企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對策探討

趙藝

摘 要 隨著公司規(guī)模的不斷壯大，全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的重要性日趨明顯。自熱力公司實行預(yù)算管理開始，制定了相關(guān)的制度和規(guī)定來執(zhí)行預(yù)算，促進了企業(yè)快速發(fā)展，但在提高公司預(yù)算管理的全面性，減少業(yè)務(wù)與財務(wù)的沖突，提高公司精細化管理等方面還存在許多問題。本文主要探討西安熱力總公司的預(yù)算管理制度、實施方法，著重強調(diào)應(yīng)先建立各考核周期的業(yè)務(wù)預(yù)算，并結(jié)合財務(wù)預(yù)算進行全面預(yù)算管理，同步完善考核機制，以增強預(yù)算管理的剛性約束，提升企業(yè)的工作效率，提高企業(yè)財務(wù)管理質(zhì)量，實現(xiàn)企業(yè)管理精細化轉(zhuǎn)變等對策。

關(guān)鍵詞 供熱企業(yè) 全面預(yù)算管理 困境 對策

一、公司簡介和全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

（一）熱力公司簡介

西安市熱力總公司籌建于1984年，是西安城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資集團有限公司下屬的國有獨資的集中供熱專業(yè)化公司。 主要負責西安市城中心區(qū)、新北城地區(qū)、城東南地區(qū)、曲江地區(qū)、城東北地區(qū)、高陵區(qū)、涇渭和草堂工業(yè)園區(qū)以及閻良航空基地的集中供熱。公司的主要生產(chǎn)任務(wù)是由各熱源廠生產(chǎn)的高溫熱水、蒸汽通過熱力管道向用戶提供熱能，用以冬季供暖、夏季的熱制冷，四季生活熱水以及工業(yè)生產(chǎn)。公司自成立以來經(jīng)過了起步、發(fā)展、轉(zhuǎn)折和二次騰飛、跨越發(fā)展、挑戰(zhàn)幾個階段，尤其是近十年來，公司取得了快速發(fā)展，已經(jīng)牢牢占據(jù)了西安市供熱市場的主導(dǎo)地位，成為了西安供熱行業(yè)的中流砥柱，是西北地區(qū)供熱行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。

（二）熱力公司預(yù)算管理現(xiàn)狀

公司預(yù)算管理的范圍是：審議總公司預(yù)算管理相關(guān)制度; 審議總公司月度、季度、年度預(yù)算目標;根據(jù)總公司發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營思路，提出總公司預(yù)算編制方針和編制基本要求;審議總公司整體預(yù)算草案;研究、討論預(yù)算編制過程中出現(xiàn)的分歧，并提出解決措施;審議預(yù)算調(diào)整項目及方案;檢查和分析總公司預(yù)算執(zhí)行報告;審議、評價預(yù)算執(zhí)行情況，并提出預(yù)算考核方案;組織召開月度預(yù)算分析會議;由總經(jīng)理辦公會交辦審議的其他事項。

公司的預(yù)算管理設(shè)置預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會設(shè)置主任由總公司經(jīng)理擔任;執(zhí)行主任是財務(wù)總監(jiān);預(yù)算管理委員會成員有總公司副總經(jīng)理、總工程師、各職能部室負責人、分子公司負責人;預(yù)算管理委員會下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在財務(wù)部，作為日常辦事機構(gòu)直接對預(yù)算管理委員會負責，辦公室主任由財務(wù)部負責人擔任。財務(wù)部作為主管部門需要在職能部室的配合下，負責組織公司預(yù)算編制工作，匯總、平衡各單位預(yù)算，負責與各分子公司/部門溝通預(yù)算方案。

二、全面預(yù)算管理中存在的主要問題

（一）預(yù)算管理認識薄弱

在公司預(yù)算管理實施過程中，預(yù)算常被作為資金支付的前期工具，成為單一的資金預(yù)算，忽略了業(yè)務(wù)預(yù)算等其他功能。比如業(yè)務(wù)預(yù)算沒有引起足夠的重視，只對資金預(yù)算實行金額控制，未計算收益的盲目擴張市場，對生產(chǎn)經(jīng)營和工程建設(shè)缺乏約束性，各項工作的規(guī)劃與安排以資金預(yù)算作為依據(jù)，而且公司屬于國有企業(yè)，整個領(lǐng)導(dǎo)層只將重心放在完成工程任務(wù)和供熱任務(wù)上面，對預(yù)算管理認識不足，使得預(yù)算管理對公司管理的計劃、協(xié)調(diào)、控制功能大大弱化。

