試論財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立及影響

王志宏

摘 要：財(cái)務(wù)共享服務(wù)是現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐中的通行做法，能夠有效節(jié)約成本，提高效率和服務(wù)水平的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。本文結(jié)合財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的優(yōu)勢和不足進(jìn)行分析，探討對企業(yè)經(jīng)營管理的影響。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享;服務(wù)中心;建立影響

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是近年來出現(xiàn)并流行起來的會計(jì)和報告業(yè)務(wù)管理方式。它是將不同國家、地點(diǎn)的實(shí)體的會計(jì)業(yè)務(wù)拿到一個SSC（共享服務(wù)中心）來記賬和報告，這樣做的好處是保證了會計(jì)記錄和報告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一、而且由于不需要在集團(tuán)的每個公司和辦事處都設(shè)會計(jì)。節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本，但這種操作受限于某些國家的法律規(guī)定。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立過程

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下，財(cái)務(wù)流程需要建立強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺，并搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心體系，完成財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的對接。要對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立做一個全方位的規(guī)劃，財(cái)務(wù)共享中心是一個主要致力于代表若干業(yè)務(wù)單位進(jìn)行交易處理的實(shí)體。通過合并處理業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)共享中心得以利用其規(guī)模優(yōu)勢，以較低的成本提供更好的服務(wù)?；A(chǔ)財(cái)務(wù)工作交付給財(cái)務(wù)共享中心后，當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)從繁瑣的財(cái)務(wù)交易處理中解脫出來，更加關(guān)注財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)的支持作用。財(cái)務(wù)共享中心利用服務(wù)水平協(xié)議定義業(yè)務(wù)單位所接受服務(wù)的水平，著重追求流程效率最大化和持續(xù)優(yōu)化。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢

與普通的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式不同，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、財(cái)務(wù)管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。具體表現(xiàn)為：

1.運(yùn)作成本降低

這可進(jìn)行量化計(jì)算與比較，如分析一個共享服務(wù)中心人員每月平均處理憑證數(shù)、單位憑證的處理費(fèi)用等。這方面的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級來實(shí)現(xiàn)。如果共享服務(wù)中心建立在一個新的地點(diǎn)，通常成本的降低效果更顯著，原因是通常選擇的新地點(diǎn)，當(dāng)?shù)氐男劫Y水平會較低，通過在共享服務(wù)中心建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進(jìn)取的文化。

2.財(cái)務(wù)管理水平與效率提高

通過對所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程，共享財(cái)務(wù)服務(wù)中心擁有相關(guān)子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費(fèi)時費(fèi)力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)，某一方面的專業(yè)人員相對集中，公司較易提供相關(guān)培訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)用也大為節(jié)省，招聘資深專業(yè)人員也變得可以承受，人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專業(yè)。

3.支持企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略

公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其它的輔助功能通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供的服務(wù)完成，從而使更多財(cái)務(wù)人員從會計(jì)核算中解脫出來，能夠?yàn)楣緲I(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理和高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財(cái)務(wù)決策支持，促進(jìn)核心業(yè)務(wù)發(fā)展。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的不足

建立共享服務(wù)既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)，任何新生事物都面臨巨大的挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)也不例外，在實(shí)踐中也存在一些不足。

1.財(cái)務(wù)人員脫離業(yè)務(wù)，可能淪為輔助崗位

財(cái)務(wù)人員不再與公司的銷售人員直接接觸，面對的僅僅是一堆冰冷的數(shù)字，這些數(shù)字往往無法確切表達(dá)公司所面臨的各項(xiàng)財(cái)務(wù)狀況，財(cái)務(wù)分析師也無法將銷售業(yè)績的感性情況表達(dá)出來;

2.臃腫的總部機(jī)關(guān)造成機(jī)關(guān)作風(fēng)

設(shè)置財(cái)務(wù)共享中心的企業(yè)往往僅僅“共享”而不“服務(wù)”。例如將各分支機(jī)構(gòu)原本的財(cái)務(wù)人員編制抽調(diào)為總部機(jī)關(guān)的編制，而不是相應(yīng)的增加財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的編制。同時，由于大量人員集中在機(jī)關(guān)，造成服務(wù)意識淡漠，機(jī)關(guān)作風(fēng)嚴(yán)重。

