淺析國有企業(yè)資金管理存在的問題及對策

黎家宇

摘 要：許多大型國有企業(yè)擁有資金池、結算中心、內(nèi)部銀行，甚至是財務公司，然而成員單位陷入經(jīng)營困境、融資難、不良貸款增加的情況卻屢見不鮮。國有企業(yè)如何進一步做好精細化資金管理是值得探討的課題。本文就國有企業(yè)資金管理存在的問題進行剖析，提出樹立風險導向的資金管理理念，加強信息一體化管理平臺并依此構建有效的資金風險管控體系及對策。

關鍵詞：國有企業(yè)? 資金管理? 問題? 對策

中圖分類號：F832.31 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）06（b）--02

大型國有企業(yè)資金管理平臺成員企業(yè)數(shù)量眾多，行業(yè)分散，地方分布廣，規(guī)模參差不齊，容易出現(xiàn)集團企業(yè)資源使用效率低下、投融資管控失效、所屬子企業(yè)資本運作陷入僵局和資金鏈斷裂等一系列財務風險。因此，國有企業(yè)應該結合財務指標管控、實地考察和現(xiàn)代信息技術輔助管理等手段優(yōu)化財務資金管理體系建設，促進信息整合，進行有效地事前監(jiān)管和控制，降低資金成本和運作風險，實現(xiàn)從資金集中化到管理精細化的過渡，為集團企業(yè)發(fā)展提供穩(wěn)定的動力。

1 資金管理對國有企業(yè)的重要性

1.1 資金管理是防止國有企業(yè)資產(chǎn)流失的有力措施

由于管理不善、決策失誤直接導致國有企業(yè)經(jīng)營虧損，資不抵債，破產(chǎn)清算從而使國有資產(chǎn)流失的現(xiàn)象普遍存在。伴隨當前混合所有制改革的快速推進和供給側結構性改革的深入實施，強化資金管理勢在必行。資金管理的目標是通過資金管理平臺進行資金的集中管控和調(diào)配，達到賬面利潤與現(xiàn)金流的雙贏。集團企業(yè)除了在傳統(tǒng)的制度上進行規(guī)范約束之外，還能利用科技信息手段，實現(xiàn)從上至下、全員參與的實時透明監(jiān)控，有助于防范國有企業(yè)經(jīng)營風險，落實國有資產(chǎn)保值增值責任。

1.2 資金管理是保證國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要手段

國有資產(chǎn)管理體制及國有企業(yè)發(fā)展往往面臨著復雜的歷史遺留問題、高額的負債、大量的不良資產(chǎn)、受限資產(chǎn)以及代表政府行使部分職能、公益性社會責任等公共服務領域負擔。資金管理，是國有企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范和法人治理水平的體現(xiàn)。有效的資金管理更注重國有企業(yè)的運行可持續(xù)性，在有效防控風險、確保資金安全的前提下，努力向外部市場要效益，適度參與資本市場運作。從資金的集中控制力、抗風險能力到價值創(chuàng)造力，不斷提高經(jīng)營效率，改變靠政府補貼來彌補虧損的窘境，推動企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。

1.3 資金管理是提高國有企業(yè)市場競爭力的動力之源

在我國，大型國企處于國際競爭性領域，中小型國企則受到國內(nèi)市場競爭機制的影響，實行優(yōu)勝劣汰。國有企業(yè)分散經(jīng)營，各自為戰(zhàn)，多頭決策、單體創(chuàng)新能力不強，與市場化需求不相適應。要想保持企業(yè)自身發(fā)展的活力，并使其在激烈的市場競爭中立于不敗之地，當務之急是建立健全國有企業(yè)的市場化經(jīng)營機制。處于物聯(lián)網(wǎng)時代的資金管理是通過 “大數(shù)據(jù)”“云計算”等智慧化財務共享平臺，對業(yè)務數(shù)據(jù)的深度分析和挖掘，建立事前控制的思維導向，通過“業(yè)務—財務—共享”將原本各自獨立的財務組織變成并聯(lián)的“散—集”模式，為國有企業(yè)實行集權、分權統(tǒng)一的市場化改革提供財務支持，發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)資金頭寸的管理，進而持續(xù)提升國有企業(yè)市場競爭力。

