企業(yè)流程架構(gòu)構(gòu)建及應(yīng)用策略

高樹(shù)宇 孫艷玲 劉婷

摘要：本文以H企業(yè)為例，通過(guò)調(diào)研訪談企業(yè)運(yùn)營(yíng)及管理情況，參照APQC流程分類(lèi)框架，梳理企業(yè)價(jià)值鏈流程，采取分層分類(lèi)的方式，構(gòu)建H企業(yè)流程管理體系。進(jìn)而以流程呈現(xiàn)為前置任務(wù)，詳細(xì)介紹企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、組織、責(zé)任、績(jī)效和IT管理維度的建設(shè)方法。以期將H企業(yè)樹(shù)立為標(biāo)桿，作為行業(yè)建立流程型組織的借鑒。

關(guān)鍵詞：APQC;流程;流程管理;流程架構(gòu)

一、H企業(yè)運(yùn)營(yíng)及管理現(xiàn)狀

面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈及全球化、技術(shù)更新速度加快、企業(yè)規(guī)模日益龐大等變化?；贖企業(yè)面向未來(lái)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)必須依托自身內(nèi)部資源，構(gòu)建具有企業(yè)自身特征的，以流程為導(dǎo)向的運(yùn)營(yíng)體系。系統(tǒng)性的解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，提升業(yè)務(wù)流程管理成熟度和運(yùn)營(yíng)管理的整體水平，落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略，增強(qiáng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。鑒于以上目的，為了解H企業(yè)運(yùn)營(yíng)及管理情況，深入尋找存在的問(wèn)題，H企業(yè)在全公司做了一次調(diào)研，訪談方式采取一對(duì)一封閉式面談，訪談對(duì)象為H企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)9位，職能部門(mén)及專(zhuān)業(yè)科室負(fù)責(zé)人17位。

訪談結(jié)果形成26份訪談?dòng)涗浳臋n，經(jīng)過(guò)對(duì)記錄文檔的問(wèn)題分析和匯總，如圖1所示，對(duì)其中提到的運(yùn)營(yíng)管理中存在問(wèn)題可歸納為五個(gè)方面：一是運(yùn)營(yíng)模式問(wèn)題。缺乏運(yùn)營(yíng)管理的頂層設(shè)計(jì)，占全部訪談人員的比重為46.2%;研發(fā)體系不完善，占全部訪談人員的比重為46.2%。二是價(jià)值鏈問(wèn)題。質(zhì)量控制不足，占全部訪談人員的比重為38.5%;計(jì)劃協(xié)調(diào)性不足，占全部訪談人員的比重為11.5%。三是基礎(chǔ)管理問(wèn)題。缺乏流程管理，占全部訪談人員的比重為46.2%;職責(zé)不清晰，占全部訪談人員的比重為69.2%;基礎(chǔ)管理薄弱，占全部訪談人員的比重為23.1%。四是組織和人力資源問(wèn)題。部門(mén)設(shè)置存在問(wèn)題，占全部訪談人員的比重為11.5%;人力資源及能力需要提升，占全部訪談人員的比重為30.8%;員工積極性不足，占全部訪談人員的比重為30.8%;企業(yè)文化建設(shè)需要加強(qiáng)，占全部訪談人員的比重為7.7%。五是績(jī)效管理問(wèn)題。組織績(jī)效考核不科學(xué)，占全部訪談人員的比重為34.6%，員工績(jī)效考核不合理，占全部訪談人員的比重為26.9%。

以上述訪談結(jié)果為基礎(chǔ)，并根據(jù)H企業(yè)相關(guān)制度和體系文件，進(jìn)行問(wèn)題的歸納和總結(jié)，按照運(yùn)營(yíng)、管理與支持兩個(gè)層面形成調(diào)研結(jié)論。

