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    如何解構(gòu)一家企業(yè)

    2020-06-19 08:01:56陸奇
    銷(xiāo)售與管理 2020年4期
    關(guān)鍵詞:愿景賽道工程師

    陸奇

    一家企業(yè)如何系統(tǒng)化地加速發(fā)展?技術(shù)在這個(gè)體系中扮演什么樣的角色?

    人類(lèi)的組織性行為的信息結(jié)構(gòu)是類(lèi)似的,比如宗教、江湖幫派等——都是通過(guò)使命、愿景、價(jià)值觀帶動(dòng)人的動(dòng)量,然后定戰(zhàn)略,同時(shí)制訂運(yùn)營(yíng)機(jī)制并有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。在這個(gè)過(guò)程中,有了產(chǎn)品、商業(yè)模式、市場(chǎng)、技術(shù),并不斷推進(jìn)……此外,以文化為紐帶,把人才和組織連接在一起,使之變得越來(lái)越有效。其實(shí),企業(yè)亦然,作為一個(gè)結(jié)構(gòu)化的體系,企業(yè)是可以系統(tǒng)地推進(jìn)的。

    企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),包括社會(huì)責(zé)任和治理結(jié)構(gòu)。這方面正越來(lái)越受到關(guān)注,特別是數(shù)字化平臺(tái),如內(nèi)容、社交、無(wú)人駕駛等,直接關(guān)聯(lián)到政府監(jiān)管。我將結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn),從十個(gè)方面來(lái)總結(jié)驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展的體系結(jié)構(gòu),側(cè)重在技術(shù)的作用。

    1.使命、愿景、價(jià)值觀

    企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀在以人為本的原則下挑明了企業(yè)的動(dòng)力和方向,而技術(shù)正在企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀中起到越來(lái)越重要的作用。像蘋(píng)果、微軟、谷歌,都把技術(shù)放在使命愿景中比較重的位置。以微軟為例,微軟是一家什么樣的公司?微軟一定不會(huì)開(kāi)餐廳、做社交,但它有可能會(huì)做農(nóng)業(yè)、通信。為什么?因?yàn)槲④浀暮诵氖恰ㄟ^(guò)技術(shù)以高規(guī)模提供高價(jià)值(high value at high scale)?!凹偃缥覀儾淮嬖诹耍敲春芏嘤梦覀儺a(chǎn)品的企業(yè)將無(wú)法正常工作”。

    創(chuàng)新改變世界,技術(shù)是創(chuàng)新最大的驅(qū)動(dòng)力,企業(yè)是創(chuàng)新的載體。

    2.戰(zhàn)略

    關(guān)于戰(zhàn)略,你要做的三件事:判斷未來(lái);Make In&Out Decision(做“進(jìn)和出”的決定);在市場(chǎng)上占據(jù)一個(gè)有價(jià)值的位置;讓自己可攻可守。

    第一,判斷未來(lái)。一家公司做戰(zhàn)略時(shí)首先必須對(duì)技術(shù)、市場(chǎng)、產(chǎn)品的交集有所判斷,意味著任何一個(gè)業(yè)務(wù)必須技術(shù)上可行、市場(chǎng)上可行、產(chǎn)品上有需求。技術(shù)相對(duì)容易,可以用目前已有的一些規(guī)則判斷,如存儲(chǔ)、帶寬、計(jì)算單元等。市場(chǎng)判斷也不難,最難的是產(chǎn)品,也就是人的需求判斷。

    第二,判斷時(shí)機(jī)。你必須判斷時(shí)機(jī),因?yàn)檫M(jìn)得太早或者太晚都一樣糟糕。微軟在很多領(lǐng)域都進(jìn)入得太早,第一個(gè)做平板電腦,第一個(gè)做智能手機(jī),第一個(gè)做AR/VR。而蘋(píng)果,什么都不是第一個(gè)做,iPod不是、iPhone不是、iPad不是、手表也不是。

    那該什么時(shí)候進(jìn)呢?應(yīng)該看這條曲線——來(lái)自《跨越鴻溝》這本書(shū),它是人的社會(huì)集體心理的反映——技術(shù)驅(qū)動(dòng)型產(chǎn)品都會(huì)經(jīng)歷這個(gè)曲線。鴻溝(the chasm)之前有兩群人:最開(kāi)始的一群人(technology enthusiasts)樂(lè)于嘗試新事物,只要是新的、和技術(shù)有關(guān)的都愿意去嘗試;而第二群人(visionary)對(duì)企業(yè)有長(zhǎng)期的想法,為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期愿景去找到和嘗試新的產(chǎn)品和技術(shù)。而鴻溝出現(xiàn)在下一波采納這個(gè)技術(shù)產(chǎn)品的人,他們都是務(wù)實(shí)者(Early Adopters),他們的判斷標(biāo)準(zhǔn)是我身邊的人用不用這個(gè)產(chǎn)品。

    大部分企業(yè)死在鴻溝處,因?yàn)檫@條溝無(wú)法一個(gè)人一個(gè)人地過(guò)去,必須行業(yè)中所有人一起過(guò)去。

    做進(jìn)和出的決定,有五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn):

