企業(yè)戰(zhàn)略的四個(gè)層次

陳東升

陳東升??

中國(guó)這些年取得的成就和企業(yè)的蓬勃發(fā)展，都始于1978年開啟的改革開放。而改革開放的本質(zhì)，是國(guó)家戰(zhàn)略從階級(jí)斗爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)濟(jì)建設(shè)為中心。同樣，企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，要發(fā)展壯大，最核心的也是要制定正確的戰(zhàn)略。

那什么是戰(zhàn)略呢？我把戰(zhàn)略分為四個(gè)層次：第一是定位;第二是戰(zhàn)略，包括戰(zhàn)略、愿景、使命和價(jià)值觀;第三是治理結(jié)構(gòu);第四是執(zhí)行。

定位決定戰(zhàn)略

正確的定位是制定戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)。定位的核心是“做什么生意”和“做什么人的生意”。

“做什么生意”，用現(xiàn)在流行話說就是選擇賽道。大水里面才有大魚，所以一定要選大產(chǎn)業(yè)、好行業(yè)，天花板要足夠高，才有可能做成大企業(yè)。

對(duì)于行業(yè)和產(chǎn)業(yè)的選擇，我的經(jīng)驗(yàn)是：長(zhǎng)期看人口。一要關(guān)注人口結(jié)構(gòu)的變化。傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)社會(huì)出生率高、存活率低、人均壽命短，形成典型的金字塔結(jié)構(gòu)。到了工業(yè)社會(huì)，生育率和死亡率降低，人均壽命大為延長(zhǎng)，自然就演變成柱狀結(jié)構(gòu);同時(shí)中產(chǎn)人群形成和不斷壯大，人均壽命的延長(zhǎng)也帶來老齡化的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)。

二是要關(guān)注人口需求的變化。最好的生意是抓住人的剛需——工業(yè)時(shí)代是衣食住行，服務(wù)業(yè)時(shí)代是娛教醫(yī)養(yǎng)。再過三五十年，最晚到本世紀(jì)末，人類社會(huì)將進(jìn)入長(zhǎng)壽時(shí)代，百歲人生時(shí)代到來，人人帶病長(zhǎng)期生存，所以健康時(shí)代、財(cái)富時(shí)代也隨之而來。

企業(yè)家應(yīng)該抓住最具消費(fèi)能力的群體，根據(jù)這些人群需求的變化來布局產(chǎn)業(yè)和調(diào)整產(chǎn)品。所以這也是決定一個(gè)企業(yè)“做什么人的生意”的一個(gè)前提。

中期看結(jié)構(gòu)，主要是在社會(huì)經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化中尋找機(jī)會(huì)。美國(guó)100多年的繁榮，先后經(jīng)歷了工業(yè)時(shí)代、消費(fèi)時(shí)代和數(shù)字時(shí)代三個(gè)階段，每個(gè)階段都產(chǎn)生了一批偉大的企業(yè)和企業(yè)家。

中國(guó)是三期交疊，工業(yè)時(shí)代在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代已奠定基礎(chǔ)，所以是以國(guó)有企業(yè)為主;數(shù)字時(shí)代誕生了阿里巴巴和騰訊這樣的巨頭;而在消費(fèi)時(shí)代還缺少領(lǐng)軍企業(yè)，這就給了創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家很大的機(jī)會(huì)和空間。

如今，經(jīng)過新中國(guó) 70 年的建設(shè)，特別是改革開放這 40 年的發(fā)展，中國(guó)已基本完成工業(yè)化，向后工業(yè)化時(shí)代轉(zhuǎn)型。后工業(yè)化時(shí)代就是以服務(wù)業(yè)為主導(dǎo)，隨著中產(chǎn)人群的崛起和長(zhǎng)壽時(shí)代的到來，以“娛教醫(yī)養(yǎng)”為主導(dǎo)的服務(wù)業(yè)和大消費(fèi)產(chǎn)業(yè)將成為拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的新動(dòng)力。

