商業(yè)銀行智慧運營問題

彭眾陽

智慧化運營是一種“目標狀態(tài)”：指利用智慧科技構(gòu)建具備高度適應(yīng)性、靈活性和高效客戶響應(yīng)，且能不斷自我修正的運營模式。智慧化運營能幫助銀行重塑運營體系，實現(xiàn)端到端、從前臺到后臺的全面轉(zhuǎn)型。因此，在此背景下研究商業(yè)銀行的智慧化運營具有較強的研究和實踐意義。本文對商業(yè)銀行智慧運營的現(xiàn)狀進行分析，識別了銀行智慧運營過程中面臨的阻礙及問題，并有針對性地提出了推進銀行智慧運營的思路和相應(yīng)的關(guān)鍵舉措，以期對銀行智慧運營轉(zhuǎn)型提供建議和啟示。

商業(yè)銀行智慧運營的必要性

商業(yè)銀行的運營體系歷經(jīng)了四個階段發(fā)展，從最初的以網(wǎng)點負責(zé)運營作業(yè)為特征的運營1.0 “分散作業(yè)模式”，經(jīng)過以集中作業(yè)為特征的運營2.0 “集中作業(yè)模式”，以流程優(yōu)化、前中后臺打通，業(yè)務(wù)運營一體化為特征的運營3.0“精益作業(yè)模式”，目前向以客戶為中心、數(shù)字化、人機互動為特征的運營4.0“智慧作業(yè)模式”轉(zhuǎn)變成為大勢所趨。

這一轉(zhuǎn)變有深刻的背景，當(dāng)前商業(yè)銀行的經(jīng)營環(huán)境面臨極大不確定性，對運營體系也提出了前所未有的要求，亟需運營從傳統(tǒng)的后臺職能演變?yōu)楦偁巸?yōu)勢來源。而直接驅(qū)動運營體系轉(zhuǎn)型的是4大影響因素：客戶需求、競爭環(huán)境、市值管理和技術(shù)突破。

客戶需求。銀行客戶，特別是中國的銀行客戶，其金融行為與金融服務(wù)預(yù)期近5年發(fā)生了深刻改變?？蛻羧找鎯A向自主獲取信息、借助社交網(wǎng)絡(luò)進行交流并作出決策、自主選擇金融服務(wù)的渠道、交易的方式和時間。同時以電商、社交、外賣、短視頻、打車為代表的互聯(lián)網(wǎng)新興產(chǎn)業(yè)不斷重塑并提升客戶對其他行業(yè)（包括金融行業(yè)）的預(yù)期。

競爭環(huán)境。銀行業(yè)的同業(yè)競爭日益激烈，而近年來跨界互聯(lián)網(wǎng)金融巨頭的頻頻發(fā)力也帶來了極大的挑戰(zhàn)。銀行運營既要整合原來分散各處的運營團隊和職能，又要不斷提升專業(yè)化和效率，還要為適應(yīng)新產(chǎn)品新服務(wù)的快速上線而保持敏捷、彈性、快速響應(yīng)。這些都迫使銀行運營體系要重塑原先的分散或分步的組織和流程，明確選定運營的組織結(jié)構(gòu)是以產(chǎn)品為中心的還是以客戶為中心。

市值管理。銀行亟需降本增效、提升收入、資產(chǎn)和資本收益率，從而有效進行市值管理最大化股東回報。運營成本具備較大的優(yōu)化空間，尤其是運營人員的優(yōu)化調(diào)整，如自動化作業(yè)、集中作業(yè)、潮汐網(wǎng)點、流動柜員、轉(zhuǎn)為前線銷售人員等。運營的智慧化轉(zhuǎn)型可以極大地釋放效率潛力，降低成本，彌補人員優(yōu)化的缺口。

