制造企業(yè)成本管理存在的問題及對策探析

董濱

摘 要 中國是世界上化學原料藥主要生產(chǎn)國和出口國之一，在化學原料藥快速發(fā)展的同時，產(chǎn)能過剩、利潤下滑等問題使我國原料藥產(chǎn)業(yè)必須實現(xiàn)整體結構的轉型升級。作為其配套產(chǎn)業(yè)的制藥設備企業(yè)來說，面臨著上游降價和下游成本上升的雙重壓力。如何使企業(yè)爭取更多的市場占有率，提高企業(yè)利潤率，成本管控的管理對此極為重要。本文對上海A制藥設備公司成本管理實踐中存在的問題進行分析，基于價值鏈的視角對上海A制藥設備公司“供應—生產(chǎn)—銷售”等環(huán)節(jié)之間存在上下游間的作業(yè)聯(lián)動關系提出改進策略。

關鍵詞 制造企業(yè) 案例研究 成本管理

一、成本管理的概念與意義

成本管理是指企業(yè)在營運過程中實施成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活動的總稱。成本在運營管理中通常理解為“成本—效益”，是在一定的消耗下獲得的效益最大，或在既定的效益下，消耗最小。

成本管理是企業(yè)內(nèi)部管理的核心內(nèi)容，是企業(yè)增加利潤的根本途徑。企業(yè)是一條由各項作業(yè)鏈接而成的作業(yè)鏈，其完成每一項作業(yè)都要消耗一定的資源，成本就是反映企業(yè)生產(chǎn)耗費和生產(chǎn)質量的重要內(nèi)容。在企業(yè)的運營當中，加強成本管控，并對其各作業(yè)鏈進行有針對性的糾正和改進，盡量消除企業(yè)不增值的作業(yè)，有利于增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。

二、上海A制藥設備公司簡介

上海A制藥設備公司是一家現(xiàn)代化、專業(yè)化的集制藥設備和工藝系統(tǒng)制造與服務為一體的高新技術企業(yè)。公司始終秉承推動中國制藥行業(yè)進步、推進制藥行業(yè)國際化的企業(yè)理念，孜孜以求，不斷提高服務水準，逐步發(fā)展到今天的集團化企業(yè)。公司成立20年來，一直服務于制藥行業(yè)，并以專業(yè)、務實、精益求精的企業(yè)文化與豐富的市場經(jīng)驗，贏得了客戶的贊譽，已為國內(nèi)外超過500家的制藥企業(yè)提供高效、優(yōu)質、可靠的產(chǎn)品及服務。

上海A制藥設備公司成本管控流程大致分為4個階段。

第一，投標報價階段。銷售人員根據(jù)客戶需求進行初始方案設計，根據(jù)設計需求初步進行項目成本核算，即投標報價階段。

第二，項目啟動立項階段，即中標與二次設計預算階段。進入此環(huán)節(jié)表示項目投標成功，項目開始啟動。方案工程師及項目負責人需根據(jù)客戶的需求及初始設計方案進行細化優(yōu)化。待客戶URS響應后，進行二次項目預算。本階段在整個成本管控中處于事前控制的階段。

第三，項目執(zhí)行階段。根據(jù)二次預算的方案進行“采購-生產(chǎn)-執(zhí)行”，直至設備交付、現(xiàn)場完成實施驗證并與客戶完成交接驗收，標志著項目執(zhí)行階段周期結束。這一階段是整個成本管控中最重要的一個環(huán)節(jié)，本階段在整個成本管控中處于事中控制階段。

第四，項目總結階段。根據(jù)客戶的反饋、資金的回流、項目預算成本與實際成本的對比分析，對項目進行總結，同時給予項目獎金考核。本階段在整個成本管控中處于事后分析階段。

三、價值鏈視角下上海A制藥設備公司成本管理分析

傳統(tǒng)的成本管理更多在于成本精度管理的關注，但這些往往不能滿足管理者對成本管理的需求。根據(jù)上海A制藥設備公司成本管理的現(xiàn)狀，分別從內(nèi)外價值鏈兩個角度解析企業(yè)成本管控中的問題，從而發(fā)現(xiàn)成本管控中的短板。

