人力資源管理在團隊活力建設(shè)中的必要性

趙明新

[摘 要] 一個團隊的良性發(fā)展離不開人才資源的支撐。人力資源管理屬于一個單位和組織順應(yīng)發(fā)展實際，實施甄選、試用、任用、調(diào)整、更迭的一個循環(huán)過程。它包括人力資源規(guī)劃，薪酬體系優(yōu)化，內(nèi)部競爭，績效、崗位、激勵體系優(yōu)化，戰(zhàn)略人才開發(fā)，人才資源評估等多維度、全方位工作管理流程。發(fā)揮好人力資源管理作用，對于團隊活力建設(shè)、效能建設(shè)具有較強的推動作用。

[關(guān)鍵詞] 人力資源 管理 激勵 措施

一、人力資源管理“干擾素”

（一）無法突破傳統(tǒng)管理模式，守舊求穩(wěn)，怕亂的觀念干擾

一個單位和企業(yè)深層次管理難度在于人的管理。無論在人力資源規(guī)劃，薪酬體系優(yōu)化，內(nèi)部競爭，績效、崗位、激勵體系優(yōu)化，戰(zhàn)略人才開發(fā)，人才資源評估等各個方面，管理的重心是人，管理者的新老迭代總是會有。在日常制度開發(fā)，人才布局優(yōu)化等方面擁有傳統(tǒng)觀念者居多，固有再堅實的“營盤”，留給“兵”的時間總是那么短暫。堅持傳統(tǒng)，守舊求穩(wěn)，一以貫之，沒有了大刀闊斧的場面，就無法體會到改革的魄力，也就守住了階段性的平穩(wěn)和牢靠。

（二）層級觀念約束，制度和要求共鳴性不高

“老大的想法沒有明確，我們也不清楚”“堅決按照上面的意思來辦”“上面安排的事我考慮這樣辦，您看合適不？”。很多組織的管理層級分明，雷池鑄就，機械式的照辦或無原則的執(zhí)行，體現(xiàn)了個別管理者的思維框架束縛。管理的核心有自上而下的執(zhí)行，有自下而上的采納，相互融合，共同作用。堅守上級永遠是對的或上級吩咐的就是我執(zhí)行的層級觀念，是對管理本身的曲解，更是一種將制度約束、群眾意愿、發(fā)展目標與領(lǐng)導(dǎo)要求相等同的表現(xiàn)[1]。

（三）社會因素干擾正常流動，應(yīng)有的崗位能動性在潛移默化中消退

由于網(wǎng)點或崗位設(shè)置不同，導(dǎo)致一個團隊中人員就職的地域和空間會有所不同。要使組織得到發(fā)展就勢必有人工作在偏遠山村，有人工作在城郊市井，雖有薪酬杠桿激勵，但所處環(huán)境、個人問題處置、工作生活方便程度等方面都存在較大差距。環(huán)境優(yōu)越、出行方便、收入優(yōu)厚的崗位總是被一些固定性群體所占據(jù)，就算出現(xiàn)工作質(zhì)量不高，主觀能動性極差的現(xiàn)象，也無人被調(diào)離或調(diào)整，總是出現(xiàn)這樣那樣的社會關(guān)系在干擾或管理者的思緒。位置偏遠、條件艱苦、舍家離子的崗位大多給了關(guān)系不深、想法不多的人。就算他們工作再好，業(yè)績再突出，也只能是進三里退五里，更多的時候是原地踏步。長期如此，應(yīng)有的崗位能動性將會逐步消退，達到干好干壞一個樣的“同質(zhì)化”，不利于企業(yè)的健康發(fā)展。

（四）制度化要求與人情化條件沖突未能消除，執(zhí)行束縛力銳減明顯

曾觀察過一名知名人力資源管理師的工作日志，最新穎且標注最清晰的還屬“員工關(guān)系網(wǎng)絡(luò)圖”，內(nèi)容豐富翔實，層級劃分細致。制度的推行是全方位的，公開公平的，生硬的制度體系輔助于一定成分的人情，體現(xiàn)的是“人本”核心思想。如果將人情化始終凌駕于制度之上，將會產(chǎn)生很多管理權(quán)限者的交易砝碼。也正是這種沖突在日常工作中未能得到消除，從而導(dǎo)致員工的執(zhí)行束縛力逐步減弱，甚至出現(xiàn)抗拒心態(tài)。

二、“五種意識”激活人力資源“城池”

（一）杠桿激勵增強員工對標意識

管理杠桿有多種，經(jīng)濟類，驅(qū)動類，獎懲類，競爭類等。尤其在人力資源管理方面綜合運用成效顯著。從人力資源規(guī)劃到各項方案的制定需綜合考慮環(huán)境、遠近、方便程度、業(yè)績評價、時間長短、個人愿景等因素[2]。各種激勵的傾向總是向著環(huán)境差，地點遠，各種條件不便，員工業(yè)績突出等崗位傾斜。同類崗位應(yīng)制定軟性的硬指標。比如：城區(qū)超市經(jīng)理崗位除了應(yīng)具備基本管理能力外，附加個人業(yè)績突出，基層工作時間，管理無差錯，群眾評價優(yōu)秀，稿件論文數(shù)量等此類的指標，符合條件方可競爭。任何一項條件不滿足，只能向其他崗位交流。避免有些崗位被有些人長期占有，導(dǎo)致員工崗位流動性不足，競爭性不強，出現(xiàn)有能力無質(zhì)量的工作現(xiàn)狀。各種杠桿運用合理，也能使每一崗位員工始終處于向著自己既定目標崗位努力拼搏，由此形成競爭，指標提升動力源自主動[3]。

