集團公司預(yù)算管理問題與對策研究

黃慧玲

一、集團公司的預(yù)算管理

在實施預(yù)算管理的情況下，企業(yè)會基于對市場需求以及企業(yè)銷售情況的預(yù)測制定經(jīng)營計劃，進而分析和測算落實各項計劃所需投入的資源，形成全面反映經(jīng)營計劃的一系列量化指標(biāo)，作為未來一個財務(wù)周期財務(wù)管理、員工或部門績效考評以及監(jiān)控各項計劃執(zhí)行的依據(jù)，起到規(guī)范各部門日常管理、約束員工行為、保障企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落實的作用。而集團公司由數(shù)個相對獨立的子公司構(gòu)成，預(yù)算計劃的編制、匯總、核定到分解和落實執(zhí)行主體，需要經(jīng)歷一個非常復(fù)雜的組織協(xié)調(diào)過程，預(yù)算管理目標(biāo)既要服務(wù)于集團公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略，又必須符合各執(zhí)行主體的現(xiàn)實運營狀況，具有可執(zhí)行性和可控性。此外，集團公司預(yù)算計劃執(zhí)行過程的監(jiān)督和控制難度較大，需要解決信息的時效性與全面性、數(shù)據(jù)分析方法的科學(xué)運用以及評價標(biāo)準體系構(gòu)建等諸多問題。

二、集團公司預(yù)算管理的問題與難點

（一）預(yù)算管理目標(biāo)的確定

企業(yè)在組織完成預(yù)算編制時，通常由管理層根據(jù)總體的戰(zhàn)略目標(biāo)確定總體框架，進而由各部門及基層單位根據(jù)總體目標(biāo)預(yù)測自身需求，分別進行預(yù)算編制并逐級匯總，經(jīng)歷上下溝通、反復(fù)論證和調(diào)整之后，完成企業(yè)的預(yù)算編制并分解至各執(zhí)行主體。而集團公司在預(yù)算管理目標(biāo)的確定過程中，由于各子公司的運營模式、業(yè)務(wù)領(lǐng)域各異，在自下而上的匯總預(yù)算編制時，難以保障預(yù)算管理目標(biāo)與集團公司總體戰(zhàn)略方向的一致性。而且部分子公司的預(yù)算編制方法相對落后和不夠科學(xué)，在集團公司總體預(yù)算框架的指導(dǎo)下，也難以在預(yù)算方案當(dāng)中貫徹總體的經(jīng)營戰(zhàn)略。體現(xiàn)為子公司往往通過比對之前財務(wù)管理周期的預(yù)算方案，對各項指標(biāo)進行簡單的增減，進而形成新的預(yù)算方案，而非依據(jù)企業(yè)最新的內(nèi)外部相關(guān)信息和數(shù)據(jù)進行精確測算。所以，集團公司難以保障預(yù)算管理目標(biāo)和總體戰(zhàn)略方向的一致性。

（二）預(yù)算計劃的執(zhí)行及控制

只有對預(yù)算計劃執(zhí)行情況進行動態(tài)評估和全過程控制，才能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)算管理的目標(biāo)。這要求企業(yè)擁有完善的預(yù)算管理體系，組建管理部門、明確監(jiān)督考評辦法和管理制度，推動預(yù)算計劃的執(zhí)行并且約束執(zhí)行主體的行為。在這一環(huán)節(jié)中，集團公司面臨的最大難點是無法及時得到全面的信息反饋，沒有分析預(yù)算管理目標(biāo)落實情況、評估控制措施有效性的依據(jù)，難以形成對預(yù)算計劃執(zhí)行過程的有效監(jiān)控。此外，分解落實到各個子公司及其各部門、所屬單位的預(yù)算計劃還面臨執(zhí)行力不足的問題，體現(xiàn)為執(zhí)行主體通常專注于實現(xiàn)短期的經(jīng)營目標(biāo)，而且缺乏預(yù)算管理與成本控制意識，或者沒有有效的激勵機制，在日常工作中很難將具體事項和預(yù)算管理目標(biāo)聯(lián)系起來，導(dǎo)致基層預(yù)算計劃缺少執(zhí)行動力。

（三）預(yù)算管理成效的考核評價

在預(yù)算管理過程中對預(yù)算計劃的執(zhí)行效果、各執(zhí)行主體的工作成效進行科學(xué)評價，有助于優(yōu)化管理策略并保障預(yù)算方案的全面落實；也可以提升預(yù)算方案的執(zhí)行力，激勵所有員工在崗位工作中關(guān)注相關(guān)預(yù)算指標(biāo)的落實情況，積極參與信息反饋并配合各項管理規(guī)劃的執(zhí)行。但集團公司目前沒有針對預(yù)算管理構(gòu)建全面的績效考核機制。首先，沒有管理成效考評的標(biāo)準體系，在評估各主體的預(yù)算計劃執(zhí)行情況和經(jīng)營成果時，無法運用全面的量化指標(biāo)反映現(xiàn)實情況，無助于優(yōu)化管理決策和準確判斷預(yù)算計劃的落實情況。所以，大部分集團公司依然只能通過事后核算掌握實際情況，而沒有形成對預(yù)算執(zhí)行過程的實時控制。其次，集團公司在對預(yù)算計劃執(zhí)行主體進行績效考核時，沒有系統(tǒng)化的管理制度，體現(xiàn)為集團內(nèi)部缺乏統(tǒng)一的考核辦法與激勵獎罰機制，不利于推動預(yù)算管理目標(biāo)的落實和約束各執(zhí)行主體的行為。

