集團公司財務共享中心的構建及發(fā)展

周彩虹

摘 要 經濟新常態(tài)下，我國大中型企業(yè)尤其是制造業(yè)企業(yè)迎來了財務共享時代，部分有實力的集團已初步建立了財務共享中心，而未來發(fā)展中財務共享中心勢必會替代出納、總賬、成本核算等程序性工作，實現財務的集中智能化辦公。財務共享中心的建設使得集團財務工作人員減少，部分成本會計深入業(yè)務活動，通過及時獲取基礎數據，解決集團營銷問題，最終實現核算會計向管理會計的轉型。

關鍵詞 集團公司 財務共享中心 構建及發(fā)展

一、財務共享中心構建意義分析

（一）控制財務管理成本

財務共享中心作為集團公司實施財務集中智能化辦公的重要途徑，整合了集團各公司的財務工作，促使集團財務管理實現了人員、管理及運營的共享，這一管理模式使得各子公司或項目公司財務工作人員大量減少，而人員的減少在一定程度上減少了集團對財務部門的資金投入，降低了企業(yè)財務管理成本。

（二）提高財務管理水平

財務共享中心的建設實現了集團內部零散財務數據的集合，為管理層進一步打通各數據鏈條提供了幫助，促進了總部與子公司的聯系與對接。且各子公司財務數據的集中處理，在一定程度上保證了公司會計信息的真實完整性，規(guī)范并簡化了集團財務管理流程，有助于提高集團公司的財務管理水平。

（三）推動財務職能轉型

通過財務共享中心的構建，集團可解放大量財務工作人員，并調整人員工作職能，例如集團子公司縮減財務工作人員，劃分剩余財務工作人員的工作職責，1人負責稅務及財務后勤工作，3人負責成本控制工作等，且稅務工作人員不再負責稅務申報（由共享中心替代），主要負責當地稅務政策的收集及與稅務部門的溝通，而成本會計則被分配至各車間，在生產、銷售團隊中及時獲取大量基礎數據，并剖析生產問題點、營銷問題點、市場趨勢，實現財務核算會計向管理會計的造型。

二、集團公司財務共享中心構建中的困境

（一）內部基礎條件不足

雖然當前多數集團公司建立了財務共享中心，但集團管理層對共享中心存在錯誤認知，如受傳統財務工作模式影響，在財務管理中仍注重借助財務軟件模仿手工做賬的工作方式，未將人工智能、云計算等技術充分融入集團運營活動，未充分發(fā)揮財務共享中心的財務集中管理作用。同時企業(yè)現有財務工作人員的業(yè)務能力無法滿足集中智能化辦公的技術及職能要求，部分人員對計算機網絡操作、維護等技能不熟練，財務共享意識薄弱，工作效率也相應偏低。此外，財務共享中心的研發(fā)、建設、后期維護與升級等階段均需集團投入大量的人力、物力及財力，各階段高額的成本使得集團無法在短期內實現經濟效益增長的目標。

（二）信息系統建設落后

現階段集團要實現各子公司財務數據的實時共享，就需要具備較強的信息技術與網絡技術，并搭建相應的財務信息系統，在統一數據接口的基礎上實現跨區(qū)域、多端口及多模塊財務操作功能。但當前多數集團的信息系統建設相對落后，如集團總部及子公司均采用獨立的財務管理系統，共享中心建設中各公司僅依據自身運營需求選取合適的財務軟件，但集團各公司的財務軟件版本不一致，且系統數據接口未統一，存在信息孤島現象。[1]同時，共享中心建設需要集團實現業(yè)財融合，但當前部分集團業(yè)財融合程度偏低，這主要是因為集團在財務共享中心建設中未將其與公司整體發(fā)展規(guī)劃結合，且未將共享中心構建納入集團信息化建設，致使企業(yè)集團子公司未明確自身財務共享中心的目標，相應的管理意識不足，制約了共享中心建設。

（三）管理流程存在缺陷

為構建高質量的財務共享中心，集團還需結合企業(yè)財務管理現狀，進一步整合優(yōu)化集團財務管理、預算管理、資金管理、風險管理、財務分析、報表管理等工作流程，構建標準規(guī)范的財務管理流程。但當前部分集團公司的財務管理流程存在缺陷，如注重財務核算，忽視財務與采購、銷售、運營等業(yè)務流程的融合，集團管理層只能依靠財務報告等方式獲取財務數據，降低了財務決策的科學性。

三、集團公司財務共享中心構建路徑及發(fā)展研究

（一）完善內部基礎條件

財務共享中心建設作為高投資、見效慢的信息系統工程，集團管理層要深刻認識其必要性及風險性，將其納入企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，并從組織架構、管理制度、人員培訓計劃等角度出發(fā)，打造良好的內部基礎條件。具體如下：

