國有房地產(chǎn)企業(yè)績效考核及成本管控

李玉鼎

摘 要 隨著房地產(chǎn)行業(yè)“黃金十年”的遠去，很多中小型國有房地產(chǎn)企業(yè)早已處于微利狀態(tài)，有的已到了破產(chǎn)倒閉的邊緣。房地產(chǎn)企業(yè)在調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略的同時，必須通過加強內(nèi)部管理，強化成本控制，才能走上健康發(fā)展之路。本文列舉的ABC置業(yè)集團就經(jīng)歷了由“重開發(fā)輕管控”到“改變績效考核，強化成本管控”的管理探索和艱難轉(zhuǎn)變，并取得了較好的效果。本文對國有房地產(chǎn)企業(yè)ABC置業(yè)集團在績效考核、成本管控等方面存在的問題進行深入分析，并針對性地提出解決措施，以期為國有房地產(chǎn)企業(yè)提供一些借鑒。

關(guān)鍵詞 國有房地產(chǎn)企業(yè) 績效考核 成本管控

一、ABC置業(yè)集團背景介紹

在房地產(chǎn)行業(yè)高歌猛進的年代，某省國有能源集團下屬的各個礦業(yè)公司也紛紛進軍房地產(chǎn)，做得風(fēng)生水起。但隨著房地產(chǎn)行業(yè)進入微利時代，這些公司因管理粗放、體制僵化、成本管控不力等原因?qū)е潞芏喾康禺a(chǎn)項目出現(xiàn)虧損，有的已經(jīng)到了破產(chǎn)倒閉的邊緣。為改變這種狀況，該能源集團決定將下屬礦業(yè)公司的房地產(chǎn)項目重組整合成立ABC置業(yè)集團公司，并于2016年12月31日注冊成立。

二、ABC置業(yè)集團公司存在的問題

在對ABC置業(yè)集團進行清產(chǎn)核資、財務(wù)審計并經(jīng)過深入分析后發(fā)現(xiàn)主要存在如下問題：

（一）績效考核不科學(xué)，導(dǎo)致項目公司不重視成本管控

1.績效考核指標體系不合理。各項目公司基本沿用老煤炭國有企業(yè)考核指標體系，主要考核項目公司的開發(fā)進度、銷售收入、安全生產(chǎn)和產(chǎn)品質(zhì)量等，對項目公司的成本利潤等經(jīng)營指標考核只占考核權(quán)重的20%，且沒有細化的考核指標?？己酥笜说牟缓侠韺?dǎo)致項目公司不重視成本利潤的管控。

2.薪酬考核體制僵化死板。各項目公司人員的薪酬考核沒有突破國有體制對工資總額和績效分配的限制。員工薪酬基本沿用崗位職級工資，項目公司利潤完成情況的好壞對員工薪酬影響不大，導(dǎo)致項目公司不重視成本的管控和盈虧指標的完成。

（二）開發(fā)周期與考核周期不一致

開發(fā)周期與考核周期不一致，會計核算不規(guī)范，導(dǎo)致項目公司滯后結(jié)轉(zhuǎn)成本、平衡年度賬面利潤，形成項目潛虧。

房地產(chǎn)項目開發(fā)周期一般為3～5年，一個樓盤也是分幾期開發(fā)，但考核仍是按年度考核;房地產(chǎn)行業(yè)成本歸集、分配、結(jié)轉(zhuǎn)本身比較復(fù)雜;會計成本科目核算不規(guī)范，成本費用核算科目、入賬時間比較隨意。上述情況導(dǎo)致項目公司往往通過滯后結(jié)轉(zhuǎn)成本，調(diào)整完成當年財務(wù)賬面利潤指標。等到項目開發(fā)完成、結(jié)算清算后，才發(fā)現(xiàn)大量成本未結(jié)轉(zhuǎn)，項目實際處于虧損狀態(tài)。但是往年的考核已經(jīng)兌現(xiàn)，沒人追究、沒人負責(zé)。

（三）集團總部和權(quán)屬項目公司責(zé)權(quán)不清

集團公司總部機關(guān)和權(quán)屬項目公司的管理權(quán)限劃分不清，各自的職責(zé)范圍側(cè)重點不明朗，沒有集中專業(yè)人員發(fā)揮專業(yè)化管理的優(yōu)勢。因各項目公司管理人員的理念和設(shè)計人員的水平參差不齊，導(dǎo)致規(guī)劃設(shè)計不合理，產(chǎn)品不適應(yīng)當?shù)厥袌觯斐蓱粜筒缓侠?、位置不好的樓盤和儲藏室、車位出現(xiàn)滯銷現(xiàn)象，形成產(chǎn)品積壓;各項目公司營銷理念不統(tǒng)一，營銷模式不一致，不適應(yīng)市場變化，未形成品牌優(yōu)勢。

（四）費用管理流程不合理，無法享受稅收優(yōu)惠

由于3項費用（管理、銷售、財務(wù)）管理不到位、業(yè)務(wù)流程不合理、會計核算不規(guī)范，導(dǎo)致實際發(fā)生的部分費用不能在土地增值稅稅前扣除。