技術(shù)突破。以ABCD（AI人工智能，Blockchain區(qū)塊鏈，Cloud 云計算云處理、云存儲，Data 大數(shù)據(jù)）為代表的新技術(shù)進步為智慧運營的轉(zhuǎn)型提供了扎實的基礎(chǔ)。層出不窮的整合一體、用戶友好的運營方案成為可能，大量的重復(fù)、基于規(guī)則的、繁瑣、耗時過多的人工作業(yè)得以借助RPA（機器人自動化）獲得解放，同時極大提升了客戶體驗。借助智慧運營轉(zhuǎn)型，銀行可以大幅度提升端到端作業(yè)活動效率。

商業(yè)銀行智慧運營轉(zhuǎn)型面臨的典型挑戰(zhàn)

商業(yè)銀行為運營轉(zhuǎn)型和提升做了諸多嘗試，也產(chǎn)生了一定積極作用，但這些應(yīng)對手段在實踐中往往失靈。

比如為滿足相似運營工作集中化處理的需求，有些商業(yè)銀行試圖通過建立運營操作工場、設(shè)置專門的數(shù)據(jù)質(zhì)量中心、建立技術(shù)和運營問題解答和援助中心等來，但實施中這些銀行僅關(guān)注從戰(zhàn)術(shù)層引入新的管理或操作部門而沒有采取結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng)化思維框架，結(jié)果是進一步加劇了組織結(jié)構(gòu)的碎片化和隔膜，另外一個常見的問題是沒有在組織清晰界定不同活動由哪個部門或個人具體負責(zé)。

也有些銀行通過精益運營或六西格瑪?shù)裙ぞ邅斫鉀Q運營質(zhì)量和效率問題，但這些舉措通常就單個部門或單元進行分析和改善，而沒有引入跨部門/單元的解決方案，或是自上而下來推動相關(guān)舉措，而沒有取得全員特別是基層操作人員的共識和認同。

還有的銀行大力推動RPA（機器人流程自動化）或人工智能工作，試圖盡快在更大范圍、更深程度應(yīng)用新科技以實現(xiàn)運營能力飛躍，但實操中這些銀行更多是關(guān)注當(dāng)前流程狀態(tài)而非采取動態(tài)的端到端視角，或新科技應(yīng)用僅止步于有限的某些運營活動或環(huán)節(jié)。

分析問題的原因，一方面是這些項目本身仍有缺陷，但更重要的是這些嘗試沒有用頂層設(shè)計思維來指導(dǎo)、規(guī)劃和實施，故而無法系統(tǒng)化地有效解決轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。

如何有效建設(shè)以客戶為中心運營4.0“智慧作業(yè)模式”

建設(shè)運營4.0“智慧作業(yè)模式”，關(guān)鍵是解決5個方面的問題，即轉(zhuǎn)型愿景、運營定位，組織治理，運營再造，創(chuàng)新科技。具體而言：

轉(zhuǎn)型愿景。我們期望的智慧運營理想狀態(tài)可以用以下關(guān)鍵詞來代表——客戶為王、體驗卓越、輕型銀行、降本增效、有效風(fēng)控、貫穿透明。這離不開一切以客戶為王，即基于客戶洞察，提供超預(yù)期卓越體驗，確保線上線下體驗一致。

這就必須處理好運營數(shù)字化、線上化與確保客戶體驗改善之間的關(guān)系，比如如何通過系統(tǒng)埋點有效獲取全面、實時的運營數(shù)據(jù)，從而如“風(fēng)鈴”一般準確感知客戶體驗，以及如何處理好運營優(yōu)化效率提升與客戶體驗之間的平衡。通過全流程端到端、線上線下聯(lián)動的客戶旅程再造，確?？蛻趔w驗滿意度提升。通過對客戶體驗、效率、成本和風(fēng)險等關(guān)鍵指標的綜合考量，對用戶服務(wù)全流程的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)立交付標準和服務(wù)水平協(xié)議，確保高質(zhì)量、一致性的用戶體驗。

運營定位。為實現(xiàn)運營體系從傳統(tǒng)模式向智慧運營模式轉(zhuǎn)型，首先明確運營定位，特別是與業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，必須在理念方面預(yù)先實現(xiàn)轉(zhuǎn)型進而指導(dǎo)運營轉(zhuǎn)型工作的開展。智慧運營的實現(xiàn)，必須以業(yè)務(wù)與運營融合為前提，以平臺化思維，構(gòu)建強大運營中臺。運營體系要以業(yè)務(wù)發(fā)展為主導(dǎo)，從前臺銷售人員或是客戶的視角，重新梳理運營體系、模塊、流程等。