    一是賽道的選擇,如果選錯(cuò)了賽道,做得再好企業(yè)的價(jià)值也不會(huì)很高。

    二要看公司實(shí)力,看公司有沒(méi)有整體能力進(jìn)入賽道,如何判斷呢?當(dāng)你決定進(jìn)入某個(gè)賽道時(shí),有幾個(gè)測(cè)試點(diǎn)可以參考:這個(gè)賽道的客戶(hù)是否會(huì)尊敬你,產(chǎn)品出來(lái)后他們會(huì)不會(huì)考慮你,合作伙伴會(huì)不會(huì)考慮你。

    三是市場(chǎng)實(shí)力,“fish to pond ratio”,找到一個(gè)魚(yú)塘,你是里面最大的魚(yú),早期千萬(wàn)要注意這一點(diǎn)。

    四是產(chǎn)品實(shí)力,看你的產(chǎn)品差異化是不是很強(qiáng),是你有的而別人沒(méi)有的。

    五才是執(zhí)行能力,我看到大部分創(chuàng)業(yè)者都錯(cuò)誤地把執(zhí)行能力放在了第一位,急著沖進(jìn)一個(gè)混戰(zhàn)中的市場(chǎng),最后結(jié)局往往很慘。

    第三,讓自己可攻可守。進(jìn)攻一定是非對(duì)稱(chēng)性的,類(lèi)似打仗時(shí),要把所有力量:兵馬、武器集中在一個(gè)點(diǎn),徹底把敵人打垮,拉開(kāi)差距;而防守的核心是追趕,足夠好即可,不需要在此之外再追尋其他的差異化。

    3.運(yùn)營(yíng)機(jī)制

    運(yùn)營(yíng)機(jī)制的核心就是如何把戰(zhàn)略變成執(zhí)行,規(guī)劃很重要。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō),要保持穩(wěn)定的“心跳率”。曾有一本書(shū)講洛克菲勒家族是怎么起家的,其中很重要的一點(diǎn)是保持規(guī)律,規(guī)定了每天、每周、每月做什么,就像整齊的心跳。心跳整齊之后再加速,特別是可以用數(shù)字化的技術(shù)來(lái)加速。另外,千萬(wàn)不要低估A/B test,這是非常重要的能力,其本質(zhì)就是把數(shù)字化技術(shù)用在運(yùn)營(yíng)機(jī)制里。

    4.產(chǎn)品

    要做好一個(gè)產(chǎn)品,我認(rèn)為最關(guān)鍵的是文化,而不是人才。例如蘋(píng)果的產(chǎn)品經(jīng)理、設(shè)計(jì)師到了微軟做移動(dòng)產(chǎn)品一樣沒(méi)效果。因?yàn)閮?nèi)部文化和價(jià)值觀從根本上決定了這家公司怎么定義和設(shè)計(jì)產(chǎn)品。此外,衡量產(chǎn)品的體驗(yàn)好不好,以我的個(gè)人經(jīng)驗(yàn),只有一個(gè)不可替代的指標(biāo)——NPS(凈推薦值)。

    5.市場(chǎng)

    關(guān)于市場(chǎng),可持續(xù)的收入模式非常重要,這里我講講毛利。毛利是由整個(gè)生態(tài)鏈、價(jià)值鏈決定的。從純粹的商業(yè)角度來(lái)講,我們一定要關(guān)注高毛利。當(dāng)然低毛利可以打造好的公司,比如亞馬遜。與此同時(shí)要長(zhǎng)期投入打造品牌,采用數(shù)字化的技術(shù)加速其增長(zhǎng)。另外,我要強(qiáng)調(diào)Fish to pond ratio(魚(yú)塘比),決定進(jìn)哪個(gè)市場(chǎng),其核心是判斷你能否成為市場(chǎng)第一。

    如果你有機(jī)會(huì)進(jìn)入兩個(gè)市場(chǎng),都可能獲得45%的市場(chǎng)份額,那還不如進(jìn)一個(gè)能占到70%市場(chǎng)份額的市場(chǎng)。在一個(gè)小水塘里變成大魚(yú),絕對(duì)比在兩個(gè)大水塘里變成一條中等魚(yú)要好,因?yàn)槿绻闶且粋€(gè)魚(yú)塘中最大的一條魚(yú),獲得的毛利是不一樣的。

    6.技術(shù)

    技術(shù)很難保持長(zhǎng)期領(lǐng)先,專(zhuān)利保護(hù)和文化建設(shè)就非常重要。一家企業(yè)的技術(shù)能力與它所處理的工作量強(qiáng)相關(guān)。為什么Google的工程師比較好?為什么搜索引擎公司的技術(shù)都很強(qiáng)?這跟它要解決的問(wèn)題有關(guān),因?yàn)樗阉鞅仨氁鉀Q一系列非常難的技術(shù)問(wèn)題,自然造就了其獨(dú)特的工程師文化。