1.運(yùn)營(yíng)層面

H企業(yè)自身戰(zhàn)略目標(biāo)和定位清晰，但缺少承接戰(zhàn)略的運(yùn)營(yíng)模式和管理模式，以及具體實(shí)現(xiàn)策略;運(yùn)營(yíng)層面頂層設(shè)計(jì)不足，主要是企業(yè)核心業(yè)務(wù)模式需要進(jìn)行整體策劃;需要從完整價(jià)值鏈流程的視角，考慮價(jià)值鏈的整體協(xié)同，構(gòu)建完整業(yè)務(wù)場(chǎng)景進(jìn)行價(jià)值鏈的優(yōu)化。

2.管理和支持層面

H企業(yè)具有職能型組織的典型特征;沒(méi)有統(tǒng)一的頂層框架，沒(méi)有逐層分解的結(jié)構(gòu)，缺少底層流程，需要建立完整統(tǒng)一的業(yè)務(wù)框架，作為流程、制度、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、績(jī)效、IT等各種管理體系的應(yīng)用，以及分析和解決管理問(wèn)題的基礎(chǔ);多管理體系并存缺少整合，形成管理的孤島，需要在統(tǒng)一的業(yè)務(wù)框架的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)多種管理維度和體系的整合。

二、H企業(yè)流程架構(gòu)設(shè)計(jì)

流程架構(gòu)實(shí)際也是業(yè)務(wù)架構(gòu)，是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)成的結(jié)構(gòu)化描述，是對(duì)企業(yè)進(jìn)行分析、設(shè)計(jì)、改造的重要手段。為了改善H企業(yè)管理基礎(chǔ)的薄弱，導(dǎo)入流程管理理念，系統(tǒng)性的解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理整體水平。根據(jù)H企業(yè)“十三五”規(guī)劃中對(duì)管理體系的建設(shè)思路，企業(yè)自身戰(zhàn)略目標(biāo)及業(yè)界領(lǐng)先實(shí)踐，應(yīng)用系統(tǒng)的方法，對(duì)流程進(jìn)行分層、分類(lèi)，構(gòu)建企業(yè)流程體系架構(gòu)，為企業(yè)系統(tǒng)管理提供基礎(chǔ)。

1.流程架構(gòu)的分層分類(lèi)設(shè)計(jì)

對(duì)標(biāo)國(guó)際，做行業(yè)標(biāo)桿。以H企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)為基準(zhǔn)，根據(jù)APQC（American Productivity and Quality Center，美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心）提出的PCF（Process Classification Framework）航空航天流程分類(lèi)框架，將H企業(yè)流程架構(gòu)分為四層，分別是價(jià)值鏈層、業(yè)務(wù)域?qū)印⑦壿嬯P(guān)系層，流程活動(dòng)層。

2.價(jià)值鏈層（Value Chain）

亦稱為頂層框架，是企業(yè)業(yè)務(wù)所有流程的總體框架，也就是最高級(jí)別的流程（如：戰(zhàn)略管控、供應(yīng)鏈、人力資源管理等），通常對(duì)應(yīng)的決策層關(guān)注的管理要素，是瀏覽企業(yè)業(yè)務(wù)所有流程的統(tǒng)一入口。

通過(guò)對(duì)H企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的梳理，價(jià)值鏈層劃分為三大區(qū)域。一是戰(zhàn)略區(qū)域，由戰(zhàn)略管控、企業(yè)管理等和整體戰(zhàn)略相關(guān)的業(yè)務(wù)模塊構(gòu)成;二是運(yùn)營(yíng)區(qū)域，由預(yù)研、產(chǎn)品研發(fā)、橫向試驗(yàn)等主價(jià)值鏈業(yè)務(wù)模塊和相關(guān)供提供保障的業(yè)務(wù)模塊構(gòu)成;三是管理與支持區(qū)域由財(cái)務(wù)、人力資源、信息化等為主價(jià)值鏈提供管理支持的業(yè)務(wù)模塊構(gòu)成。最終，H企業(yè)價(jià)值鏈層總計(jì)共被劃分為21個(gè)業(yè)務(wù)模塊，如圖2所示。