一是成立專門的財務共享中心領導小組，負責制定財務共享中心總目標和工作方針、審議集團財務共享中心構建資金計劃及具體實施方案等;成立共享中心工作組，負責共享中心建設日常事宜、掌握發(fā)展進程、組織項目驗收及崗位培訓等工作;依據業(yè)務需求設立業(yè)務部門，如會計核算部、風險控制部、人事部等，會計核算部負責會計記賬、集中結算、收付管理、資金調撥工作，風險控制部負責憑證審核、記賬質量、對賬管理工作，人事部負責共享中心人事管理、行政管理等。

二是完善財務共享機制，加強財務數據管控，建立監(jiān)督制度，設置財務監(jiān)督崗位，負責財務處理監(jiān)督工作，規(guī)范財務管理流程。

三是加強思想宣傳與人員培訓，加強財務共享中心建設理念在各機構及子公司的宣傳，明確各層級中心建設職責，并完善人才分類引進機制，依據崗位特點、知識儲備要求等聘請專業(yè)人才，依據共享中心工作模式規(guī)劃各崗位人員培訓方案，打造針對性較強的長效內部學習計劃及知識分享平臺。

（二）規(guī)范財務管理流程

新時期財務共享中心建設中，集團公司需要完善相關管控制度，進一步規(guī)范財務管理流程，如要求采購、銷售等業(yè)務工作人員在ERP系統內自行錄入購貨數據和付款申請、訂單數據和報銷申請等原始數據，然后借助系統實現數據的共享，避免財務工作人員對數據的二次錄入，并促使管理層及時掌握集團進銷存動態(tài)數據，加強工序合并，即對傳統業(yè)務進行重組。例如：

在倉庫發(fā)貨作業(yè)流程中，銷售部提交發(fā)貨申請單，財務工作人員依據申請單在ERP系統內做確認處理，庫管員在ERP系統內接受發(fā)貨清單并在發(fā)貨后進行發(fā)貨確認，財務工作人員借助ERP系統實時查詢出庫明細，并自動獲取銷售成本，在權限內獲取數據信息，實現流程再造。

在財務管理流程中，集團需及時在財務信息管理系統內嵌入最新規(guī)定及政策，以規(guī)范財務作業(yè)標準，在下屬子公司財務共享管理中，全面收集總部及子公司財務操作流程差異，在分析溝通的基礎上規(guī)范子公司業(yè)務流程。在財務集中管理中，集團還需明確集中管理范疇，如強調費用報銷環(huán)節(jié)中對費用支出合理性、附件完整性及信息準確性的管理，注重會計核算環(huán)節(jié)中系統性審核、憑證生成和過濾、賬簿維護等工作的規(guī)范性，在資金管理環(huán)節(jié)中重視對賬戶、資金調撥和集中收付的管理。[2]

（三）推進信息系統建設

財務共享中心的構建與發(fā)展還需要配套相應的信息管理系統，以加強總部與子公司財務管理的銜接。具體信息系統建設中，集團技術團隊需依據公司需求，整合業(yè)務和財務信息系統，綜合集團ERP系統，制定個性化系統，進一步強化數據備份功能，加強安全防護網絡建設，避免財務數據及核心信息泄露。依據財務集中管理業(yè)務需求，實現NC、ERP、HR、影像系統的無縫銜接，打造財務信息一體化平臺，然后在平臺內構建報表系統、收支管理系統、核算系統、費用報銷系統、影像系統等子系統，并進一步細化業(yè)務模塊，如設置采購、銷售、售后服務、資金等模塊，清晰劃分各模塊功能。如采購模塊主要記錄集團采購過程中的到貨時間點、貨物付款詳情、進度、進項發(fā)票信息，并制定資金計劃;銷售模塊負責銷售環(huán)節(jié)發(fā)貨時間、地址、銷項發(fā)票等信息的記錄，關注貨款進度、與客戶進行對賬等，并據此編制銷售預算;售后服務模塊負責售后客戶溝通、費用核算和結算情況記錄等，據此制作財務報表。[3]

四、結語

在新經濟形勢下，集團公司對財務共享中心的要求不斷提高，但集團現階段的共享中心建設較落后，公司財務管理效率偏低。對此，集團公司要優(yōu)化內部基礎條件、規(guī)范財務管理流程、推進信息系統建設，以提高財務共享中心工作效率，提升集團市場競爭力。

（作者單位為浙江中環(huán)農業(yè)開發(fā)有限公司、浙江中環(huán)杭蕭鋼構股份有限公司）

參考文獻

[1] 鐘瑞.集團公司“財務共享中心”的構建及未來發(fā)展研究[D].首都經濟貿易大學，2017.

[2] 李興軍.集團公司“財務共享中心”的構建及發(fā)展研究[J].納稅，2018，12（24）：110.

[3] 李靈.集團公司“財務共享中心”的構建及發(fā)展對策分析[J].現代經濟信息，2018（22）：41-42.