公立醫(yī)院人力資源管理存在問(wèn)題及對(duì)策

趙偉杰

[摘要] 隨著國(guó)家衛(wèi)生體制改革的不斷深入，醫(yī)院薪酬體制改革、公立醫(yī)院去編制化等政策的影響下，加速醫(yī)務(wù)人員在醫(yī)療人才市場(chǎng)的流動(dòng)。傳統(tǒng)的人力資源管理觀念面臨沖擊和挑戰(zhàn)。面對(duì)激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，醫(yī)院人力資源管理部門需充分借鑒企業(yè)人力資源管理方法，運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理理念，開(kāi)展醫(yī)院人力資源管理工作，以適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理需求。

[關(guān)鍵詞] 醫(yī)院管理;人力資源管理;問(wèn)題;對(duì)策

[Abstract] With the continuous deepening of the reform of the national health system， under the influence of policies such as the reform of the hospital salary system and the decommissioning of public hospitals， the flow of medical personnel in the medical talent market has been accelerated. The traditional concept of human resource management faces shocks and challenges. Facing the fierce competition for talents， the human resources management department of the hospital needs to fully learn from the human resources management methods of enterprises， and use modern human resource management concepts to carry out the human resources management of the hospital to meet the needs of modern human resources management.

[Key words] Hospital management; Human resource management; Problems; Countermeasures

目前，大部分公立醫(yī)院仍停留在傳統(tǒng)的人事管理模式中，對(duì)人力資源管理缺乏重視，對(duì)人力資源管理內(nèi)涵和重要性認(rèn)識(shí)存在缺陷。存在用人機(jī)制單一、考核形式僵硬、績(jī)效評(píng)估缺位、激勵(lì)機(jī)制不健全，員工積極性低等問(wèn)題。現(xiàn)行的人力資源管理體系制約著醫(yī)院可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，影響員工工作積極性。當(dāng)下，醫(yī)院人力資源管理應(yīng)由傳統(tǒng)行政管理向人才開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)變，人力資源部門工作重心要向崗位分析、職業(yè)生涯規(guī)劃、績(jī)效考評(píng)等工作轉(zhuǎn)移，讓人力資源管理在醫(yī)院發(fā)展過(guò)程中起到推動(dòng)作用，為醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力提供強(qiáng)大的人力支持。

1? 傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別

傳統(tǒng)人力資源管理的主要特點(diǎn)是人力資源部門并不直接參與醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃;沒(méi)有與醫(yī)院科室業(yè)務(wù)、科研、人才培養(yǎng)等產(chǎn)生密切聯(lián)系?，F(xiàn)代人力資源管理是以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，人力資源管理過(guò)程中更加注重“以人為本”，將員工視為資源加以開(kāi)發(fā)、利用，強(qiáng)調(diào)的是員工的培訓(xùn)與崗位的匹配，挖掘員工潛能，以適應(yīng)單位業(yè)務(wù)發(fā)展;同時(shí)，在人員管理過(guò)程中，更加注重員工心理行為，對(duì)員工理想進(jìn)行有效的引導(dǎo)，提高員工的積極性[1]。

2? 現(xiàn)行公立醫(yī)院人力資源管理現(xiàn)狀

2.1? 醫(yī)院沒(méi)有人事制度的完全自主權(quán)

受傳統(tǒng)體制影響，醫(yī)院人力資源管理上受政府部門的制約，醫(yī)院沒(méi)有人事的絕對(duì)自主權(quán)。醫(yī)院在人員提拔、任用過(guò)程必須經(jīng)過(guò)上級(jí)行政部門批準(zhǔn)審核才能實(shí)施，臨床、行政部門的領(lǐng)導(dǎo)干部與公務(wù)員相同，屬科級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部。醫(yī)院人力資源管理無(wú)法與現(xiàn)代人力資源管理理念接軌，難以根據(jù)自身發(fā)展需求配置人員、激勵(lì)人員，對(duì)醫(yī)院人力資源管理和醫(yī)院持續(xù)性發(fā)展都造成了阻礙。