3.業(yè)務(wù)域?qū)樱˙usiness Area）

該層級(jí)是對(duì)上一級(jí)流程的分解，對(duì)流程總體框架中某一流程業(yè)務(wù)整體按照價(jià)值鏈的完整展開(kāi)，是一個(gè)業(yè)務(wù)模塊的所有事件的分類(lèi)，只表示業(yè)務(wù)類(lèi)型，通常對(duì)應(yīng)著中層管理人員的所有管理要素。H企業(yè)業(yè)務(wù)域?qū)涌傆?jì)被劃分為90個(gè)業(yè)務(wù)單元，如圖3所示。

4.邏輯關(guān)系層（Process Map）

根據(jù)業(yè)務(wù)情況來(lái)描述某一業(yè)務(wù)域中某一價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的不同場(chǎng)景（根據(jù)客戶細(xì)分、產(chǎn)品細(xì)分等重要區(qū)別特征來(lái)劃分業(yè)務(wù)場(chǎng)景）以及支持流程，根據(jù)每一種業(yè)務(wù)場(chǎng)景描述流程之間邏輯關(guān)系，通常對(duì)應(yīng)著基層管理所有的管理要素。以H企業(yè)供應(yīng)鏈模塊中供應(yīng)商管理業(yè)務(wù)單元的邏輯關(guān)系層為例，如圖4所示。

5.活動(dòng)層（Activity Map）

某一業(yè)務(wù)場(chǎng)景下流程的定義，上一級(jí)流程所要完成的一系列活動(dòng)，也是某一工作的路徑表達(dá)，直接對(duì)應(yīng)了操作層所有的執(zhí)行要素。以供應(yīng)鏈模塊下供應(yīng)商管理業(yè)務(wù)單元的供應(yīng)商監(jiān)督審核場(chǎng)景為例，如圖5所示。

三、H企業(yè)流程架構(gòu)應(yīng)用策略

在研究H企業(yè)運(yùn)營(yíng)及管理的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，很多管理體系的構(gòu)建和實(shí)施都繞不開(kāi)流程這個(gè)問(wèn)題。流程是從價(jià)值鏈層（頂層框架）到活動(dòng)層逐層展開(kāi)的，每層以流程為基礎(chǔ)，以流程呈現(xiàn)為前置任務(wù)，關(guān)聯(lián)其它管理維度（例如：標(biāo)準(zhǔn)、組織、責(zé)任、績(jī)效、IT等）。企業(yè)里的各種管理能力，能夠通過(guò)流程體系有機(jī)的整合起來(lái)，不會(huì)各自形成孤島，實(shí)現(xiàn)有效地落地執(zhí)行。

1.基于流程架構(gòu)的制度體系的建設(shè)策略

從流程架構(gòu)的維度來(lái)看，H企業(yè)的流程制度建設(shè)缺乏系統(tǒng)性，企業(yè)自身的流程制度是部門(mén)導(dǎo)向的，沒(méi)有基于全面的流程架構(gòu)來(lái)構(gòu)建?？紤]的問(wèn)題是專(zhuān)業(yè)功能的發(fā)揮與管控，沒(méi)有關(guān)注全流程價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

根據(jù)流程架構(gòu)定義制度的層級(jí)和分類(lèi)，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)體系框架。頂層框架對(duì)應(yīng)企業(yè)基本制度，包括治理結(jié)構(gòu)、決策管理、組織管理、基本工作規(guī)則和行為規(guī)范等。業(yè)務(wù)域?qū)雍瓦壿嬯P(guān)系層對(duì)應(yīng)企業(yè)管理制度，包括職能和專(zhuān)業(yè)管理制度等。以上兩層形成企業(yè)的管理程序文件，保持相對(duì)的穩(wěn)定，一般不做調(diào)整。流程活動(dòng)層對(duì)應(yīng)操作制度，也就是流程操作說(shuō)明，按照流程清單結(jié)構(gòu)構(gòu)建，并形成一系列的表單文件，配合國(guó)標(biāo)、軍標(biāo)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，形成作業(yè)程序文件。進(jìn)而基于工作內(nèi)容形成崗位操作手冊(cè)，該層可以依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境變化和內(nèi)部資源調(diào)整，保持持續(xù)優(yōu)化和更新。

