高等學校教育成本控制的路徑探討

余高

摘要：高校財務(wù)管理體制的構(gòu)建是提升高校競爭力，順應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的主要手段，也是現(xiàn)階段高校財管改革的關(guān)鍵性問題?？v觀現(xiàn)階段高校教育事業(yè)開展，雖然人才輸送量日漸提升，但是教育成本失控問題愈發(fā)凸顯，成為限制影響高等教育事業(yè)開展的主要問題。在此形式下，如何強化教育成本控制，構(gòu)建完善且科學財務(wù)管理體系儼然成為高校運行發(fā)展的重點關(guān)注內(nèi)容，本文針對高等院校教育成本控制存在問題及其路徑進行分析研究。

關(guān)鍵詞：成本控制;存在問題;高等學校;路徑

得益于我國高等教育體制的轉(zhuǎn)變與革新，現(xiàn)階段高效科技成果轉(zhuǎn)讓、辦學體制、招生分配、經(jīng)費來源等項目呈現(xiàn)出與市場逐步接軌的態(tài)勢，在此形式下，高校辦學方式逐漸從以往粗放化管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧s型管理。如何在保障經(jīng)濟活動規(guī)律性開展的前提下提升教學水平以及科研活動質(zhì)量儼然成為高校重點思考問題。雖然近幾年各大高校對教育成本控制開展研究與探索，并在實踐中取得一定的成本控制成效，但是其發(fā)展與探索仍留在表面層次，使得現(xiàn)階段教育成本控制無法滿足高校具體要求，進行教育成本控制的深入研究探析迫在眉睫。

一、教育成本概述

所謂教育成本，是指高校在學生培養(yǎng)期間所消耗的全部費用，即高校開展直接教育活動與間接教育活動消耗費用的總體。站在不同財務(wù)視角分析教育成本，可以具體分類成：

（一）固定與變動成本

所謂固定成本，是指高校教學期間的固定性日常支出，此成本不受高校業(yè)務(wù)量的變化，即高校學生變動、教師資源變動等不對固定成本產(chǎn)生影響，例如部分辦公費用、房屋建筑折舊等，如高校圖書資料、宿舍、辦公樓等固定資產(chǎn)，所產(chǎn)生的折舊費用不會因?qū)W生、教師數(shù)量變化而發(fā)生變化。但是針對單位量而言，固定成本中單位量與業(yè)務(wù)量呈現(xiàn)出反比的關(guān)系，具體體現(xiàn)為：若固定總額成本的前提下，若高校業(yè)務(wù)量大，意味著單位承擔固定成本小;若高校業(yè)務(wù)量小，意味著單位承擔固定成本大。而變動成本則是指以單位量變化為前提，與教育成本支出呈現(xiàn)出正比的費用，例如教師工資、教科書費用、教學用品費用等[1]。

（二）直接與間接成本

針對高校教育成本的劃分，間接與直接成本的分類依托于費用的產(chǎn)生是間接還是直接歸集到產(chǎn)品的標準。例如教育中用于公共輔助教學、教學、教學設(shè)備運行費用、設(shè)備維護費用、學生補助費用等，都屬于直接性成本，在教育成本中直接成本占比較大[2]。而所謂間接成本，是指基于直接教育的花費，未進一步完成教育目標所花費的費用，例如后勤服務(wù)費用、行政管理費用等，維持高校教育體系運行所產(chǎn)生費用即為間接成本。

（三）可控與不可控成本

所謂可控成本，是指成本易施加影響，能夠在短期內(nèi)改變的成本，可控成本是相關(guān)財務(wù)管理人員可以直接進行管控的費用成本。而不可控成本則是指所產(chǎn)生的費用成本不存在選擇余地，或者是成本無法選擇。

（四）人員與物質(zhì)成本

以資金消耗對象為標準，可具體劃分為人員成本與物質(zhì)成本。所謂人員成本，是指高等教育事業(yè)開展期間必要的一種成本補助，包括教職工工資、其他人員開支以及相關(guān)福利費用等[3]。而物質(zhì)成本則是高校教育活動開展期間用于固定資產(chǎn)等物質(zhì)條件購買、維修養(yǎng)護等產(chǎn)生的費用。如圖書資源、實驗設(shè)備、教學輔助工具、辦公用品、實驗器材等。