（四）相關(guān)技術(shù)與方法的合理運用

預(yù)算管理的每一個環(huán)節(jié)都面臨大量技術(shù)性問題，預(yù)算編制、數(shù)據(jù)分析與預(yù)測以及信息的匯總和加工，都涉及到信息技術(shù)應(yīng)用以及一系列分析、計算方法的選擇。集團公司在這一方面體現(xiàn)出來的主要問題是沒有一體化的預(yù)算管理系統(tǒng)，設(shè)置在母公司的預(yù)算管理機構(gòu)和各個子公司之間沒有建立線上的數(shù)據(jù)交換機制；而且在預(yù)算管理信息反饋、預(yù)算計劃執(zhí)行過程的監(jiān)控方面也缺少實時的協(xié)作，導(dǎo)致母公司無法真正有效控制預(yù)算計劃的執(zhí)行，還影響預(yù)算編制、績效考評的質(zhì)量和效率，而且不利于科學(xué)的預(yù)算管理方法和技術(shù)的應(yīng)用。

三、應(yīng)對策略

（一）優(yōu)化預(yù)算管理目標(biāo)的確定流程

為了讓預(yù)算管理目標(biāo)契合總體戰(zhàn)略方向，首先，集團公司必須完善預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)和管理制度，建立母公司預(yù)算管理委員會與各子公司相關(guān)負責(zé)人的定期溝通機制，就集團的總體發(fā)展戰(zhàn)略及各子公司的運營目標(biāo)進行密切溝通。在預(yù)算編制前，促使各方就總體預(yù)算管理目標(biāo)達成共識，讓各預(yù)算計劃編制和執(zhí)行主體準確把握母公司的戰(zhàn)略意圖，在總體預(yù)算管理目標(biāo)框架的指導(dǎo)下，合理測算自身運營成本，保障預(yù)算編制質(zhì)量。其次，集團公司應(yīng)在預(yù)算管理的過程中，深入分析預(yù)算管理的歷史數(shù)據(jù)和記錄，根據(jù)往期預(yù)算計劃執(zhí)行中各項指標(biāo)在設(shè)置、測算和落實中出現(xiàn)的問題，優(yōu)化預(yù)算管理目標(biāo)體系，規(guī)范各項指標(biāo)的設(shè)置和預(yù)算編制方法的選擇，使得預(yù)算管理目標(biāo)更加契合企業(yè)的運營戰(zhàn)略需要，并且提升預(yù)算編制質(zhì)量。

（二）規(guī)范預(yù)算管理流程以強化過程控制

為了提升集團公司預(yù)算管理計劃的執(zhí)行力、強化對預(yù)算方案執(zhí)行過程的控制，應(yīng)進一步規(guī)范預(yù)算管理工作流程。首先，要重點優(yōu)化預(yù)算方案的編制及審核流程，清晰界定預(yù)算管理體系中各個崗位的職權(quán)范圍，提升預(yù)算方案逐級匯總以及溝通協(xié)調(diào)的效率，保障評估論證結(jié)果的客觀和準確。其次，規(guī)范預(yù)算方案執(zhí)行的監(jiān)督和控制工作流程，將信息反饋、數(shù)據(jù)分析以及評估報告的審核責(zé)任落實到人。此外，應(yīng)針對集團公司預(yù)算方案的調(diào)整制定細化的審核流程，以便清晰科學(xué)地判斷調(diào)整的必要性和確定調(diào)整范圍。

（三）完善績效考核制度與評價標(biāo)準

針對集團公司預(yù)算管理中的績效考評機制不健全問題，首先，要構(gòu)建集團內(nèi)部對于預(yù)算執(zhí)行主體的統(tǒng)一績效考核標(biāo)準，結(jié)合總體預(yù)算管理指標(biāo)體系和分解至各子公司的預(yù)算管理方案，通過對執(zhí)行成果的分析和核算，科學(xué)和公平評價各預(yù)算執(zhí)行主體的履職狀況。其次，結(jié)合預(yù)算執(zhí)行過程的控制需要，完善集團公司的預(yù)算管理成效考評體系，基于各子公司提供的反饋信息，結(jié)合集團總體運營情況，動態(tài)分析各子公司的預(yù)算計劃執(zhí)行情況，評估實際的經(jīng)營成果是否符合集團的總體規(guī)劃要求。進而就存在問題與出現(xiàn)偏差的部分進行分析和研究，找到原因并調(diào)整相應(yīng)的管理策略，實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行過程的動態(tài)掌控。

（四）實施信息化的預(yù)算管理

為了提升預(yù)算編制效率、構(gòu)建順暢的信息反饋渠道并且推動科學(xué)的預(yù)算管理方法的應(yīng)用，集團公司應(yīng)構(gòu)建一體化的預(yù)算管理系統(tǒng)，基于互聯(lián)網(wǎng)建立各級預(yù)算管理機構(gòu)之間的信息傳遞和數(shù)據(jù)交換機制。一方面通過ERP系統(tǒng)優(yōu)化預(yù)算管理體系，保障預(yù)算管理信息的實時反饋，跟進各項預(yù)算指標(biāo)的落實進度。另一方面，在信息化管理系統(tǒng)平臺上，開發(fā)與企業(yè)業(yè)務(wù)模式相匹配的應(yīng)用程序，構(gòu)建實施預(yù)算編制、成本分析的信息模型，提升預(yù)算管理的質(zhì)量和效率。

四、結(jié)束語

集團公司運營管理模式的特殊性給實施預(yù)算管理帶來了較多問題，分析各個環(huán)節(jié)的管理難點與問題成因，在構(gòu)建符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的預(yù)算管理目標(biāo)體系的同時，實施信息化的預(yù)算管理并改進預(yù)算管理方法、提升預(yù)算編制質(zhì)量、強化對預(yù)算方案執(zhí)行過程的監(jiān)督和控制。