短期看宏觀，宏觀經(jīng)濟(jì)的變化原則上不影響企業(yè)的定位與長(zhǎng)期戰(zhàn)略，但是企業(yè)要根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)的變化來調(diào)整短期發(fā)展的目標(biāo)。

什么樣的企業(yè)有成為大企業(yè)的特質(zhì)呢？只要具備“創(chuàng)新、復(fù)利、連鎖和杠桿”這四個(gè)要素，甚至不需要全部滿足，企業(yè)就有做大做強(qiáng)的基礎(chǔ)。

創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展壯大的第一要?jiǎng)?wù)，這已經(jīng)是所有企業(yè)的共識(shí)。復(fù)利是人類最偉大的發(fā)明，它要求產(chǎn)業(yè)或者企業(yè)具備長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的特質(zhì)，在長(zhǎng)期積累的過程中展現(xiàn)復(fù)利的力量。連鎖和杠桿都是企業(yè)快速擴(kuò)張、迅速做大的方式，連鎖對(duì)管理系統(tǒng)和管理能力有很高的要求。杠桿就是負(fù)債，銀行、房地產(chǎn)還有壽險(xiǎn)都是負(fù)債經(jīng)營(yíng)，是天然的杠桿行業(yè)。當(dāng)然利用杠桿風(fēng)險(xiǎn)是最大的，大到金融危機(jī)、小到企業(yè)破產(chǎn)，基本上都是因?yàn)槔酶軛U快速擴(kuò)張導(dǎo)致的。

定位的第二個(gè)關(guān)鍵是“做什么人的生意”。定位決定戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略就是對(duì)客戶的定位。所有產(chǎn)品是根據(jù)客戶定位來設(shè)計(jì)，有什么樣的客戶，就應(yīng)該根據(jù)他的需求，給他什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)。

客戶和產(chǎn)品構(gòu)成了市場(chǎng)，再通過銷售渠道（隊(duì)伍）這個(gè)媒介將客戶和產(chǎn)品連接起來，使得市場(chǎng)順利運(yùn)轉(zhuǎn)。所以客戶、產(chǎn)品和銷售渠道三位一體，稱之為“經(jīng)營(yíng)金三角”。

戰(zhàn)略來源于實(shí)踐

定位是確定公司做什么，戰(zhàn)略就是公司要怎么做。

戰(zhàn)略與愿景、使命和價(jià)值觀密切相關(guān)。愿景和使命是方向性的，愿景是企業(yè)自身的發(fā)展目標(biāo)：使命更高一層，是企業(yè)存在能夠給社會(huì)帶來的價(jià)值和意義，是一種外部性。在這兩者的基礎(chǔ)上，就會(huì)有企業(yè)的具體戰(zhàn)略。從這個(gè)意義上講，戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)愿景與使命的途徑與方法。

價(jià)值觀是底層系統(tǒng)，戰(zhàn)略是價(jià)值觀具體化的體現(xiàn);沒有正確的價(jià)值觀作為基礎(chǔ)，公司的戰(zhàn)略、愿景與使命就有可能偏離正確的方向。所以我覺得要把戰(zhàn)略、愿景、使命和價(jià)值觀作為一個(gè)整體來看待。

好的戰(zhàn)略一定來源于實(shí)踐，并在實(shí)踐的過程中不斷推進(jìn)衍變。戰(zhàn)略是抽象的，更是具體的。做大規(guī)模是一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)，在這個(gè)大的戰(zhàn)略方向上，還有一些具體戰(zhàn)略來支撐它。

戰(zhàn)略既要關(guān)注現(xiàn)在，更要著眼未來。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注兩個(gè)問題：現(xiàn)在賺錢，將來這種方式還能不能賺錢？能不能構(gòu)建新的利潤(rùn)池？

除此之外，價(jià)值觀很重要，企業(yè)要一直堅(jiān)守。價(jià)值觀是戰(zhàn)略的底層系統(tǒng)，不管企業(yè)戰(zhàn)略如何變，價(jià)值觀不能偏。

