國有企業(yè)預(yù)算管理的困境及對策探討

藍美梅

摘要：在當(dāng)今現(xiàn)代管理實踐中，各種經(jīng)濟關(guān)系日益復(fù)雜，企業(yè)經(jīng)營將面臨更多的問題，國有企業(yè)要想提高的競爭實力，需要不斷完善其管理體系。在現(xiàn)代企業(yè)管理體系中，預(yù)算管理是其中重要的組成部分，預(yù)算管理的水平直接影響著企業(yè)的健康發(fā)展。但從國有企業(yè)的預(yù)算管理情況來看，還存在許多問題亟待解決?；诖耍疚膶衅髽I(yè)預(yù)算管理中存在的問題進行分析，并從優(yōu)化企業(yè)全面管理預(yù)算的途徑上提出了一些對策，希望通過全面預(yù)算管理的優(yōu)化來提升企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展意義和企業(yè)價值的提升。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);全面預(yù)算;困境;原因;對策

全面預(yù)算是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的牽引，只有明確了要什么才能規(guī)范我們做什么。關(guān)于預(yù)算，管理學(xué)大師德魯克曾說過：“包括預(yù)算在內(nèi)的經(jīng)營指標當(dāng)然不是列車時刻表，它可以被比作是輪船航行用的羅盤。羅盤是準確的，但是在實際航行中輪船可以偏離航線很多英里。然而如果沒有羅盤，航線既找不到它的港口，也不可能估算到達港口所需要的時間……”從中我們可以認識到：首先預(yù)算一定需要目標，沒有目標，預(yù)算就沒法驅(qū)動組織資源聚焦到核心業(yè)務(wù)上這就是預(yù)算的價值;其次，預(yù)算可能偏離實際，跟實際不是完全一致的，再次預(yù)算需要有反饋機制，通過反饋來糾偏，最終到達目的地——這就是預(yù)算的價值。

一、國有企業(yè)全面預(yù)算的重要性

（一）適應(yīng)市場競爭的要求

習(xí)近平總書記對于國企的改革工作中，強調(diào)道：“國有企業(yè)是壯大國家綜合實力、保障人民共同利益的重要力量，必須理直氣壯做強做優(yōu)做大，不斷增強活力、影響力、抗風(fēng)險能力，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。”這一講話，明確了國有企業(yè)改革工作的方向，也為國有企業(yè)的發(fā)展和規(guī)劃作出了明確的指示?？梢?，提高國有企業(yè)發(fā)展的水平，成為了我們進入新時代，全面建成小康社會、實現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興的中國夢的重要內(nèi)容。國有企業(yè)是國民經(jīng)濟發(fā)展的中堅力量，是國家經(jīng)濟的命脈。在經(jīng)濟全球化和一體化的新時代，國有企業(yè)要做大做強，就必須以價值為引領(lǐng)，大膽地改革創(chuàng)新，突破管理的瓶頸，向管理要效益。而全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，因此在國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理是適應(yīng)市場競爭的要求。

（二）實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要途徑

國有企業(yè)進行全面預(yù)算管理，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標細分至各執(zhí)行單位具體工作目標和行動計劃。企業(yè)通過確立收益預(yù)期、費用預(yù)期、人員需求預(yù)期以及未來的發(fā)展趨勢預(yù)期，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的“瓶頸”，提高資源的配置效率。

（三）全面預(yù)算管理連接企業(yè)內(nèi)部各個運行管理的關(guān)鍵

通過編制全面預(yù)算，能夠改善組織內(nèi)部的溝通，如企業(yè)總目標與子目標的協(xié)調(diào)，部門之間預(yù)算的協(xié)調(diào)同時協(xié)調(diào)各部門之間的行動。在預(yù)算編制過程中，企業(yè)各部門通過互相溝通各自的計劃和需求，并能及時地，準確地評估其他部門的計劃和需求對本部門的計劃和需求的影響，明確各自的目標。同時全面預(yù)算也為員工的績效評估提供了一個標準和指南。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及原因

（一）全面預(yù)算意識不強，預(yù)算編制不合理。在國有企業(yè)中，部分人員的預(yù)算管理理念較落后，在進行預(yù)算編制時也不合理，僅僅使用單一的增量預(yù)算管理方法，導(dǎo)致很多企業(yè)的預(yù)算像滾雪球一樣越滾越大，預(yù)算管理不但沒有起到控制作用，反而誘導(dǎo)各部門去花錢。預(yù)算管理中出現(xiàn)討價還價，特別是費用預(yù)算管理變成“年初搶指標，年末搶花錢”的“兩搶預(yù)算”，這樣就出現(xiàn)了很多企業(yè)在年末的幾個月突擊花錢。

（二）全面預(yù)算的編制上存在重利潤輕價值、不重視現(xiàn)金流預(yù)算、部分預(yù)算內(nèi)容缺乏科學(xué)的依據(jù)，如銷售預(yù)算的編制沒有以市場為導(dǎo)向。預(yù)算執(zhí)行隨意性較大，內(nèi)部各部門之間信息溝通和協(xié)調(diào)機制不夠完善。

（三）預(yù)算目標編制的偏差大，不是過松就是過緊。編制全面預(yù)算目標就猶如定制一雙合腳的鞋子，如果鞋子做的太小，那就卡腳導(dǎo)致腳部血液就無法正常流動，走起來都困難更別提跑起來，這樣就束縛了企業(yè)的靈活性和應(yīng)對市場的能力。典型的例子就是，執(zhí)行者早早地就完成了預(yù)算目標，他就失去了在前進動力，選擇保守的策略進行休息或者在年末將銷售和利潤人為地轉(zhuǎn)入下一年度。而鞋子如果做得太大，那就只能拖著鞋子跑，預(yù)算也就會失去原有的推動作用——出現(xiàn)破罐子破摔的現(xiàn)象，執(zhí)行者認為反正今年的目標是完不成了，那為保證明年的任務(wù)將年底的大量銷售和利潤全部轉(zhuǎn)移至下一年。出現(xiàn)這種情況原因主要是設(shè)定單一的預(yù)算目標。