2.2? 缺乏先進(jìn)管理理念

大多數(shù)醫(yī)院人力資源部門管理部門對(duì)醫(yī)院人力資源的管理仍停留在員工檔案的整理、考勤統(tǒng)計(jì)、薪酬福利計(jì)算以及政府人事部門的文件處理，人力資源管理開(kāi)發(fā)軟件停留在考勤的應(yīng)用上。從事人力資源管理的人員大多自其他崗位轉(zhuǎn)崗而來(lái)，日常人力資源管理工作受政府相關(guān)政策、文件為引導(dǎo)，人事管理經(jīng)驗(yàn)主要依靠經(jīng)驗(yàn)的積累，缺乏現(xiàn)代人力資源管理所需的專業(yè)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)，人力資源管理效率較低，難以發(fā)揮現(xiàn)代人力資源管理的作用。

2.3? 薪酬分配不公平

薪酬分配公平性是員工最為關(guān)注的話題。醫(yī)院?jiǎn)T工收入主要來(lái)自崗位工資、薪級(jí)工資、績(jī)效工資、津補(bǔ)貼、資金等幾部分共同組成。部分醫(yī)院在薪酬分配上沒(méi)有相應(yīng)的激勵(lì)措施和分配標(biāo)準(zhǔn)，同一部門、同一崗位的員工在薪酬分配方面存在吃“大鍋飯”現(xiàn)象，科室二次分配中，一些科室采取平均方式，員工做多做少一個(gè)樣，沒(méi)有充分考慮到員工工作量、難易度、工作效率等，這樣的薪酬分配難以起到激勵(lì)員工的作用。此外，受現(xiàn)行人事制度的影響，醫(yī)院?jiǎn)T工分編內(nèi)人員和編外人員，兩類人員工資前者財(cái)政撥付，后者醫(yī)院發(fā)放，往往編外人員工資要明險(xiǎn)低于編內(nèi)人員，薪酬的差距容易使編外人員產(chǎn)生不滿情緒，不利于工作積極性，也不利于崗位穩(wěn)定。

2.4? 績(jī)效考核機(jī)制缺乏科學(xué)性

大部分醫(yī)院人事考核仍然沿用行政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位年度考核制度，年底統(tǒng)一由人力資源管理部門對(duì)全院?jiǎn)T工進(jìn)行統(tǒng)一考核?？己朔椒ㄉ希腥藛T采用相同的標(biāo)準(zhǔn)，由個(gè)人、科室和人事管理部門填寫“德、能、勤、績(jī)、廉”進(jìn)行考核，評(píng)定為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職等次，并以此作為職稱晉升、工資晉升依據(jù)[2]?？己诉^(guò)程中，人力資源管理部門來(lái)不及充分討論，考核形式主觀評(píng)價(jià)性過(guò)高，流于形式。此外，盡管有些醫(yī)院有相對(duì)細(xì)化的考核指標(biāo)，但考核放在年底進(jìn)行，時(shí)間緊、任務(wù)重，人力資源部門很難在短時(shí)間內(nèi)利用細(xì)化后的考核指標(biāo)對(duì)每個(gè)科室、每名員工進(jìn)行考核，考核工作難以作到精細(xì)化，讓考核指標(biāo)變成“紙上談兵”。