（一）內(nèi)部價值鏈的問題

1.事前成本控制環(huán)節(jié)（項目立項階段）。上海A制藥設備公司所產(chǎn)設備均為專業(yè)化訂制設備，對每一個客戶都要個別定制方案。項目進入第二階段（即進入立項啟動階段），這是項目周期中第一個作業(yè)環(huán)節(jié)交接轉換的過程，啟動二次方案設計并據(jù)此進行成本的預算及利潤的預算，所以二次方案設計的好壞直接影響著整個項目的利潤情況。首先，二次設計需在一次設計（基本報價）方案上進行優(yōu)化和細化，所有的設計需以滿足客戶需求為前提。為了加快客戶確認，二次方案人員往往傾向于多層設計保障，使客戶盡早確認方案。二次方案一旦確認，后期執(zhí)行中成本決策可變動空間甚小，而增加設計中的每一層過度保障都是以增加項目成本為代價的。其次，二次方案人員為企業(yè)的技術方面的骨干力量，其關注點也多為產(chǎn)品性能，而往往忽視對成本的影響。

2.事中成本控制環(huán)節(jié)。制藥設備多為大型機器設備。此產(chǎn)品不同于流水線作業(yè)的規(guī)?；a(chǎn)。一方面在效益考核上很難從產(chǎn)品數(shù)量上判定生產(chǎn)部門的效率;另一方面，因設備均為專業(yè)化定制產(chǎn)品，每個產(chǎn)品的設計方案不同，規(guī)格及生產(chǎn)周期差異較大，也很難從時間長短上進行員工績效考核與管控。大型設備的生產(chǎn)工人也需要一定量的熟練技術工人，如在設備焊接方面對技術的依賴度較高，生疏的人工效率低下，且易造成材料的報廢。但由于企業(yè)產(chǎn)能分配不均，配置滿產(chǎn)時的人工用量，在產(chǎn)能較小時則會產(chǎn)生嚴重的人力資源浪費，出現(xiàn)人員閑置，從而增加成本，降低整體項目的毛利率。

3.事中成本控制環(huán)節(jié)。制藥設備的生產(chǎn)與傳統(tǒng)產(chǎn)品生產(chǎn)的概念不同，設備的完成交付需要由廠內(nèi)生產(chǎn)階段和廠外安裝調(diào)試構成。從成本管控的難度上，廠外控制難度較大。第一，客戶區(qū)域不同，產(chǎn)生費用標準差異較大。第二，在客戶現(xiàn)場若遇突發(fā)問題，為了盡快解決問題及交期上的要求，會臨時采購、臨時在當?shù)仄赣脤I(yè)人員，從而導致成本的增加，影響整體項目的毛利率。第三，現(xiàn)場人員素質參差不齊，成本管控意識淡薄，誤工、現(xiàn)場機物料消耗浪費較大。項目超預算會受到合同交期及違約條款的約束，使企業(yè)被動必須接受增加預算方案，從而完成客戶驗收。

（二）外部價值鏈的問題

1.事中成本控制環(huán)節(jié)。設備成本由材料成本、人工成本、費用成本3個要素構成。其中，材料成本占設備類成本的60%～75%，所以控制好材料成本就控制了項目的大體成本。一般情況下，企業(yè)為了減少資金壓力，從精益管理的角度往往提倡企業(yè)對于非標件實施零存的期望目標。非標件有其特殊屬性，采購周期較長，但企業(yè)所有的方案都要基于滿足客戶交期為前提，所以有時要以犧牲成本為代價，會高價實行臨時采購方案，從而造成企業(yè)成本上升，影響項目的毛利率。

2.事前成本控制環(huán)節(jié)。企業(yè)的生存、效益的高低完全取決于一個公司銷售的帶動。而簽單額、簽單量的大小往往作為銷售人員績效考核的主要指標。項目的中標依賴于企業(yè)的品牌、產(chǎn)品的質量及價格的優(yōu)勢等綜合因素的影響。在相同產(chǎn)品性能報價方面相差無幾的情況下，期望項目順利中標，增加其報價中的附加贈送條件則是銷售中較為常見的手段，而此種附件贈送的條件在績效簽單初期往往被企業(yè)忽視。實際業(yè)務中，銷售人員在滿足國家標準及行業(yè)標準的情況下，經(jīng)常采取延長質?；蝾~外贈送備品備件的方式贏得更多的中標機會，而此種方式會造成企業(yè)成本上升，從而影響項目的毛利率，降低企業(yè)的效益。