在核心運營層面，應(yīng)致力于實現(xiàn)運營與IT無縫合作，共同搭建底層數(shù)據(jù)、數(shù)字化技術(shù)與操作平臺，以建立強大運營中臺，以平臺化思維，為業(yè)務(wù)提供公共支持，實現(xiàn)智慧化。

組織治理。智慧運營不能離開有效的組織和治理設(shè)計，從而確保有效管控、組織扁平、傳導(dǎo)有力、風(fēng)險管理。這樣才能實現(xiàn)業(yè)務(wù)響應(yīng)與風(fēng)險管控并重，有原則可依，有機制可管，有組織可支持落地。具體而言需要關(guān)注三個方面：

（1）組織框架：基于運營作業(yè)工作性質(zhì)劃分組織架構(gòu)職責(zé)，基于不同業(yè)務(wù)板塊獨特需求規(guī)劃運營縱向架構(gòu)，以共享服務(wù)中心的形式來集中處理共性作業(yè)工作，從而構(gòu)建運營橫向架構(gòu)。

（2）協(xié)作模式：關(guān)注業(yè)務(wù)部門和運營部門之間的決策模式、合作動態(tài)、交互流程，確定協(xié)作側(cè)重點。

（3）職能設(shè)置：梳理并厘清各部門或團隊的運營職能，確保職責(zé)分工明確，避免職責(zé)分工重疊交叉現(xiàn)象，處理好業(yè)務(wù)、運營、集采、收款、基礎(chǔ)設(shè)施、現(xiàn)金管理、安全、法律、人力資源、合規(guī)、審計各部門間關(guān)系和職能設(shè)計。

運營再造。智慧運營再造需要借助跨部門敏捷團隊，通過快速迭代工作方式，致力于運營流程零基再造（即突破任何定式束縛，以客戶旅程優(yōu)化為中心重新審視并再造運營流程），實現(xiàn)前中后臺貫通、人機有效互動。這一過程中要聚焦消除低價值工作，幫助員工專注于提升客戶體驗、高附加值活動，打造企業(yè)競爭優(yōu)勢，特別是如何實現(xiàn)線上線下、人機互動及前中后臺高效協(xié)同，如何敏捷地對運營進行迭代優(yōu)化，以及如何設(shè)定科學(xué)合理的KPI以評價運營優(yōu)化等，都是運營再造前行途中必須認真考慮的問題。

創(chuàng)新科技。在實現(xiàn)智慧運營的過程中，科技的力量不容忽視，運營團隊及技術(shù)團隊如何分工合作，哪些科技應(yīng)用，如遙測、RPA（機器人自動化）、AI（人工智能）、NLP（自然語言處理）等，可以更好地改善運營，同時有效權(quán)衡投入產(chǎn)出、平衡技術(shù)成熟度和實際影響與效果之間的關(guān)系，也是管理者積極探索和嘗試的課題。

我們可以清晰看到，運營智慧化轉(zhuǎn)型勢不可擋。一方面可以實現(xiàn)成本節(jié)省、收入提升、風(fēng)險管控優(yōu)化，另一方面可以推動整個組織上下貫穿的透明度和全鏈條的全員共識，運營人員獲得直達前臺交付品的端到端視野，管理層也擁有了運營條線全體運營人員的關(guān)鍵運營指標看板，這樣為運營不斷優(yōu)化提供洞見和思路。在這一過程中，必須充分認識到轉(zhuǎn)型的必要性、緊迫性，更重要的是轉(zhuǎn)型方法要得當(dāng)，即以頂層規(guī)劃的系統(tǒng)思維，統(tǒng)籌轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵模塊有機互動，這樣才能將智慧運營轉(zhuǎn)型進行到底，提升銀行競爭能力，實現(xiàn)以運營能力支撐的客戶卓越體驗再造。

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