（二）業(yè)績導(dǎo)向提升崗位競爭意識

開展崗位競爭關(guān)鍵看業(yè)績，業(yè)績導(dǎo)向也是一項綜合考量指標。比如，員工人際關(guān)系的建立，客戶關(guān)系的穩(wěn)固，訂單數(shù)量的多少，工作思路超前引導(dǎo)，干事措施得當成效顯著，群眾關(guān)系良好，和諧氛圍持續(xù)向好等。說到底，自己愿意干，你需要有提升業(yè)績的能力，群眾讓你干，你要有崗位創(chuàng)業(yè)的魅力，組織選你干，你要有符合崗位標準的適應(yīng)力。任何時候，任何崗位始終置于公眾評判和制度選定的公開視野，沒有干不好的工作，只有不盡力的管理。讓業(yè)績說話，用數(shù)據(jù)檢驗，使得組織內(nèi)的任何一個崗位自始至終處于競爭態(tài)勢，激流勇進，不甘示弱。

（三）暢通進退通道樹立危機意識

一個組織的層級很多，僅從高、中、基層而言，進退通道疏通同樣需要關(guān)注。并非《圍城》，城外的進不來，城里的不出去。良好的通道是靠機制持續(xù)和固定方案來實現(xiàn)的。能者上，平者讓，庸者下，不管是哪一個層級在通道建立上一把尺子量到底，克服關(guān)系，注重實績，倡導(dǎo)公平，清廉發(fā)展[4]。如果在基層員工調(diào)整中就過多注入了干擾因素，那么，延伸到中高層的調(diào)整和任用更不言而喻了，居安思危的意識自然會減弱，甚至消失。

（四）凝心聚力倡導(dǎo)崗位奉獻意識

要使“我的崗位我做主”，勢必就會有一種“咬定青山不放松”的努力，充分享受組織公平為各崗位員工帶來的福祉。團隊活力激發(fā)有多種手段和措施，寓教于樂，富有情趣，群眾參與，相互交流，活躍氣氛，增進情感，使同一團隊員工學(xué)習(xí)交流，取長補短，凝心聚力，為共同的目標能夠獻計獻策，展現(xiàn)各自才能[5]。好的活動氛圍和活動頻率切實能將思想深處的能量轉(zhuǎn)化為為單位的不斷發(fā)展壯大的信心和決心，保留一種“誓將青春獻組織”的奉獻意識。

（五）文化引領(lǐng)助推團隊拼搏意識

作為一個企業(yè)或單位的核心價值體系，不外乎體現(xiàn)在影響力、約束力和感染力等方面。領(lǐng)導(dǎo)者必須成為推動企業(yè)文化建設(shè)的中堅力量。企業(yè)文化在很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)者的決心和行動，取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)文化內(nèi)涵的深刻認識，取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對建設(shè)企業(yè)文化的見解和其獨具個性及前瞻性的管理意識。只有通過其長遠的眼光、人格的魅力和管理的藝術(shù)感染和影響職工發(fā)揮最大的潛力，才能不斷推動企業(yè)科學(xué)、可持續(xù)發(fā)展。制度是根，文化是魂，必須將企業(yè)文化與企業(yè)管理有效融合。企業(yè)文化是一種無形的約束力，能夠達到增強企業(yè)內(nèi)聚力、加強職工自我控制、激勵職工工作激情、提高生產(chǎn)效率，有助于提高企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力，改善人際關(guān)系，樹立企業(yè)形象，擴大企業(yè)影響力。真正使個人行為從“要我這樣做”轉(zhuǎn)化為“我應(yīng)該這樣做”，體現(xiàn)員工崗位拼搏意識。

參考文獻：

[1]宋江濤.激發(fā)水電工程項目設(shè)計團隊活力的思路探討[J].居舍，2019（25）：181-182.

[2]王靜.加強支部引領(lǐng)激發(fā)團隊活力——基層黨建工作的探索與實踐[J].現(xiàn)代國企研究，2019（12）：240.

[3]趙佳，徐振亭，張洋，等.動態(tài)環(huán)境下共享式領(lǐng)導(dǎo)如何激發(fā)團隊創(chuàng)造力——基于縱向動態(tài)追蹤數(shù)據(jù)的研究[J].領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)，2019（04）：43-48.

[4]張芳，孟俊峰，李斌，等.加強支部引領(lǐng)激發(fā)團隊活力——基層黨建工作的探索與實踐[J].化工管理，2018（33）：5.

[5]張振杰.團隊活力研究述評與研究展望[J].經(jīng)營與管理，2018（02）：65-68.