三、ABC置業(yè)集團采取的針對性措施

（一）設(shè)計科學(xué)合理的績效考核指標體系

1.設(shè)計科學(xué)合理的考核指標體系。經(jīng)過上下反復(fù)探討設(shè)計了一套比較科學(xué)合理的考核指標體系，提高成本利潤等經(jīng)營指標的考核權(quán)重到70%，細化成本考核指標，按照《會計準則》的要求和企業(yè)內(nèi)部管理的要求，梳理、細化、明確各成本費用科目核算的內(nèi)容和標準，共細化分解開發(fā)成本項目10大類320小科目。

2.制定成本消耗定額數(shù)據(jù)庫。組織預(yù)算經(jīng)營專業(yè)人員，根據(jù)企業(yè)的實際情況，結(jié)合行業(yè)的先進平均水平和企業(yè)歷史成本，按照不同檔次、不同業(yè)態(tài)分別測算確定企業(yè)內(nèi)部各項成本費用單方成本消耗定額數(shù)據(jù)庫。開發(fā)工程成本主要是根據(jù)工程預(yù)算定額和當?shù)亟ㄔO(shè)部門的材料指導(dǎo)價格測算確定;開發(fā)間接費用和管理銷售費用，主要是在定崗定員的基礎(chǔ)上根據(jù)公司歷史水平和行業(yè)平均先進水平測算確定;房地產(chǎn)開發(fā)需繳納的各類規(guī)費和各類稅金及附加主要是根據(jù)政府法律法規(guī)和項目具體開發(fā)經(jīng)營數(shù)據(jù)測算確定。

3.制定項目目標成本。開發(fā)項目施工圖設(shè)計出來后，集團層面和項目公司經(jīng)營人員共同根據(jù)成本定額數(shù)據(jù)庫和項目實際情況測算開發(fā)項目的目標成本。目標成本確定后，集團公司與項目公司簽訂目標成本考核責(zé)任書，作為對項目公司考核獎罰的依據(jù)。

4.突破薪酬指標體制限制，按經(jīng)營成果考核績效。突破體制對薪酬指標的限制，由按崗位職級的工資標準考核改為按經(jīng)營成果考核。項目公司的薪金由基薪和效益提成組成，完成各項基本考核指標支付基薪，超額完成經(jīng)營指標部分提成獎勵，并細化分別考核。其中，主要提成項目是超過目標銷售收入部分按20%提成獎勵，綜合成本低于目標成本部分按50%獎勵，凈利潤超額部分按40%提成獎勵;反之亦然。

經(jīng)過采取調(diào)整考核指標體系、突破薪酬指標限制和按經(jīng)營成果節(jié)超重獎重罰的措施后，將項目公司的經(jīng)營成果與員工自身的價值追求完全結(jié)合起來，引導(dǎo)和激發(fā)項目公司對成本控制和追求利潤最大化的積極主動性，取得了超乎預(yù)期的效果。

（二）調(diào)整考核周期，規(guī)范會計核算

針對考核周期不合理、滯后結(jié)轉(zhuǎn)成本造成考核數(shù)據(jù)失真和項目潛虧的情況，主要采取以下措施：

1.改按年度考核為按項目開發(fā)周期考核。平時按基薪支付工資，項目開發(fā)結(jié)束清算審計后，按審計后的經(jīng)營盈虧結(jié)果兌現(xiàn)獎懲。

2.規(guī)范會計核算管理。無論是日常信息管理系統(tǒng)的錄入還是會計核算，要嚴格按照上述細化的科目進行，建立財務(wù)部門、經(jīng)營考核部門和信息管理部門定期核對制度，杜絕了人為調(diào)劑平衡經(jīng)營指標的情況，使信息管理系統(tǒng)和會計核算能夠即時、全面、真實地反映項目開發(fā)經(jīng)營情況，杜絕了財務(wù)報表、考核數(shù)據(jù)失真的情況。

3.利用EAP信息化系統(tǒng)進行動態(tài)成本監(jiān)控。為及時發(fā)現(xiàn)和糾正成本管控過程出現(xiàn)的偏差，公司專門設(shè)計了一套動態(tài)成本管理信息系統(tǒng)（EAP），項目公司所有成本費用發(fā)生（合同簽訂）的當天必須錄入該系統(tǒng)。根據(jù)管理權(quán)限，各級管理機構(gòu)均能時時查看動態(tài)成本，以便與目標成本進行對比，及時發(fā)現(xiàn)、分析和糾正出現(xiàn)的問題。對發(fā)現(xiàn)的重大異常情況，集團層面組織專業(yè)人員（或中介造價公司）進行復(fù)審分析。