2.5? 人員培訓(xùn)率普遍偏低

當(dāng)前，由于醫(yī)院業(yè)務(wù)繁忙，科室普遍存在人員不足的問(wèn)題，醫(yī)務(wù)人員難以及時(shí)獲得進(jìn)修學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)[3]，醫(yī)務(wù)人員知識(shí)技能停滯，即影響個(gè)人職業(yè)發(fā)展，也影響科室業(yè)務(wù)水平的提高。獲得進(jìn)修學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的人員，進(jìn)修學(xué)習(xí)時(shí)間較短（3～6個(gè)月），很難全面掌握所學(xué)知識(shí)。部分人員的進(jìn)修學(xué)習(xí)，往往因職稱晉升要求，不得不前往，其帶有一定的目的性，不是科室需要什么、員工渴望學(xué)到什么而去學(xué)，進(jìn)修培訓(xùn)違背了醫(yī)院發(fā)展需求。此外，一些醫(yī)院只重視對(duì)臨床醫(yī)技人員進(jìn)修培訓(xùn)，行政管理人員很難甚至沒(méi)有進(jìn)修學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，至使行政管理知識(shí)陳舊、落后，無(wú)法利于精細(xì)化、科學(xué)化的管理手段對(duì)醫(yī)院開(kāi)展管理工作，難以從管理的角度推動(dòng)醫(yī)院變革、創(chuàng)新。

3? 人力資源管理對(duì)策

3.1? 打破現(xiàn)行人事聘用機(jī)制

當(dāng)?shù)卣蛟凇秶?guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見(jiàn)》下，加快公立醫(yī)院改革，落實(shí)公立醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理自主權(quán)，讓醫(yī)院能夠行使人事管理、人員招聘、人才引進(jìn)、中層干部聘任的自主權(quán)。醫(yī)院根據(jù)發(fā)展和崗位需求，適時(shí)針對(duì)性、不定期地開(kāi)展人員招聘、人才引進(jìn)工作，及時(shí)補(bǔ)充醫(yī)院崗位需求。在干部選任上，打破傳統(tǒng)干部終身制和單一委任制，建立公平、公正、公開(kāi)的崗位競(jìng)聘環(huán)境，采用直接聘任、選任、考任等多種形式，競(jìng)爭(zhēng)上崗、擇優(yōu)任用，最終形成干部能上能下，員工能進(jìn)能出的良好人事聘用氛圍。

3.2? 引入HRBP人力資源管理理念

現(xiàn)代人力資源管理中，更多的是強(qiáng)調(diào)“以知識(shí)為中心”，“以人為本”的管理理念，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略培養(yǎng)醫(yī)院所需要的人才，人力資源管理過(guò)程需要醫(yī)院各個(gè)部門的共同參與，管理過(guò)程中可借鑒企業(yè)HRBP（人力資源合作伙伴）管理理念開(kāi)展醫(yī)院人力資源管理。HRBP管理人員是人力資源部門人員和醫(yī)院各科室管理人員共同參與，科室管理人員在人力資源部門的指導(dǎo)下，開(kāi)展科室人力資源管理工作[4]。在HRBP模式下，科室管理人員更加了解科室現(xiàn)狀、更加熟悉科室業(yè)務(wù)、更能掌握員工思想動(dòng)態(tài)，他們能更好地協(xié)調(diào)員工關(guān)系，幫助人力資源調(diào)查了解員工需求，并能較好地根據(jù)科室未來(lái)發(fā)展需求向人力資源部門提供必要的人力資源規(guī)劃、員工招聘、培訓(xùn)等方案，為人力資源部制定科室績(jī)效考核提供參考依據(jù)。由于人力資源部門收集員工信息工作下放，為醫(yī)院人力資源部門節(jié)省很多時(shí)間，人力資源部門能更好地將精力投入到人才戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中，全面促進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