    企業(yè)還要管理好技術(shù)債(Tech Debt)。大部分的企業(yè)技術(shù)債越欠越重,因?yàn)榧夹g(shù)底層在變,應(yīng)用在變,當(dāng)中的齒輪轉(zhuǎn)得越來(lái)越慢。我通常的做法是:對(duì)核心技術(shù)做三年規(guī)劃,并投入足夠比例的工程師資源,每六個(gè)月關(guān)注一次進(jìn)展。

    7.人才與組織

    一個(gè)組織的信息體系架構(gòu)和組織架構(gòu)呈鏡像。組織架構(gòu)不對(duì),就會(huì)造成信息體系不對(duì),這是大部分企業(yè)的通病。解決的辦法可以是將企業(yè)內(nèi)的各項(xiàng)職能數(shù)字化。另外,很多公司都會(huì)碰到一個(gè)同樣的問(wèn)題,一位代碼寫(xiě)得很好的工程師在本崗位沒(méi)有很好的晉升渠道,但又無(wú)法勝任一個(gè)普通的經(jīng)理崗位。如何把這個(gè)問(wèn)題管理好,值得每一個(gè)CEO思考。

    產(chǎn)品經(jīng)理是沒(méi)法兒學(xué)的,唯一的訓(xùn)練方法是打贏一場(chǎng)真正的仗。關(guān)注真正的產(chǎn)品戰(zhàn)場(chǎng),把公司最好的人放在這里,讓他們?cè)趯?shí)戰(zhàn)中成長(zhǎng)。另外還有公司人才基因池(Gene Pool)的問(wèn)題,公司內(nèi)部是否已經(jīng)沒(méi)有基因開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品,只能靠購(gòu)買(mǎi)后再慢慢打造?這個(gè)問(wèn)題也需要CEO關(guān)注,你公司的人才基因池是否已經(jīng)不夠了。

    8.文化

    這方面我只講一點(diǎn)關(guān)于工程師的管理。我認(rèn)為內(nèi)部開(kāi)源是最好的工程師管理方式,工程師一般不會(huì)拍馬屁、寫(xiě)報(bào)告,常常無(wú)法在職能評(píng)估中拿到相應(yīng)的好結(jié)果。如果采用內(nèi)部開(kāi)源的方式,靠代碼說(shuō)話(huà),大家以真正的能力來(lái)提升職業(yè)生涯。再有就是平臺(tái)文化,第一方代碼等于第三方代碼,讓內(nèi)部的平臺(tái)變強(qiáng),代碼變?cè)鷮?shí)。

    9.資本結(jié)構(gòu)

    我認(rèn)為很多企業(yè)進(jìn)入二級(jí)市場(chǎng)上市后,會(huì)出現(xiàn)大概率慢性死亡。因?yàn)槎?jí)市場(chǎng)有足夠多的散戶(hù),這就需要公司業(yè)績(jī)有足夠大的可預(yù)測(cè)性,而這種可預(yù)測(cè)性把企業(yè)的創(chuàng)新心跳率降了下來(lái)。但如果不上市,一級(jí)市場(chǎng)無(wú)法讓員工獲益。如何權(quán)衡,找到更好的資本結(jié)構(gòu),這是每一位CEO要認(rèn)真考慮的。

    同時(shí),每家企業(yè)都要建立適當(dāng)?shù)耐顿Y管理,越來(lái)越多的生態(tài)需要通過(guò)投資來(lái)建立。而且建議大家關(guān)注其他的生產(chǎn)資本,特別是數(shù)據(jù)資本,到一定時(shí)候數(shù)據(jù)可能會(huì)被資本化。

    10.治理

    一個(gè)創(chuàng)始人CEO不能對(duì)公司失去控制,這種失控會(huì)導(dǎo)致公司的潛能失控,因?yàn)闄?quán)力結(jié)構(gòu)、利益結(jié)構(gòu)不一樣,而創(chuàng)始人CEO是要改變世界的。

    此外我想探討數(shù)字化平臺(tái)基于外延性(Externality)的社會(huì)責(zé)任治理。如果我們做一個(gè)交易,你賣(mài)東西給我,會(huì)在我們兩個(gè)人之外產(chǎn)生影響而且影響很大,這就產(chǎn)生了社會(huì)責(zé)任。

    Facebook是一個(gè)典型的樣本,F(xiàn)acebook上的一篇新聞對(duì)Facebook來(lái)說(shuō)只關(guān)乎點(diǎn)擊率,但它也有可能會(huì)影響美國(guó)的選舉,引起美國(guó)的震蕩,它的外延性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)Facebook自己的收益和用戶(hù)體驗(yàn)。如何讓Facebook這樣的平臺(tái)有合理的治理結(jié)構(gòu),從而讓外延性變得可控?

    我認(rèn)為無(wú)人駕駛也有類(lèi)似的問(wèn)題,雖然和政治無(wú)關(guān),但是和安全、生命有關(guān)。如何用數(shù)字化技術(shù)管理好外延性,是新一代創(chuàng)業(yè)公司、高科技公司需要越來(lái)越關(guān)注的問(wèn)題。

    本文作者系奇績(jī)創(chuàng)壇創(chuàng)始人及CEO,YC中國(guó)創(chuàng)始人及前CEO。

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