2 國有企業(yè)資金管理存在的問題

2.1 資金管理平臺模塊功能不完善，弱化資金預算管控

國有企業(yè)為響應國資委資金管控統(tǒng)一部署，與信息技術公司合作，根據(jù)自身特點、成員數(shù)量及預算額度購買資金管理平臺，依托銀企直聯(lián)系統(tǒng)，搭建網(wǎng)上結算平臺，實現(xiàn)結算信息自動傳遞。隨著單位成員增多，現(xiàn)有的資金管理平臺模塊已無法滿足精細化管理需求。原資金管理平臺中預算監(jiān)管系統(tǒng)對單位成員的賬戶控制方式較單一，某些國有企業(yè)資金結算平臺不需經(jīng)過與預算系統(tǒng)的比較，只要該企業(yè)賬戶上有足夠的資金余額就可對外支付，或只控制到各預算項目的總額，不再控制到更細化的預算項目以及具體的往來單位。全年資金預算總額并沒有與國資委財務年度預算掛鉤，甚至每月可以無限使用預算額度。沒有準確的資金預算和資金計劃作為集團資金管理的依據(jù)，對整個集團資金管理的決策缺少有力的數(shù)據(jù)支持。

2.2 成員單位資產(chǎn)負債結構不合理，缺乏資金借貸監(jiān)督

國有企業(yè)通常把資金管理平臺全口徑資金歸集率作為衡量資金管理成效的重要指標之一。資金集中度高，可以調(diào)劑成員單位資金余缺，但這樣也將融資風險轉移到了集團企業(yè)內(nèi)部，造成“城門失火，殃及池魚”的后果。例如某大型國有企業(yè)所屬孫企業(yè)因處于機械夕陽產(chǎn)業(yè)，早期通過負債進行投資布局和收購資產(chǎn)，近年來經(jīng)濟持續(xù)下行，經(jīng)營虧損，累積巨額債務，訴訟案件多及資金受限，子企業(yè)逐向集團公司及繞過集團審批與其他成員單位進行借款，不僅背負沉重的利息成本，也牽制著其他企業(yè)的項目投資進度。單純依靠企業(yè)自身擺脫困境償還所有債務是不現(xiàn)實的，企業(yè)期望通過產(chǎn)權交易掛牌出售，以債轉股的方式消化債務，但一直未果?？梢?，國有企業(yè)集團治理問題制約了資金管理作用的發(fā)揮。

2.3 資金管理財務指標分析不到位，忽略現(xiàn)金流的運用

國有企業(yè)資金崗位管理者，往往把大量時間和精力花費在資金結算、投融資、發(fā)行綠色債券上，很少有時間對財務指標、現(xiàn)金流指標等進行分析，錯將數(shù)據(jù)分析當作報表組的責任，而不是資金管理的主要工作。從合并財務報告來看，股權投資賬上隱藏無法收回的投資本金，在建工程賬上包含不合理資本化的利息支出，賬外經(jīng)營隱瞞收入后借款經(jīng)營通過“其他應付款”融通資金等通過報表科目粉飾資金去向，由于不同子企業(yè)現(xiàn)金使用狀況不同，資金余額規(guī)模高的企業(yè)和有息負債水平高的企業(yè)，匯總合并就會存在高存高貸等，這些數(shù)據(jù)需要一一比對分析，深入挖掘。目前，即使企業(yè)經(jīng)營管理者已經(jīng)意識到現(xiàn)金流的重要性，僅僅是關注現(xiàn)金盈余保障倍數(shù)指標，尚未對現(xiàn)金流動性等其他指標予以充分運用。

2.4 資金結算人工審單支付不及時，影響資金運轉效率

在集團企業(yè)資金管理的基礎性工作層，企業(yè)資金崗人員須每日與集團資金崗人員用QQ留言、電話的方式在資金管理平臺上對接結算付款、資金歸集額度事宜。由于集團結算中心限定時間逐筆劃撥款項，例如每日上午九點開始集中辦理一般付款復核、內(nèi)部資金劃撥及大額支付審批業(yè)務，至下午四點半不再審批成員單位的付款。多數(shù)企業(yè)在四點半后仍有付款業(yè)務只能待明日支付，縮減了成員單位企業(yè)外部結算的時間，影響支付效率，抑制企業(yè)的靈活性和創(chuàng)造性。此外，部分國企結算中心通過各成員單位每月上報編制的手工Excel周用款計劃表、資金月報表手工匯總的方式進行臨時大額用款、銀行賬戶余額動態(tài)管理，實效性差，沒有及時的業(yè)務提醒和預警。

3 國有企業(yè)完善資金管理的對策建議

3.1 完善資金管理平臺模塊，強化預算系統(tǒng)集成

企業(yè)應當擴展資金管理平臺模塊，全面實現(xiàn)結算與預算的動態(tài)管理。從年度資金預算下達、年度資金預算分解、資金計劃的申報審批，將公司全業(yè)務、全員納入預算管理。全年總額控制，成員企業(yè)付款要與上報給國資委的資金預算掛鉤。企業(yè)上報資金預算，每月結余的預算下一個月繼續(xù)使用結余。實現(xiàn)預算和資金的雙重控制，在線控制資金存量和資金流量。另外，將年度現(xiàn)金流量表、項目類資金預算表、成本和費用類資金預算表、資金實際使用表集成統(tǒng)一到管理平臺上，在企業(yè)的經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動進行規(guī)整劃分，按金額大小排序及穿透查詢，看各子企業(yè)的變現(xiàn)能力、實現(xiàn)盈利能力、投資效率、融資能力情況，系統(tǒng)地分析各個成員企業(yè)現(xiàn)金流預算執(zhí)行狀況。