（四）缺乏有效的反饋分析機制。預(yù)算反饋分析是全面預(yù)算管理中的重要環(huán)節(jié)之一，是監(jiān)督企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)的有效工具，在全面預(yù)算管理中取得承上啟下的作用。通過對企業(yè)過去經(jīng)營狀況和經(jīng)營成果的分析評價，作為企業(yè)預(yù)測、決策的，實施戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。企業(yè)缺乏對價值鏈各環(huán)節(jié)、各項業(yè)務(wù)結(jié)合市場進行有效反饋、分析將無法進一步指導(dǎo)、修正企業(yè)的經(jīng)營管理目標和方向出現(xiàn)的偏差，大大降低了全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的重要的作用。

（五）監(jiān)督考核機制的并不完善。國有企業(yè)在實施全面預(yù)算管理的過程中，需要具備完善的監(jiān)督考核機制，加強對預(yù)算執(zhí)行情況的考核監(jiān)督，以此保證企業(yè)內(nèi)部各個部門預(yù)算執(zhí)行的效率，這是全面預(yù)算管理工作順利開展的重要保障。但是很多企業(yè)在實際操作過程中都缺乏相應(yīng)的考核和獎懲措施，或者即使有也是走形式，不能夠充分發(fā)揮監(jiān)督考核機制的作用。同時，考核內(nèi)容不合理，沒有制定具體化的考核指標，使得監(jiān)督考核機制流于形式，難以有效發(fā)揮預(yù)算考核的作用，很大程度上影響了員工工作的積極性。

三、加強國有企業(yè)預(yù)算管理的對策探討

（一）樹立正確的理念，優(yōu)化預(yù)算編制方法。正確的理念決定正確的方向。首先統(tǒng)一理念，通過工作會、座談會、培訓(xùn)、內(nèi)外部宣傳載體和手段等多種途徑，讓全面預(yù)算管理理念落地生根、開花結(jié)果，在思想上能夠高度統(tǒng)一和共識，形成良好的內(nèi)部氛圍。理念，是常識，是原則，更是更換腦筋——創(chuàng)新。大數(shù)據(jù)時代促使預(yù)算管理的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的普及對預(yù)算管理的方法也帶來了機遇和挑戰(zhàn)。不脫離基本事實，推進企業(yè)預(yù)算管理的數(shù)字化、信息化是企業(yè)預(yù)算管理創(chuàng)新的主要內(nèi)容。在國有企業(yè)全面預(yù)算管理工作中，要保證預(yù)算編制的合理，并且在不同的發(fā)展階段，所采用的預(yù)算編制方法也是不同的，所以企業(yè)在編制全面預(yù)算的過程中應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，結(jié)合宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境及企業(yè)自身的實際情況，項目特點靈活地采用合適的預(yù)算編制方法。

（二）制定確實可行的階梯式遞進目標來激活預(yù)算目標，如“三個梯度遞進式目標”。

近年來，市場環(huán)境復(fù)雜多變，企業(yè)很難對執(zhí)行者設(shè)定一個準確的預(yù)算目標，不可避免的會出現(xiàn)過高或過低的問題。而通過“三個梯度遞進式目標”給目標設(shè)定三個難度遞增的目標，使得人人都能實現(xiàn)“脫貧”，同時經(jīng)過努力都有希望“奔小康”，也有踏進“中產(chǎn)”的機會。三個梯度遞進式目標由底限目標、進取目標和挑戰(zhàn)目標三部分組成。底限目標是任何人都必須完成的底限——“脫貧”任務(wù)，沒有退路。這樣保證了企業(yè)的最低效益。在制定進取目標時，首先要保證其比底線目標的要求要高，然后遵循“二八”的原則，即完成進取目標需要80%的把握和20%的挑戰(zhàn)，確保能夠發(fā)揮進取目標的激勵作用。而挑戰(zhàn)目標則難度就更高了，剛好和遞進目標相反——20%的把握、80%的挑戰(zhàn)。這樣也就可以持續(xù)激勵挑戰(zhàn)少部分有激情的員工為取得更好業(yè)績而不懈奮斗。

（三）建立科學(xué)的系統(tǒng)分析報告機制，提高整體調(diào)控能力。國有企業(yè)要結(jié)合自身的實際情況，并充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，建立起一個完善的、動態(tài)的預(yù)算執(zhí)行跟蹤報告制度。通過對各個環(huán)節(jié)、各項業(yè)務(wù)特別是重大項目的跟蹤分析，根據(jù)市場變化及時糾偏，將問題控制在萌芽狀態(tài)。

（四）建立有效的考核激勵制度。將預(yù)算管理的績效與預(yù)算管理部門、人員的工資、獎金有機結(jié)合。同時對預(yù)算管理績效突出的人員給予必要的獎勵。

四、結(jié)束語

好的預(yù)算管理可以使企業(yè)戰(zhàn)略真正實現(xiàn)落地，為企業(yè)實現(xiàn)各階段目標提供有力的支援。近年來，隨著社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整和企業(yè)轉(zhuǎn)型的發(fā)展，全面預(yù)算管理對于國有企業(yè)的成長壯大具有不可忽視的意義。

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