3.3? 建立全面薪酬體系

建立全面薪酬體系，有利于提高員工的滿意度，增強(qiáng)醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬制定過(guò)程，要堅(jiān)持“知識(shí)是第一生產(chǎn)力”的原則，以市場(chǎng)業(yè)行薪酬為導(dǎo)向，在充分參考醫(yī)院自身整體效益的基礎(chǔ)上，通過(guò)崗位分析和評(píng)價(jià)，科學(xué)、合理的設(shè)計(jì)每個(gè)崗位的工作職責(zé)和工作效能。圍繞效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則，設(shè)定不同崗位、層次、人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，做到按崗定薪、同工同酬;同時(shí)，適當(dāng)拉開(kāi)不同科室、不同層次、不同能力的員工的薪酬差距[5-6]?？剖曳峙渖希浞挚紤]市場(chǎng)因素帶來(lái)的影響，對(duì)于市場(chǎng)就診需求量大，業(yè)績(jī)較好的科室要以一定的醫(yī)療質(zhì)量考核指標(biāo)加以激勵(lì);對(duì)市場(chǎng)就診需求量小，科室業(yè)績(jī)相對(duì)不理想的科室，醫(yī)院要給予一定的政策傾斜。在行政人員績(jī)效分配方面，要打破平均分配的辦法，用相應(yīng)量化績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行個(gè)人評(píng)價(jià)，提高行政人員的工作效率和工作積極性。

3.4? 建立科學(xué)的績(jī)效考核機(jī)制

考核要堅(jiān)持定性與定量相結(jié)合、定期考核和不定期相結(jié)合、平時(shí)考核與年終考核相結(jié)合、重要工作和日常工作相結(jié)合，要依據(jù)崗位責(zé)任、技術(shù)復(fù)雜性、風(fēng)險(xiǎn)程度、工作量等為量化指標(biāo)，制定符合個(gè)人的考核標(biāo)準(zhǔn)。將醫(yī)生、護(hù)士和管理人員等不同類別和層次人員加以區(qū)別，采取不同的考核內(nèi)容和指標(biāo)。引入先進(jìn)醫(yī)院績(jī)效考核經(jīng)驗(yàn)，外科用RBRVS、內(nèi)科用DRGS方法對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行日常評(píng)價(jià)[7]，即體現(xiàn)成本控制，又體現(xiàn)技術(shù)含量，讓外科、內(nèi)科形成差異化的考核。同時(shí)，在考核中，要將醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)患溝通、人際關(guān)系、工作態(tài)度、職業(yè)道德等納入考核范圍，最終讓考核結(jié)果起到肯定成績(jī)、指出不足，最終讓醫(yī)院在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中提升整體實(shí)力，提高工作效率。

3.5? 完善人才培訓(xùn)規(guī)劃

員工培訓(xùn)是一種對(duì)人力資源的投資，人力資源部門要堅(jiān)持以醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從醫(yī)院、科室、個(gè)人成長(zhǎng)需求3個(gè)層面進(jìn)行培訓(xùn)規(guī)劃、預(yù)估培訓(xùn)結(jié)果，并與整個(gè)醫(yī)院需求和目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，以確定培訓(xùn)的優(yōu)勢(shì)、價(jià)值和質(zhì)量，最后選出學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、績(jī)效預(yù)期高的員工開(kāi)展針對(duì)性的培訓(xùn)學(xué)習(xí);日常結(jié)合工作時(shí)際，適時(shí)開(kāi)展全員培訓(xùn)，讓培訓(xùn)知識(shí)更加貼合醫(yī)院整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和需求。此外，培訓(xùn)結(jié)束后，需對(duì)參訓(xùn)人員選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，對(duì)培訓(xùn)前與培訓(xùn)后的知識(shí)有無(wú)增加、技能有無(wú)獲得、績(jī)效有無(wú)提高、工作態(tài)度有無(wú)轉(zhuǎn)變等進(jìn)行評(píng)估[8]。

4? 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，現(xiàn)行醫(yī)院人事管理體制落后已成為制約醫(yī)院人才隊(duì)伍建設(shè)、醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的因素之一，加強(qiáng)醫(yī)院人力資源管理，摒棄傳統(tǒng)陳舊管理觀念，用現(xiàn)代人力資源管理模式，科學(xué)規(guī)劃、合理布局，從醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的眼光開(kāi)展人力資源規(guī)劃、人才培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬分配、員工關(guān)系等工作，讓人力資源管理工作更符合現(xiàn)代醫(yī)院管理發(fā)展需求，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)。

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（收稿日期：2019-10-10）