（二）預(yù)算不全面

雖然公司設(shè)置了預(yù)算管理委員會，但預(yù)算管理委員會的功能并未充分發(fā)揮，預(yù)算控制功能未完全體現(xiàn)，未對預(yù)算執(zhí)行情況進行審議和評價，公司在預(yù)算編制過程中雖然是搭載在公司辦公系統(tǒng)（OA）中，使用了相關(guān)信息化的功能來申報、審批和匯總預(yù)算，使資金預(yù)算、資金支付與合同信息管理相連接，達到了公司資金的風險預(yù)警，但未將財務(wù)管理系統(tǒng)與整個預(yù)算管理流程緊密結(jié)合起來。目前，公司預(yù)算管理委員會月度預(yù)算工作仍然是圍繞資金預(yù)算展開，月度預(yù)算未包含銷售、生產(chǎn)、材料、工程等業(yè)務(wù)預(yù)算，無相關(guān)的業(yè)務(wù)預(yù)算分析，而且未將月度預(yù)算和年度預(yù)算進行結(jié)合，未將年度資金預(yù)算分解為月度資金預(yù)算。未貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營和工程建設(shè)的整個過程中，導(dǎo)致全體職工普遍缺乏參與業(yè)務(wù)預(yù)算的意識，導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算銜接不夠。

（三）預(yù)算執(zhí)行不力

第一，預(yù)算申報時間不嚴格。公司規(guī)定每月按照25日前上報下月預(yù)算，年度預(yù)算要求每年10月底前上報下年預(yù)算，但在具體實施上報預(yù)算時，經(jīng)常不按照要求的時間節(jié)點來申報預(yù)算，總有個別單位以各種理由推遲上報預(yù)算，導(dǎo)致預(yù)算委員會召開推遲，預(yù)算執(zhí)行下達的通知推遲，影響正常生產(chǎn)經(jīng)營。

第二，超預(yù)算現(xiàn)象時有發(fā)生。公司規(guī)定除非有重大不可預(yù)見的事項，一般情況下不允許報計劃外預(yù)算。但有的分子公司/部室由于業(yè)務(wù)預(yù)算考慮不夠充分，準備不足，有的分子公司/部室是直到需要付款了才想起來要報預(yù)算，導(dǎo)致經(jīng)常增加計劃外預(yù)算，無法嚴格執(zhí)行月初下達的預(yù)算要求，無法完成下達的預(yù)算目標。

第三，預(yù)算分析不到位。有的分子公司/部室對于預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差與問題，進行了預(yù)算執(zhí)行情況的分析總結(jié)，但是不及時;有的分子公司/部室就沒有進行預(yù)算分析總結(jié)，未將預(yù)算和實際執(zhí)行情況進行對比來發(fā)現(xiàn)問題; 這兩種情況都導(dǎo)致公司的實際生產(chǎn)經(jīng)營情況偏離預(yù)算目標，影響了整個總公司的目標實現(xiàn)。

（四）預(yù)算考核方法不合理

公司預(yù)算考核方法不合理主要表現(xiàn)在兩個方面：

第一，預(yù)算考核側(cè)重于財務(wù)指標。單純從財務(wù)指標考核企業(yè)的經(jīng)濟效益是不全面的，還需要考慮保證企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營、工程建設(shè)目標實現(xiàn)的非財務(wù)指標，比如供熱面積增加、工程項目增加、新拓展業(yè)務(wù)、員工工作積極性和工作效率等方面。

第二，預(yù)算考評形式化。預(yù)算考評指標是按照季度、年度進行考評，但季度考核預(yù)算只對預(yù)算控制率和預(yù)算上報及時率進行考評，未對預(yù)算完成情況進行分析，對于經(jīng)營中存在的問題和風險也未提出相應(yīng)的建議。以熱力公司為例，職工工資是由固定工資+浮動工資組成，浮動工資中分為月度績效和年度績效。季度預(yù)算考核只對預(yù)算控制率5%以外部分和未按時間上報預(yù)算的單位/部門進行扣分，對于預(yù)算分析、執(zhí)行預(yù)算中對于經(jīng)營存在的問題均未考核，而且預(yù)算考核的權(quán)重為2%。年度考核只對營業(yè)收入、利潤等財務(wù)指標進行考核?？梢钥闯鰺崃緦τ陬A(yù)算考核更多偏向于經(jīng)濟指標，使得預(yù)算管理對公司經(jīng)營日常生產(chǎn)經(jīng)營的事前、事中、事后整個過程的控制和監(jiān)督功能弱化。

三、加強預(yù)算管理的建議

（一）強化預(yù)算管理的意識

雖然公司成立了預(yù)算管理委員會，成員有各職能部室和各分子公司，但是預(yù)算管理的意識還是不強，預(yù)算管理內(nèi)容還不夠全面，只是對資金預(yù)算比較重視，業(yè)務(wù)預(yù)算和專項決策預(yù)算考慮不全。公司領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)首先重視預(yù)算管理，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各部門及全體員工中，樹立起全面預(yù)算管理的意識，特別是加強中層管理者及員工對預(yù)算管理重要性的正確認識，從而提高員工參與預(yù)算管理工作的主動性和積極性，最終提高企業(yè)的全面預(yù)算管理水平。