3.2 關注企業(yè)資產(chǎn)負債結構，嚴控單位資金借貸

集團企業(yè)管理者不能單純依靠本企業(yè)及子企業(yè)上報的平臺系統(tǒng)及財務賬表數(shù)據(jù)，必須要實行“走出去”戰(zhàn)略。加強投資計劃、融資渠道、經(jīng)營決策程序動態(tài)管理，強化過程監(jiān)控，充分了解子企業(yè)、孫企業(yè)以及末級企業(yè)的資產(chǎn)、負債、投融資決策及運營狀況，必要時委派企業(yè)智庫人員對工程項目進行一定時日的實地考察，確保項目符合決策時的投資回報率標準，加強投資項目資金籌集方式的深入論證，全面單位掌握借貸金額、還款計劃以及還款能力等，嚴防涉黑融資等行為發(fā)生，及時對借貸款業(yè)務中存在的風險進行評估，形成報告。對實行不同戰(zhàn)略、復雜的債務性融資環(huán)境、借貸情況特殊的企業(yè)情形進行專題研究。此外，及時開展借貸款后調(diào)查，管控借款資金運用，防范潛在風險發(fā)生和不良貸款上升。

3.3 執(zhí)行財務風險指標分析，突出現(xiàn)金流量管理

集團企業(yè)需要切實執(zhí)行財務風險指標監(jiān)測體系里的指標分析，配合行業(yè)發(fā)展和各企業(yè)發(fā)展的情況進行定性，確定每家子企業(yè)的側重點指標。在定性之后，在財務報表中找定量。分析不能停留在羅列指標的增減變化，局限于會計報表的數(shù)字對比，把數(shù)字與實際情況結合起來，在信息系統(tǒng)支持下提高數(shù)據(jù)分析能力。全面掌握不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)實體經(jīng)濟內(nèi)部真實杠桿率，因地制宜去杠桿政策。重點排查流動性風險指標高、信用風險指標高、債務負擔重、營運資金緊張、資金鏈脆弱等高風險子企業(yè)及孫企業(yè)。強化現(xiàn)金流量管理水平，對現(xiàn)金流量流動性指標、獲取現(xiàn)金的能力指標、全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率、財務彈性指標進行分析，統(tǒng)籌全局，確定最佳現(xiàn)金持有量，合理預測現(xiàn)金浮游量，提高現(xiàn)金使用效率。

3.4 創(chuàng)建業(yè)財一體化體系，精準實施資金管理

企業(yè)應創(chuàng)建一體化的財務信息系統(tǒng)，將業(yè)務、財務、資金管理數(shù)據(jù)集中化，歸于統(tǒng)一的“一套賬”。第一，集團企業(yè)和子企業(yè)內(nèi)部協(xié)商和溝通，梳理業(yè)務流程，力求達成共識。第二，將結算中心系統(tǒng)與財務核算系統(tǒng)信息集成，通過資金結算平臺接口與ERP接口連接，進一步提升內(nèi)部效率。第三，各類業(yè)務報賬和報銷、預算、資金計劃、業(yè)務流程審批、導入ERP系統(tǒng)制作會計憑證;ERP和HR系統(tǒng)接口，實現(xiàn)人員信息和業(yè)務數(shù)據(jù)往來的互通。第四，企業(yè)OA、ERP簡易移動終端進行集成，進行信息查閱、流程審核等處理，查看重點關注業(yè)務的報表和圖形分析。在自動化系統(tǒng)平臺下全局的角度分析不同單位、不同部門、不同預算的資金使用情況，對數(shù)據(jù)進行穿透追溯，精準、有針對性地實施資金管理，提高準確性和工作效率。

4 結語

總之，國有企業(yè)必須建立企業(yè)業(yè)務、財務、資金管理一體化體系，建設財務數(shù)據(jù)倉庫，形成財務數(shù)據(jù)資產(chǎn)，分解財務數(shù)據(jù)。面對當前“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代環(huán)境，加大管理信息化建設力度和數(shù)據(jù)分析技術，提升財務數(shù)據(jù)價值，達到業(yè)務處理信息化、會計核算自動化、數(shù)據(jù)共享標準化、決策支持動態(tài)化、風險識別可視化、企業(yè)管理科學化、增強資金風險控制能力。

參考文獻

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