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      國有企業(yè)集團管控體系構(gòu)建思路與建議

      2020-07-13 10:42:33王振
      財經(jīng)界·中旬刊 2020年1期
      關(guān)鍵詞:母子公司集團公司管控

      王振

      摘 要:國有企業(yè)集團管控體系建設(shè)是提升集團公司管理水平,提高運營效率,促進企業(yè)集團做大做強的有力保障。本文從國有企業(yè)集團母子公司關(guān)系出發(fā),針對集團管控存在的突出問題,提出管控體系建設(shè)的思路和對策建議。

      關(guān)鍵詞:國有企業(yè)集團? 管控體系

      一、國有企業(yè)集團管控容易出現(xiàn)的問題

      對于國有企業(yè)集團公司而言,如何對子公司進行管控至關(guān)重要。國有企業(yè)集團是以控股子公司方式從事國有資本的經(jīng)營管理和運作,實現(xiàn)國有資本的保值增值主要是通過對子公司的管控來實現(xiàn)的。當(dāng)前,國有企業(yè)集團公司對子公司企業(yè)的管控面臨兩個方面問題:一方面是管的太寬太死。典型的一些轉(zhuǎn)制成立的國企集團,或者是由集團出資成立的子公司,受制于原有管理體制慣性,集團總部對子公司的管理習(xí)慣于行政科級管理,存在集團總部過多介入子公司經(jīng)營業(yè)務(wù)。這容易導(dǎo)致母子公司之間權(quán)責(zé)不清、效率低下,子公司對母公司容易形成路徑依賴,影響到經(jīng)營效益。另一方面是管的過松過散。特別是一些新劃轉(zhuǎn)到集團的子公司,存在管控不到位,子公司各自為政,集團協(xié)同效應(yīng)無法發(fā)揮。一些投資類的公司,或者是多元化的集團公司,如果管控不到位,就會發(fā)生子公司脫離主業(yè)、業(yè)務(wù)繁雜,經(jīng)營風(fēng)險不可控等問題。

      二、集團管控體系的構(gòu)建思路

      集團管控體系建設(shè)必須從其企業(yè)實際和發(fā)展要求出發(fā),堅持“一企一策”,一般而言需要考慮如下因素:

      (一)要有利于集團戰(zhàn)略的實施

      戰(zhàn)略是集團公司發(fā)展的藍圖,是企業(yè)壯大的燈塔。管控模式的選擇和設(shè)定,必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相銜接,服務(wù)于集團發(fā)展戰(zhàn)略實施的。通過有效的集團管控,將集團戰(zhàn)略落實到各子公司,促使集團公司聚焦戰(zhàn)略做大做強。與此同時,企業(yè)的戰(zhàn)略不是一成不變的,相應(yīng)的集團管控體系也應(yīng)隨之調(diào)整。

      (二)要以法人治理管控為基礎(chǔ)

      集團公司作為子公司的控股股東,按照出資比例行使股東權(quán)力,通過法人治理實現(xiàn)對子公司的依法管控,是管控體系建設(shè)的基本治理框架。管控體系的設(shè)計須與集團和子公司治理結(jié)構(gòu)建設(shè)同步進行,互相依存并且相互促進。

      (三)要考慮子公司個性化因素

      企業(yè)管控模式設(shè)計不宜過分追求標(biāo)準(zhǔn)化。除企業(yè)戰(zhàn)略之外,針對子公司的管控策略還要考慮子公司歷史沿革、組織文化、業(yè)務(wù)特點等因素,在職能管控與業(yè)務(wù)管控方式上,除了標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計之外,保留一定的彈性和靈活度。

      (四)要做到組織與制度上的匹配

      在管控體系設(shè)計上,要充分考慮治理效率提高與集團職能機構(gòu)設(shè)置之間的微妙關(guān)系。在管控制度建設(shè)上,要審視制度文件的制定是否符合公司治理的規(guī)范性要求,同時實時修改不符合治理要求的制度文件,以使其與集團管控機制相適應(yīng)。

      三、健全管控體系的建議

      (一)理順母子公司關(guān)系

      對子公司的管控沒有統(tǒng)一的模式,需要根據(jù)集團公司的整體戰(zhàn)略定位和子公司具體情況進行分類實施。集團管控模式一般分為運營型、戰(zhàn)略型和財務(wù)型管控。這三種管控主要表現(xiàn)為集權(quán)和放權(quán)的程度不同,運營型管控集權(quán)程度最高,而財務(wù)型管控對子公司最為放權(quán),戰(zhàn)略行管控則居于兩者之間。從實踐情況看,集團管控體系建設(shè)并沒有固定的模式和路徑,需要結(jié)合公司實際和發(fā)展要求“一企一策”。對大部分集團而言,一般都不局限于某一種管控模式,而是根據(jù)集團公司戰(zhàn)略和各子公司定位實行兼顧多種模式的混合型管控。

      (二)完善治理體系

      公司治理體系是集團管控的制度基礎(chǔ)。集團公司作為控股子公司的股東,應(yīng)按照出資比例行使股東權(quán)力,通過法人治理實現(xiàn)對出資企業(yè)的依法管控,母子公司之間建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的管控體系,這是企業(yè)治理的基本要求,也是實現(xiàn)集團管控落地的重要基礎(chǔ)。同時,母子公司都應(yīng)按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求來運作,讓各級子企業(yè)真正成為獨立的市場主體。

      (三)明確功能定位和權(quán)責(zé)清單

      結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略和實際,確定集團公司和子公司的功能定位,在此基礎(chǔ)上,梳理公司經(jīng)營各環(huán)節(jié)的權(quán)利清單。按照覆蓋全面、運營高效、避免交叉的原則,科學(xué)理順權(quán)力分配,建立分級手冊。分級手冊應(yīng)該具體到各個管理層級,成為公司治理體系的基本遵循。

      (四)做好預(yù)算、績效管理

      全面預(yù)算管理是集團管控能力的基礎(chǔ)措施,而績效管理則是最有效的手段。一方面,要做實做深全面預(yù)算管理,強化預(yù)算的剛性約束,促進經(jīng)營目標(biāo)的全面完成。另一方面,加強績效管控,做好考核設(shè)計,用好考核指標(biāo),增強業(yè)績考核的公平性和導(dǎo)向性,引導(dǎo)子公司完成集團戰(zhàn)略目標(biāo)。

      參考文獻:

      [1]楊姣.國有企業(yè)集團管控現(xiàn)狀及模式選擇分析[J].經(jīng)濟師,2018.3.

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