治理結(jié)構(gòu)保證戰(zhàn)略落地

治理結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略落地的組織、制度和人才的保證。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是治理結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)，是董事會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)。

治理結(jié)構(gòu)的核心是股東大會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理層三位一體，股東大會(huì)是最高的權(quán)力機(jī)構(gòu)、董事會(huì)是戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)、戰(zhàn)略決策的執(zhí)行機(jī)構(gòu)就是經(jīng)營(yíng)管理層。治理結(jié)構(gòu)一定要建立在陽光透明原則的基礎(chǔ)上，只有這樣，管理層才能夠深入理解股東和董事會(huì)的意志，才能夠透徹地理解公司戰(zhàn)略，才會(huì)形成執(zhí)行力。

良好的股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，有什么樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)就有什么樣的公司治理。找股東就像找對(duì)象，股東不和諧經(jīng)常扯皮，企業(yè)的發(fā)展就會(huì)受影響。所以找股東要找“富貴人家”，要找最優(yōu)秀的企業(yè)?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的方式是速成，這個(gè)速成的過程也就是融資的過程，拼命地一輪一輪融資，股權(quán)也一輪一輪地被稀釋，這對(duì)公司的治理結(jié)構(gòu)是一個(gè)挑戰(zhàn)。

董事會(huì)的結(jié)構(gòu)也很重要。一個(gè)一流的董事會(huì)，一定要考慮到知識(shí)結(jié)構(gòu)的相互補(bǔ)充和完善，此外還要考慮到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和時(shí)代環(huán)境的要求。

一定要尊重董事的專業(yè)意見，保持獨(dú)立董事的獨(dú)立性。中國(guó)的企業(yè)還基本是第一代創(chuàng)始人主導(dǎo)，通常創(chuàng)始人和董事長(zhǎng)處在強(qiáng)勢(shì)的位置上。越是這種狀態(tài)，創(chuàng)始人與董事長(zhǎng)越應(yīng)該有包容心，要讓董事會(huì)成員表達(dá)他們的意志，發(fā)揮他們的專業(yè)。

一個(gè)好的董事會(huì)一定要容許反對(duì)意見存在，對(duì)很多事情，不同的人會(huì)有不同的理解，但這種不同會(huì)讓大家的思維更加完善。而且優(yōu)秀、專業(yè)的獨(dú)立董事，一定是站在股東、公司的利益上來考慮問題，既然選擇了他，就要給予他充分的信任，并肯定他的專業(yè)能力。這樣你的董事會(huì)成員才會(huì)有熱情，愿意為公司思考，奉獻(xiàn)他們的知識(shí)和智慧。

同時(shí)，要加強(qiáng)董事和經(jīng)營(yíng)管理層之間的互動(dòng)，創(chuàng)造條件讓董事熟悉和深入了解公司的發(fā)展。通過觀察，我發(fā)現(xiàn)無論是美國(guó)還是中國(guó)，無論近代還是現(xiàn)代，從公司治理角度來看，發(fā)展最好的還是那些創(chuàng)始人、創(chuàng)新者、核心股東和經(jīng)營(yíng)者四位一體的公司，比如蘋果、谷歌、亞馬遜、華為、阿里巴巴、騰訊、平安。這樣一種結(jié)構(gòu)，有著很頑強(qiáng)的生命力和出類拔萃的競(jìng)爭(zhēng)力，而且也往往容易成為新時(shí)代技術(shù)創(chuàng)新的主導(dǎo)者和推動(dòng)者。

作為企業(yè)家，一定要明白，你對(duì)企業(yè)的影響來自你的思想力。思想力就是你對(duì)戰(zhàn)略的思考，對(duì)戰(zhàn)略的明確描述，以及隊(duì)伍上下對(duì)戰(zhàn)略形成高度共識(shí)。