2.基于流程架構(gòu)的組織體系的建設(shè)策略

H企業(yè)傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)人為的割裂了業(yè)務(wù)流程的完整性，降低了信息溝通的效率和效果，部門(mén)碎片化的流程優(yōu)化，有時(shí)對(duì)整體起反作用，忽視了企業(yè)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的導(dǎo)向。在企業(yè)最前端的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，運(yùn)營(yíng)管理最核心的是價(jià)值鏈運(yùn)轉(zhuǎn)，組織是為價(jià)值鏈服務(wù)的，價(jià)值鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)方式?jīng)Q定著組織機(jī)構(gòu)如何與之相匹配。完成流程架構(gòu)后，將其應(yīng)用到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整之中，可以確?？v向的組織架構(gòu)和橫向的流程更好地融合。

根據(jù)流程架構(gòu)的前三層，價(jià)值鏈層（頂層）、業(yè)務(wù)域?qū)印⑦壿嬯P(guān)系層定義部門(mén)職責(zé)，形成初步的組織框架。只有在流程活動(dòng)層才能真正分清職責(zé)和真實(shí)評(píng)價(jià)工作，從而定義崗位職責(zé)。依據(jù)崗位職責(zé)調(diào)整部門(mén)職能，最終形成組織框架。

3.基于流程架構(gòu)的責(zé)任機(jī)制的建設(shè)策略

責(zé)任機(jī)制建設(shè)方面，H企業(yè)目前面臨部門(mén)職責(zé)、工作界面和業(yè)務(wù)邏輯關(guān)系不清楚，有推諉扯皮的現(xiàn)象，影響工作的效率。通過(guò)基于流程架構(gòu)的責(zé)任矩陣的建立，從頂層到細(xì)節(jié)流程，層層明確流程責(zé)任主體（owner，流程所有者），可以解決H企業(yè)權(quán)責(zé)不清晰的問(wèn)題。流程所有者負(fù)責(zé)制定、優(yōu)化流程和標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)控流程運(yùn)行，并對(duì)流程的運(yùn)行結(jié)果負(fù)責(zé)，達(dá)到“事事有人管，人人有事做”。

通常流程架構(gòu)的價(jià)值鏈層、業(yè)務(wù)域?qū)?、邏輯關(guān)系層分別對(duì)應(yīng)組織管理的高層責(zé)任、中層責(zé)任和流程責(zé)任。通過(guò)價(jià)值鏈層，劃分高層所管不同業(yè)務(wù)模塊，明確管理責(zé)任。通過(guò)業(yè)務(wù)域?qū)?，劃分中層所管不同業(yè)務(wù)單元，明確管理責(zé)任。通過(guò)邏輯關(guān)系層，劃分基層管理者所管不同流程，明確管理責(zé)任。

4.基于流程架構(gòu)的績(jī)效體系的建設(shè)策略

H企業(yè)組織績(jī)效考核不科學(xué)，員工績(jī)效考核不合理。流程性績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)是部門(mén)導(dǎo)向的，而不是流程導(dǎo)向的，且真正跨部門(mén)的流程績(jī)效指標(biāo)是缺失的。

新的流程架構(gòu)，使流程績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)有了載體。基于流程的績(jī)效管理模式，能夠真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效的分解，并最終落實(shí)到具體的崗位和活動(dòng)。在宏觀戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，企業(yè)績(jī)效按照業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)（流程架構(gòu)）分解到各業(yè)務(wù)模塊，生成業(yè)務(wù)績(jī)效，按照業(yè)務(wù)功能的歸屬定義部門(mén)績(jī)效。業(yè)務(wù)績(jī)效按照流程結(jié)果落地到具體活動(dòng)，生成流程績(jī)效，按照流程角色進(jìn)行歸集，并協(xié)同責(zé)任體系下根據(jù)流程體系中邏輯關(guān)系層形成的流程責(zé)任矩陣，定義崗位職責(zé)，從而定義崗位績(jī)效。最后可以通過(guò)流程績(jī)效評(píng)估與分析及改進(jìn)，循環(huán)式的滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)需求。