四、改善企業(yè)成本管控問題的舉措

（一）樹立正確的預算管理意識

企業(yè)在運營管理過程中，應當把成本管控當作企業(yè)生存的一項重要工作來抓。首先，企業(yè)領導者須把目光放長遠，重視預算管理，自上而下推動成本管理，自下而上實施成本管理。其次，在企業(yè)范圍內(nèi)改善整個企業(yè)的預算管理氛圍，讓每個工作人員都能樹立相關預算管理的意識，這樣才能方便相關工作的開展。最后，成本管控覆蓋多個環(huán)節(jié)，前期包括資金籌集、技術研發(fā)，后期包括生產(chǎn)執(zhí)行、宣傳營銷等一系列工作。

（二）形成有效的管理制度并使制度落地，實現(xiàn)人力資源有效整合

針對項目“過度”設計導致項目預算成本上升、企業(yè)利潤下降的情況，實行項目設計方案團隊“初案競標”的方式，采取內(nèi)部競爭優(yōu)化。從精益管理的角度看，“過度設計”與“過度保障”其實也是一種浪費。

針對制造節(jié)拍考核難度大、單位人工產(chǎn)值與人員配置適當?shù)膯栴}，首先對整個設備的生產(chǎn)實行模塊的作業(yè)分配，實行“模塊同類化”可比，其次建立技術培訓加獎制度，最后實行人力外包政策，加強績效考核。

針對現(xiàn)場執(zhí)行成本的管控問題整合部門設置。實行加一減一的部門架構。增加項目預算成本辦公室，對所有方案進行細致的二次預算，并根據(jù)預算結果簽署制定《項目執(zhí)行毛利率確認函》，保障項目按計劃實施。減少初始方案設計部，實施二次預算方案與初始方案部門合并，統(tǒng)一領導、統(tǒng)一調(diào)配，減少項目交底偏差與二次設計時間，充分利用作業(yè)鏈上企業(yè)的各項資源，避免人員機構臃腫浪費。

（三）完善供應商的管理體系

庫存管控固然重要，而滿足客戶交期出現(xiàn)的臨時采購也必須給予足夠的重視。首先，需要選擇優(yōu)秀的供應商作為合作伙伴。對于所有供應商均采用ISO9001采購供方評審體系，給予相應的供應體系評級，對于符合條件的企業(yè)才可納入供應體系，這也是對原材料質量把控的關鍵一環(huán)。其次，對于主要部件的供應至少選擇2～3家供應商，避免出現(xiàn)獨家供貨而被動接受的采購局面。最后，采購合同按年度進行采購計劃簽署，分批按次需求單進行供貨的方式。一方面，保證供應商全年的銷售業(yè)績，讓供應商全面認識企業(yè)的實力;另一方面，企業(yè)可以因年度批量訂購量而取得價格方面的優(yōu)勢。

（四）有效運用信息化管理手段管控成本

在開展成本管理的過程當中，管理的范圍逐步擴大，成本數(shù)據(jù)信息也在隨之快速增長。公司利用成熟的ERP軟件及IT團隊的拓展開發(fā)，不斷優(yōu)化企業(yè)的信息網(wǎng)絡系統(tǒng)，保證公司內(nèi)各部門信息溝通暢通無阻。提倡“多走網(wǎng)路少走彎路”的信息化理念。通過信息化手段從縱向和橫向多維度進行成本管理數(shù)據(jù)分析，及時發(fā)現(xiàn)和避免企業(yè)在成本管理過程當中出現(xiàn)浪費，建立實施過程中的各種作業(yè)模型，為企業(yè)決策者對公司未來運營決策提供有價值的信息。

五、結語

成本管控是一項長效機制，要貫穿于企業(yè)整個生命周期，在常抓不懈的同時，需在歷史前進過程中不斷創(chuàng)新與改變。公司要想獲得更多的經(jīng)濟利潤，必須做好成本管理工作，采取行之有效的舉措，優(yōu)化企業(yè)的成本管控，實現(xiàn)企業(yè)管理和戰(zhàn)略的有效結合，有效控制成本，最終實現(xiàn)經(jīng)濟利益的最大化。

（作者單位為上海奧星制藥技術裝備有限公司）

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