戰(zhàn)略共識(shí)就是執(zhí)行力

執(zhí)行力就是戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)的統(tǒng)一。戰(zhàn)略一定要在三個(gè)層面達(dá)成共識(shí)，一個(gè)很重要的經(jīng)驗(yàn)，就是一定要在董事會(huì)形成高度的共識(shí)，然后再在經(jīng)營(yíng)高管層形成高度的共識(shí)，還要在核心干部、基層骨干員工中形成高度的共識(shí)。

董事會(huì)層面解決了戰(zhàn)略共識(shí)問題之后，在經(jīng)營(yíng)管理層和基層也要統(tǒng)一思想。我的方式是“走出去、請(qǐng)進(jìn)來”“自上而下、自下而上”。從群眾中來到群眾中去，廣泛發(fā)動(dòng)，全員參與、充分討論，自上而下、自下而上，反反復(fù)復(fù)、循環(huán)往復(fù)，把事情一件一件理清楚，把問題一個(gè)一個(gè)弄透徹，最終統(tǒng)一共識(shí)形成集體智慧。這樣集千鈞之力形成的高度戰(zhàn)略共識(shí)，就會(huì)有很強(qiáng)的執(zhí)行力。

戰(zhàn)略共識(shí)就是執(zhí)行力，沒有共識(shí)，這個(gè)戰(zhàn)略也是掛在墻上的戰(zhàn)略;凡是執(zhí)行力不夠的，主要原因是對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)不足。當(dāng)所有的人理解戰(zhàn)略后，執(zhí)行的問題就解決了。

所以共識(shí)就是力量、共識(shí)就是行動(dòng)、共識(shí)就是方向、共識(shí)就是未來。如果每個(gè)人有自己的想法，那在戰(zhàn)略執(zhí)行上就會(huì)打折扣。

走到今天，我最深刻的體會(huì)就是戰(zhàn)略決定一切，所有的領(lǐng)域都要服從戰(zhàn)略。服從戰(zhàn)略，首先要學(xué)習(xí)戰(zhàn)略、了解戰(zhàn)略、理解戰(zhàn)略。所以我常常講資源服從戰(zhàn)略，所有的CXO首先要是戰(zhàn)略家，要對(duì)公司戰(zhàn)略理解，然后才能夠把戰(zhàn)略在各自板塊落實(shí)。

公司的戰(zhàn)略一定要天天講，月月講，直到你的干部員工聽得耳朵長(zhǎng)繭，把戰(zhàn)略說透，上下形成共識(shí)，戰(zhàn)略才能落地。所以，我說共識(shí)就是生產(chǎn)力，共識(shí)就是凝聚力，共識(shí)就是執(zhí)行力。

戰(zhàn)略一定要能夠用最明確簡(jiǎn)潔的語言表述出來。語言越簡(jiǎn)單，說明對(duì)戰(zhàn)略的理解越深刻。

戰(zhàn)略明確與共識(shí)形成之后，干部就是核心要素。我講用人，就是兩點(diǎn)：一是要多看優(yōu)點(diǎn)，少看缺點(diǎn)，用優(yōu)點(diǎn)補(bǔ)缺點(diǎn)，人盡其才。二是不要迷信“外來的和尚會(huì)念經(jīng)”，核心干部最好自己培養(yǎng)。

在這兩點(diǎn)之后就是干部的考核。人力資源的本質(zhì)是人的預(yù)期管理和人才的定價(jià)。是人才一定要上“戰(zhàn)場(chǎng)”，所以KPI是基礎(chǔ)。如果所有人都是“屁股指揮腦袋”，沒有KPI這根指揮棒，干部的當(dāng)下價(jià)值就沒有辦法體現(xiàn)，短期的獎(jiǎng)金、晉升沒辦法評(píng)判。長(zhǎng)期的關(guān)鍵是榮譽(yù)體系的打造。榮譽(yù)體系解決為誰而戰(zhàn)，是價(jià)值觀的問題。