3.人工成本不降反升

一方面中國存在東西部地區(qū)收入差距極大的事實(shí)。而一般大中型企業(yè)總部均設(shè)在北京、上海等發(fā)達(dá)城市，同時財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也設(shè)在這些城市。這些發(fā)達(dá)城市人工成本極高，員工通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的模式達(dá)到降低50%人員的目標(biāo)，卻因?yàn)檫@些區(qū)域人工成本200%于西部城市反而增加了人工成本。另一方面中國人工成本相對于其他成本來說仍然很低，財(cái)務(wù)共享中心的一臺普通影印機(jī)往往夠原財(cái)務(wù)人員一年的薪水。

4.巨大的稅務(wù)風(fēng)險及稅務(wù)機(jī)會成本

一方面財(cái)務(wù)人員不再直接接觸子公司及分支機(jī)構(gòu)所在地稅務(wù)局，對稅務(wù)風(fēng)險的敏感性極大的降低。同時，為了滿足稅務(wù)人員的約談、詢問、審計(jì)等工作而疲于奔命。另一方面由于稅務(wù)人員與公司財(cái)務(wù)人員的溝通不暢，導(dǎo)致各項(xiàng)稅收優(yōu)惠政策申請的困難程度不斷加大，使得企業(yè)失去大量稅收優(yōu)惠機(jī)會成本。

四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立對企業(yè)的影響

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式雖然具有許多優(yōu)勢，但這種模式并不適合于所有的企業(yè)，其有效運(yùn)行需要強(qiáng)大的信息系統(tǒng)、管理模式和員工素質(zhì)作為技術(shù)支撐。

1.信息系統(tǒng)支撐

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)流程需要建立強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，需要強(qiáng)大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺。只有通過IT平臺來強(qiáng)化內(nèi)部控制、降低風(fēng)險、提高效率，才能實(shí)現(xiàn)“協(xié)同商務(wù)、集中管理”。在滿足信息化的環(huán)境下，財(cái)務(wù)人員可以更好地使財(cái)務(wù)直接用于支持戰(zhàn)略決策的增值分析，為公司戰(zhàn)略發(fā)展提供及時正確的導(dǎo)向，根據(jù)市場快速調(diào)整業(yè)務(wù)策略、經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)等。所以共享服務(wù)的模式是在信息技術(shù)支持下的管理變革，只有利用現(xiàn)代的IT技術(shù)，才能使企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)真正落到實(shí)處。

2.管理模式變革

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，不是財(cái)務(wù)部門發(fā)起的，而是隨著企業(yè)、集團(tuán)公司的管理變革而產(chǎn)生的。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)類型和管理層級不斷增加時，企業(yè)分子公司的多套財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)會使企業(yè)財(cái)務(wù)人員與管理費(fèi)用快速膨脹、財(cái)務(wù)流程效率降低、重復(fù)設(shè)備投資規(guī)模加大、內(nèi)控風(fēng)險上升，多個獨(dú)立、粗放而臃腫的財(cái)務(wù)“小流程”使總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)變得越來越困難，增加盈利的代價就是加大風(fēng)險。當(dāng)這些現(xiàn)實(shí)嚴(yán)重毀損著企業(yè)的核心價值時，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。這時，企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上，進(jìn)行自身的管理變革，在變革中尋求突破。

3.財(cái)務(wù)組織變革

在共享服務(wù)模式里面，必須進(jìn)行財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革。管理變革以后，要求財(cái)務(wù)部門高效多維度提供信息滿足企業(yè)管理與發(fā)展的需求，而傳統(tǒng)的分權(quán)式或集權(quán)式財(cái)務(wù)架構(gòu)無法完全滿足這些需求。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)是將共性的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)放在共享服務(wù)中心，它同時汲取了分權(quán)和集權(quán)的優(yōu)勢，摒除各自的弊端，使財(cái)務(wù)共享中心成為企業(yè)的財(cái)務(wù)集成芯片，日常業(yè)務(wù)集中處理，總體職能向廣闊和縱深發(fā)展，讓財(cái)務(wù)在共享管理中直接體現(xiàn)出價值增值。

4.財(cái)務(wù)制度與政策統(tǒng)一

如果沒有一個統(tǒng)一的制度政策，即使進(jìn)行組織架構(gòu)改革，仍然會出現(xiàn)問題。所以必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與流程，通過有效整合后，把制度政策配套起來切入到系統(tǒng)中去，保證前端業(yè)務(wù)部門按照制度和政策去運(yùn)營，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進(jìn)。

5.人力資源配置

由于整個流程的規(guī)模統(tǒng)一性要求所有員工對流程對一定基礎(chǔ)的了解，所以在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立初期應(yīng)大規(guī)模對各地員工進(jìn)行培訓(xùn)。同時，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠(yuǎn)程交流使得其對員工的溝通技術(shù)及能力提出了較高的要求。

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