（二）實施全面預(yù)算管理

第一，應(yīng)編制銷售預(yù)算，客戶服務(wù)中心應(yīng)根據(jù)供熱公司的供暖期收費多、非供暖期收費少的特點，將年度熱費收入預(yù)算分解成月度熱費收入預(yù)算;供熱發(fā)展部編制發(fā)展用戶計劃，根據(jù)發(fā)展用戶工程量編制工程收入預(yù)算。財務(wù)部結(jié)合公司供熱面積發(fā)展、供熱量預(yù)算，對熱費和工程收入預(yù)測結(jié)果進行審核，經(jīng)預(yù)算管理委員會批準后下發(fā)給各分子公司和職能部室。

第二，應(yīng)編制生產(chǎn)成本費用預(yù)算，生產(chǎn)管理部根據(jù)供熱面積編制生產(chǎn)經(jīng)營計劃、材料庫存計劃，結(jié)合上一年同期實際供熱面積，預(yù)測本月供熱面積所需的燃煤量、燃氣量等直接材料采購量。生產(chǎn)管理部根據(jù)各供熱公司預(yù)測的燃料、備品備件使用計劃編制材料采購計劃及直接材料采購成本預(yù)算。各分子公司/部門根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營計劃編制本單位各項成本費用預(yù)算。財務(wù)部根據(jù)各單位的成本費用，進行匯總后結(jié)合利潤目標編制成本費用預(yù)算。

第三，應(yīng)編制工程投資預(yù)算，雖然公司每年會根據(jù)上級單位要求做出重點項目計劃，但實際實施工程和計劃有很大差異，重點項目計劃只包含幾個大的重點項目，未包含公司其他未完成或者進行中的其他項目和技改項目。公司應(yīng)根據(jù)實際的發(fā)展規(guī)劃和年度工程目標，由工程管理部編制覆蓋全部工程的建設(shè)計劃，技術(shù)管理部編制年度技改計劃和環(huán)保計劃。工程管理部根據(jù)工程項目編制項目投資預(yù)算。財務(wù)部根據(jù)項目投資預(yù)算，結(jié)合公司利潤和資金情況進行審核后，編制調(diào)整后的投資預(yù)算。

（三）加強全面預(yù)算執(zhí)行中的監(jiān)督和控制

預(yù)算管理參與到“事前”、“事中”“事后”全過程的管理中。各項成本費用發(fā)生前，必須嚴格控制，合理預(yù)估;在實際執(zhí)行時，不得隨意挪用預(yù)算，發(fā)現(xiàn)差異應(yīng)上報審批后及時調(diào)整預(yù)算;預(yù)算結(jié)束后，各分子公司/部室應(yīng)對預(yù)算執(zhí)行進行總結(jié)和分析，財務(wù)部匯總各單位的預(yù)算完成情況的分析報告，并上報至預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會通過月度預(yù)算分析，及時了解各分子公司/部室的預(yù)算執(zhí)行情況，對預(yù)算的差異進行總體評價，從而達到控制成本、加強經(jīng)營監(jiān)管、提高效益的預(yù)算管理目的。

經(jīng)總公司下達的年度預(yù)算方案，原則上不得調(diào)整。根據(jù)企業(yè)運營情況需要調(diào)整預(yù)算，每年8月份可按照審批程序?qū)︻A(yù)算進行調(diào)整。月度預(yù)算必須是年度預(yù)算的分解，要將年度預(yù)算和月度預(yù)算結(jié)合起來進行分析總結(jié)。

（四）完善全面預(yù)算管理的考核

公司全面預(yù)算的考核指標應(yīng)具體、全面，考慮周詳。應(yīng)將全面預(yù)算的目標分解到各分子公司/部門的分目標中，分目標再分解到每個責任人身上。應(yīng)將各業(yè)務(wù)預(yù)算進行分解，再將相關(guān)責任人預(yù)算執(zhí)行的實際完成情況與其績效相掛鉤。不僅年度預(yù)算要綜合考評，季度預(yù)算也應(yīng)進行綜合考評，在季度預(yù)算結(jié)束后，不光考核資金預(yù)算控制率，應(yīng)考核各生產(chǎn)成本、費用、工程、銷售等業(yè)務(wù)的預(yù)算控制率，應(yīng)對各分子公司/部門的預(yù)算指標的完成情況進行檢查、考核與評價?？偨Y(jié)公司這一周期的預(yù)算執(zhí)行成效，對公司各級部門的生產(chǎn)指標和財務(wù)指標進行考評，并對公司下一季度的預(yù)算管理工作提出相應(yīng)的改進意見。

（作者單位為西安市熱力集團有限責任公司）

參考文獻

[1] 劉若晨.大數(shù)據(jù)視角下企業(yè)全面預(yù)算管理體系優(yōu)化——以Z進出口有限公司為例[J].財會通訊，2019（23）：102-103.

[2] 牛莉瑩.企業(yè)集團加強全面預(yù)算管理的路徑研究[J].會計之友，2018（15）：76-77.

[3] 衷俊華.全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的應(yīng)用——以江鈴汽車集團有限公司為例[J].財會通訊，2019（35）：96-97.

[4] 朱彥爽.企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對策[J].中國市場，2020（6）：86-87.