊變得如此輕易、迅速，而且花費不多。老牌企業(yè)別再花錢打造模擬世界中自我的升級版，而是應(yīng)當(dāng)學(xué)會用探索的眼光，開始摸索數(shù)字化戰(zhàn)略。

SMR?？?/p>

動蕩時期如何提升警覺力 152

喬治 ● 戴（George S. Day）保羅 ● 休梅克（Paul J.H. Schoemaker）

對競爭環(huán)境中出現(xiàn)的威脅和機遇反應(yīng)遲鈍，可能會遭受毀滅性打擊。在過去10年間，我們研究了118家公司，發(fā)現(xiàn)警覺性最高的公司與其他公司最大的不同，并不是它們使用的工具和方法有何特別，而是它們采用系統(tǒng)化方式來確定向何處探察風(fēng)險和機會，以及如何深入挖掘和研究。它們一般會采取四個基本步驟。

第一步：認(rèn)真研判，確定探測范圍 若想及早發(fā)現(xiàn)變化，一種有效的策略就是組建一支由公司內(nèi)外獨立思考者構(gòu)成的多元化團隊，動員大家說出自己平時深埋于心的預(yù)感、擔(dān)憂、懷疑或直覺。然后，領(lǐng)導(dǎo)團隊可以重點關(guān)注那些現(xiàn)在看似不值一提但在未來幾年可能會攸關(guān)成敗的問題。

除了向外探察，領(lǐng)導(dǎo)者還必須對組織內(nèi)部的風(fēng)險保持警醒，例如被誤導(dǎo)的銷售目標(biāo)和不穩(wěn)定的關(guān)系，以防小問題衍變?yōu)榇笪C。

第二步：借助指導(dǎo)性問題集中注意力 領(lǐng)導(dǎo)者必須提出能揭示公司當(dāng)前知識局限性的問題，進而標(biāo)記出集體盲區(qū)，讓組織對新近出現(xiàn)的問題保持敏感。這樣的提問可以分成三類：學(xué)習(xí)過去、拷問現(xiàn)在、預(yù)測未來。