5.基于流程架構(gòu)的IT體系的建設(shè)策略

H企業(yè)的IT應(yīng)用系統(tǒng)和功能經(jīng)常調(diào)整，原因是在于系統(tǒng)需求沒(méi)有分析完全，而根本是在于業(yè)務(wù)流程的梳理不清和規(guī)范不健全。

H企業(yè)引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控和ERP較早，但最后其理念和方法都面臨一個(gè)落地難的問(wèn)題，根本原因是在于企業(yè)原有的管理流程和模式無(wú)法適應(yīng)系統(tǒng)里的流程。企業(yè)流程成熟度普遍處于初級(jí)階段（部分流程化），也就是企業(yè)各部門(mén)自發(fā)形成片段式的流程，且并沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和集中管理，只有小部分流程被優(yōu)化并用于IT，遠(yuǎn)達(dá)不到組織整體IT規(guī)劃設(shè)計(jì)的地步。

為了解決以上問(wèn)題，設(shè)計(jì)了基于流程架構(gòu)的IT體系建設(shè)路徑。流程架構(gòu)的前三層價(jià)值鏈層（頂層框架）、業(yè)務(wù)域和邏輯關(guān)系層，主要是企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)劃和分類(lèi)，加上第四層流程活動(dòng)層對(duì)流程的詳細(xì)描述，可以為信息化規(guī)劃提供依據(jù)，建立面向服務(wù)的企業(yè)信息架構(gòu)，也就是在流程架構(gòu)基礎(chǔ)之上更加精細(xì)的描述準(zhǔn)備用IT系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的部分。

在企業(yè)信息架構(gòu)完成之后，需要構(gòu)建應(yīng)用架構(gòu)。也就是在企業(yè)信息架構(gòu)的基礎(chǔ)上，建立支撐企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)行的各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，通過(guò)系統(tǒng)的集成運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化。

企業(yè)信息架構(gòu)和應(yīng)用架構(gòu)共同的輸出結(jié)果形成信息系統(tǒng)需求說(shuō)明書(shū)，從而對(duì)企業(yè)的信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、部署進(jìn)行通盤(pán)考慮。

流程和應(yīng)用前兩層架構(gòu)的需求出來(lái)之后，最后一步技術(shù)架構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)應(yīng)用架構(gòu)的底層技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，就是純粹的IT工作，也就是從信息化實(shí)現(xiàn)的角度給信息系統(tǒng)描繪一個(gè)藍(lán)圖。

四、結(jié)語(yǔ)

本研究基于H企業(yè)處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所需要調(diào)整運(yùn)營(yíng)模式和管理模式的需要，依據(jù)調(diào)研結(jié)果的分析，構(gòu)建流程架構(gòu)，解決了H企業(yè)價(jià)值鏈缺失的問(wèn)題，提供了一套針對(duì)五大管理維度的建設(shè)策略，包括構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)體系框架的實(shí)現(xiàn)方法，定義組織架構(gòu)的方法，權(quán)責(zé)關(guān)系逐層落地的方法，構(gòu)建流程績(jī)效管理模式的方法，流程到IT信息化的方法。使企業(yè)可以從流程規(guī)劃階段就整合各管理維度，避免相互沖突或重復(fù)建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，并為各管理維度后續(xù)的落地實(shí)施提供指導(dǎo)。

本研究對(duì)企業(yè)建立流程型組織具有借鑒價(jià)值。后續(xù)研究中，一方面，可以依據(jù)流程架構(gòu)針對(duì)五大管理維度提出的建設(shè)策略的思想，構(gòu)建其他管理維度的建設(shè)策略。另一方面，可以完善各管理維度基于流程架構(gòu)的建設(shè)路徑。

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作者簡(jiǎn)介：1.高樹(shù)宇，成都信息工程大學(xué)管理學(xué)院學(xué)生。

2.孫艷玲，成都信息工程大學(xué)管理學(xué)院教授;研究方向：信息管理與信息系統(tǒng)，現(xiàn)代農(nóng)業(yè)信息服務(wù)與管理，氣象災(zāi)害信息服務(wù)。

3.劉婷，成都信息工程大學(xué)管理學(xué)院學(xué)生。