（五）?？偝杀九c生均成本

校總成本是指在特定時間為達到育人目標所開展教育活動期間產(chǎn)生費用的總和，而生均成本則是指在特定時間條件下，高校針對每一位學生在教育活動開展期間投入教育成本的平均值。通過對生均成本的明確，可以體現(xiàn)出高校整體資金使用效率。即在教學質(zhì)量等同的前提下，若高校生均成本相對較高，意味著高校教育資源未得到有效的利用與開發(fā)。

二、高校教育成本控制存在問題分析

（一）成本控制意識匱乏

成本控制作為財務(wù)管理中核心環(huán)節(jié)，我國各個企事業(yè)單位對成本控制的重視度日漸提升。但是受到計劃經(jīng)濟體制因素的影響，導致我國大部分高校對成本控制缺乏應(yīng)有的意識與認知，未明確教育成本控制的重要性及其作用。尤其是針對公立高校而言，管理者自身成本控制意識匱乏，側(cè)重對高校教育水平、教學質(zhì)量的提升，但是對財務(wù)成本控制缺乏認知和重視，再加上高校成本管理體系尚未完善構(gòu)建，導致成本管理效果無法達到標準要求[4]。導致高校教育教學期間成本失控，影響到高?？沙掷m(xù)發(fā)展。

（二）內(nèi)部財務(wù)管控滯后

高校運行發(fā)展期間，所沿用的財務(wù)管理方式方法無法滿足現(xiàn)代化高校發(fā)展具體需求，再加上部分高校缺乏合理的成本管理制度，導致高校教育活動開展過程中，教育資源分配完全依據(jù)相關(guān)管理人員的主觀臆斷[5]。

發(fā)展過程中缺乏合理的決策機制，無法對現(xiàn)階段經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律遵循，實際財務(wù)管理工作開展僅是對相關(guān)財務(wù)收支情況進行記錄，并生成財務(wù)報告匯報至上級。具體成本控制期間缺乏應(yīng)有的事前、事中、事后控制。盡管部分高校開始重視對財管的重視，并依據(jù)相關(guān)理論實踐經(jīng)驗開展事前預測與論證，但是在具體執(zhí)行期間缺乏可行性與科學性，導致資金浪費現(xiàn)象產(chǎn)生[6]。而針對高校資產(chǎn)管理，存在問題體現(xiàn)為：一方面資產(chǎn)管理制度尚未健全，缺乏管理意識與產(chǎn)權(quán)意識，存在賬實不符的情況，資源利用率相對較低，存在嚴重資源閑置浪費現(xiàn)象;另一方面，資產(chǎn)缺乏科學配置，資金大量浪費，甚至出現(xiàn)資源挪作他用現(xiàn)象，導致高校效益創(chuàng)造受到影響。

（三）人力資源占比大

人力資源作為高校的立足之本，是高校教學水平的體現(xiàn)，也是高校勞動能力生產(chǎn)以及社會財富創(chuàng)造的總和?，F(xiàn)階段高校人力資源結(jié)構(gòu)包括科研人員、形成人員、教師隊伍、一般職工等。而分析現(xiàn)階段我國高校人力資源構(gòu)成，發(fā)現(xiàn)大部分高校存在人力資源冗余的現(xiàn)象，教職工人員缺少流動性，普遍存在教職工只進不出的問題，使得高校內(nèi)容出現(xiàn)大量閑散人員，不僅影響到高校人力資源成本，甚至會影響到高校整體成本控制。與此同時，部分高校后勤行政人員比例日漸增大，教職工人員總數(shù)中，教師僅占據(jù)不超過40%的人員數(shù)量。此種形勢的存在，導致高校利益分配中教師所占據(jù)的比重與份額不斷減少，增大人力資源成本。