（三）界定職責(zé)權(quán)限，發(fā)揮專業(yè)化管理優(yōu)勢

針對集團總部和權(quán)屬項目公司責(zé)權(quán)不清、專業(yè)化管理優(yōu)勢不明顯的情況，采取的主要措施如下：

1.集團層面全面負責(zé)項目的規(guī)劃設(shè)計。集團公司抽調(diào)專業(yè)水平高的設(shè)計人員組建規(guī)劃設(shè)計部。規(guī)劃設(shè)計部在與國內(nèi)具有較高知名度設(shè)計院合作的基礎(chǔ)上，全面負責(zé)各個項目的規(guī)劃設(shè)計：一是對已有樓盤在不改變整體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，對地面綠化、景觀設(shè)計、車位規(guī)劃、戶型調(diào)整（裝修）等進行提升品質(zhì)檔次的設(shè)計優(yōu)化和整改，使整個樓盤無論從使用功能還是從視覺效果上都有一個質(zhì)的提升。經(jīng)過這樣提升品質(zhì)檔次的優(yōu)化改造，前述樓盤的滯銷產(chǎn)品基本銷售完畢。二是新開樓盤的規(guī)劃設(shè)計統(tǒng)一由集團層面的規(guī)劃設(shè)計部負責(zé)，規(guī)劃設(shè)計的樓盤基本實現(xiàn)了設(shè)計戶型合理、品質(zhì)檔次適中，符合市場要求。目前尚未發(fā)現(xiàn)新開樓盤因設(shè)計不合理造成產(chǎn)品滯銷的情況。

2.集團層面全面負責(zé)項目的市場營銷。集團公司抽調(diào)熟悉市場營銷的專業(yè)人員組建市場營銷部，全面負責(zé)集團公司各項目的市場營銷。市場營銷部前期參與項目的市場調(diào)研、項目定位等工作，為規(guī)劃設(shè)計提供市場需求、客戶喜好等信息。項目取得土地許可證后，市場營銷部在樓盤駐地成立營銷中心，全面負責(zé)營銷策劃、營銷管控、銷售回款和手續(xù)辦理等工作。

樓盤銷售和回款率達到95%以上后撤銷營銷中心，剩余部分轉(zhuǎn)物業(yè)公司代為銷售，營銷中心人員轉(zhuǎn)到其他項目營銷中心。營銷模式改變實施兩年來，各項目公司的產(chǎn)品去化率、銷售價格、回款周期等明顯提高;銷售費用占銷售收入的比例也由開始的3%～4%降到2.5%左右，也解決了樓盤銷售完后項目公司銷售人員安排去留的問題。

（四）調(diào)整業(yè)務(wù)流程，加強費用控制

針對費用管理業(yè)務(wù)流程不合理、核算不規(guī)范、無法享受稅收優(yōu)惠的情況，通過調(diào)整組織機構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，加強費用控制，實現(xiàn)費用稅前扣除，降低土地增值稅繳納額度。第一，精簡公司機關(guān)管理人員，充實到項目現(xiàn)場開發(fā)組織管理機構(gòu)，一是加強現(xiàn)場開發(fā)組織管理的力量，二是這些人員的工資費用可以放在“開發(fā)間接費”中，作為開發(fā)成本在稅前直接扣除。第二，對機關(guān)辦公管理等費用實行定額總量控制，降低管理費用。第三，在規(guī)劃設(shè)計時，將營銷大廳和配建的會所物業(yè)辦公等設(shè)施結(jié)合起來，前期為營銷大廳，后期作為會所物業(yè)辦公等配套設(shè)施。這樣營銷大廳的建設(shè)裝修成本就是開發(fā)成本，可以直接稅前扣除，也相當于降低了營銷費用。第四，集團公司成立財務(wù)公司，加強資金集中管理，實現(xiàn)資金收支兩條線，對外融資業(yè)務(wù)統(tǒng)一由財務(wù)公司負責(zé)，對內(nèi)按照集團公司“統(tǒng)收統(tǒng)支”的模式或者委托貸款的模式，為項目公司籌集資金。這樣既能加強資金管控，提高融資信譽，降低資金成本，也能解決利息成本在土地增值稅前扣除的問題。第五，在取得預(yù)售許可證開始銷售后，當銷售比例達到60%以上時，組織經(jīng)營預(yù)算人員對項目的經(jīng)營成果進行測算預(yù)計。若項目增值額剛剛超過累進稅率的起征點，尤其是剛剛超過20%時，就通過適當提高樓盤的綠化景觀、裝飾裝修等檔次品質(zhì)，既能為業(yè)主提供一個更好的生活環(huán)境，也能享受國家免征土地增值稅的優(yōu)惠，取得較好的社會效益和經(jīng)濟效益。

經(jīng)過上述業(yè)務(wù)流程調(diào)整，財務(wù)利息可以稅前據(jù)實扣除;管理銷售費用也控制在稅前扣除比例的5%之內(nèi);樓盤檔次品質(zhì)的提高，既能充分享受國家的稅收優(yōu)惠政策，取得較好的經(jīng)濟效益，也能讓利于業(yè)主，取得較好的社會效益。

（作者單位為山東能源置業(yè)集團公司）

參考文獻

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