三、高校教育成本控制路徑

（一）注重成本控制體系完善

高校需在具體運行發(fā)展期間構(gòu)建完善成本控制系統(tǒng)體系，并且該系統(tǒng)中涉及到成本組織、執(zhí)行、成績考核、決策、信息等子系統(tǒng)，需要明確，高校成本控制組織體系的建設(shè)是高校開展成本控制的關(guān)鍵所在。鑒于此，在具體成本控制期間，首先依據(jù)高校成本控制現(xiàn)狀，制定并落實成本控制系統(tǒng)。具體是充分發(fā)揮出分管院長領(lǐng)導作用，構(gòu)建橫向職能部門，體現(xiàn)為財務(wù)處、后勤管理處、人事處、教務(wù)處等，縱向責任部門，體現(xiàn)為院、系、科、個人的職責管理網(wǎng)絡(luò)。依據(jù)高校具體發(fā)展現(xiàn)狀，將成本控制當做職責中心，對成本控制范圍進行具體明確。以高校組織架構(gòu)為依據(jù)，進行責任中心的合理劃分，以校長為核心構(gòu)建完善高校法人治理結(jié)構(gòu)。與此同時，立足于權(quán)力設(shè)置，對高效法人治理結(jié)構(gòu)的制衡關(guān)系進行合理規(guī)定與設(shè)置，在明確校長、院長、部門負責人權(quán)力與職責的基礎(chǔ)上，構(gòu)建科學制衡關(guān)系，通過相互制衡、相互配合的方式來促進成本控制的有效開展，避免出現(xiàn)權(quán)力獨大的現(xiàn)象[8]。

（二）注重成本預算控制強化

要想進一步提升教育成本控制有效性，必須加強對成本預算控制強化。首先，高校需立足于現(xiàn)實發(fā)展情況以及發(fā)展規(guī)劃的分析與研究，構(gòu)建科學成本預測模型，依據(jù)成本預測的開展明確高校未來教育事業(yè)發(fā)展過程中的具體成本發(fā)展趨勢，并以此為依據(jù)進行成本可控性、可行性以及效益性的分析。與此同時，以模型分析為前提，對成本控制期間實行相關(guān)合理措施后對高校教育成本的具體變化。通過成本預測分析，結(jié)合對成本目標的不斷比較、修改，確保成本控制與高校發(fā)展實際相貼合。接著以成本預測為基礎(chǔ)，借助零基預算的方式對成本費用的合理性與必要性進行逐層逐級的審議，最后合理繪制、匯總出成本預算。需要注意，成本控制預算的開展必須秉持著略有節(jié)余、收支平衡、量入為出的原則來提升成本預算編制的合理性，進一步為高校教育成本控制打下堅實基礎(chǔ)。

（三）注重人力資源成本控制

分析現(xiàn)階段各大高校人力資源成本，其中人員經(jīng)費在教育事業(yè)費用中占據(jù)60%以上，意味著高校教育事業(yè)開展中，人力資源成本儼然成為主要成本之一。鑒于此，高校需依據(jù)對自身發(fā)展現(xiàn)狀的分析，結(jié)合以下措施來控制人力資源成本：（1）結(jié)合具體情況進行編制崗位合理壓縮，結(jié)合對機構(gòu)架構(gòu)的精簡，控制教職工的數(shù)量。（2）制定并施行競爭機制，在教職工群體中施行流動競爭機制，并積極開展人才聘用機制，通過相互競爭的方式來優(yōu)化師資隊伍結(jié)構(gòu)。與此同時，對高校干部人員實行按需聘用制度，突破以往高校干部只能上、不能下的現(xiàn)象，對特點崗位、部門中閑散、富余的人員進行合理安置，進一步提升人力資源成本控制效果;（3）結(jié)合具體情況合理改進薪資分配制度，并結(jié)合對全員教育效益責任制的落實，在優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)的同時，達到人力資源成本控制的目的[9]。

（四）注重物質(zhì)成本控制強化

作為高校教育成本中的重要組成，物資成本在教育總成本中同樣占據(jù)較大比重，所以高校必須結(jié)合具體情況進行物資成本的合理控制。首先，在物資成本管控中施行成本預測，并開展物資統(tǒng)一采購模式，做到對物資成本消耗的集中，有利于財務(wù)部門對高校物資成本控制效果的提升。其次，側(cè)重對舊物資資源的合理應(yīng)用，例如對高校教育期間存在的無人使用、長期閑置規(guī)定資產(chǎn)進行重新配置，或者是對圖書館、實驗室等固定資產(chǎn)資源，應(yīng)結(jié)合具體情況盡可能延長開放時間，做到物資資源的最大化利用，實現(xiàn)物資成本有效控制。

四、結(jié)束語

總而言之，教育成本關(guān)乎到高校整體教學水平以及自身可持續(xù)發(fā)展。所以，高校應(yīng)正確認知教育成本控制的重要性，深入分析現(xiàn)階段高校教育成本控制現(xiàn)狀及其存在問題，明確掌握教育成本具體內(nèi)容，實行科學成本控制路徑來消除現(xiàn)階段高校教育成本失控問題，進而推動高校的可持續(xù)發(fā)展，全面提升高校服務(wù)質(zhì)量與水平。

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