淺談并購后財務(wù)整合存在的問題及應(yīng)對措施

孫旭波

摘 要 隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)通過并購不斷壯大自身的規(guī)模，極大地增強了企業(yè)核心競爭力，有利于推動企業(yè)的長遠發(fā)展。然而，并購財務(wù)整合中存在諸多問題，針對存在的問題，采取有效的措施，有助于企業(yè)協(xié)同發(fā)展，這就需要企業(yè)對財務(wù)整合工作引起足夠的重視。本文針對企業(yè)并購后財務(wù)整合存在的問題進行一定的探討，并提出一些應(yīng)對措施，希望對今后企業(yè)進行并購有些許幫助。

關(guān)鍵詞 企業(yè) 并購 財務(wù)整合 問題 措施

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)通過并購不斷壯大自身的規(guī)模，極大地增強了企業(yè)核心競爭力，有利于推動企業(yè)的長遠發(fā)展。然而，并購財務(wù)整合中存在諸多問題，針對存在的問題，采取有效的措施，有助于企業(yè)協(xié)同發(fā)展壯大。采用哪一種最優(yōu)的財務(wù)整合方案，是企業(yè)并購成功與否的關(guān)鍵因素。這就需要并購企業(yè)高度重視財務(wù)整合，根據(jù)被并購企業(yè)所處的行業(yè)情況、歷史背景、經(jīng)營模式等，制訂財務(wù)整合方案，加快企業(yè)資源高效利用，確保并購后的經(jīng)營效益逐年提升。

一、并購后財務(wù)整合的重要性分析

企業(yè)并購簡單地理解為兩個企業(yè)的收購和兼并。并購后的財務(wù)整合，可以擴大公司規(guī)模，挖掘公司發(fā)展?jié)摿Γ鰪姽疽?guī)模效益，簡單講就是增加并購的成功率。并購后財務(wù)整合的重要性：

一是體現(xiàn)在通過了解企業(yè)的實際情況，整合和管理被并購企業(yè)的各種資源，有效監(jiān)督和配置企業(yè)資源，從而找到企業(yè)發(fā)展的方向，為企業(yè)帶來最大化的經(jīng)濟效益。

二是體現(xiàn)在用并購企業(yè)的財務(wù)管理體系對被并購企業(yè)的相關(guān)財務(wù)體系和制度進行統(tǒng)一的管理，特別是財務(wù)核算和會計核算體系、賬簿管理方面的制度體系等。這樣可以強化財務(wù)控制能力，加強規(guī)范和約束，實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，增強并購企業(yè)的核心競爭力。

三是體現(xiàn)在為企業(yè)長遠發(fā)展奠定基礎(chǔ)。財務(wù)系統(tǒng)的整合統(tǒng)一，不僅能為決策人員提供實時信息，并且可以提供決策信息，指導好企業(yè)的發(fā)展和運營，從而為體系戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供基礎(chǔ)，促使企業(yè)形成長遠發(fā)展戰(zhàn)略體系，促進經(jīng)營戰(zhàn)略的統(tǒng)一，推動企業(yè)的長足發(fā)展。比如ERP系統(tǒng)的運用、財務(wù)共享平臺的運用。

二、并購后財務(wù)整合存在的問題分析

（一）缺乏明確的財務(wù)管理目標

并購的方式更好地推動了公司市場規(guī)模、投資回報和價值創(chuàng)造的持續(xù)性增長，增強了企業(yè)的核心競爭力。但是，由于受到不同因素的影響和制約，企業(yè)在實際并購過程中，并沒有明確的財務(wù)管理目標;一些目標的制定，只是為了迎合其中一方面的需求，使得目標經(jīng)常隨著市場變化而調(diào)整。這種情況對財務(wù)整合方案及相關(guān)措施的推行造成很大影響，并且企業(yè)在并購后沒有時間和精力去制定可行的方案和對策，致使并購后的財務(wù)整合中經(jīng)常出現(xiàn)盲目性，從而導致短時間內(nèi)無法達到企業(yè)并購的效果和目標，為企業(yè)發(fā)展埋下了隱患。因此，企業(yè)的財務(wù)管理目標明確，制訂可行的整合計劃，可以在很大程度上提高企業(yè)并購成功率。

（二）未對被并購企業(yè)的資產(chǎn)進行有效評估

在并購之前，有的企業(yè)未對被并購企業(yè)進行資產(chǎn)評估?；蛘唠m然進行了評估，但未遵守資產(chǎn)評估的基本原則，不夠規(guī)范，資產(chǎn)評估的標準不統(tǒng)一，具體采用基本法評估還是收益法評估沒有統(tǒng)一的意見，或找不到有效的參考依據(jù)，不能保證企業(yè)價格的合理性。

（三）未對被并購企業(yè)的財務(wù)狀況進行深入審查

在并購之前，有的企業(yè)對被并購企業(yè)的實際財務(wù)狀況未開展全面深入的審查，導致并購后獲得的財務(wù)信息的真實性難以得到保障;未充分了解企業(yè)的債權(quán)債務(wù)、稅收狀況，容易帶來財務(wù)風險，從而影響并購活動的正常開展。另外，有的企業(yè)未對投資的項目進行全方位的可行性深入分析，盲目投資，造成投資成本較高等，給企業(yè)造成一定的經(jīng)濟損失，有時候連年虧損，成為了企業(yè)的包袱。

（四）財務(wù)組織架構(gòu)整合有難度

一般來說，針對被并購企業(yè)不同的財務(wù)管理組織架構(gòu)，需要對財務(wù)管理組織架構(gòu)及財務(wù)職能進行有效整合。存在的問題主要是：被并購企業(yè)的財務(wù)人員已經(jīng)習慣原來的財務(wù)管理模式，不能適應(yīng)新的管理模式;并購企業(yè)派駐的財務(wù)負責人對被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)不熟悉，帶領(lǐng)團隊的財務(wù)整合工作沒法正常開展;缺乏專業(yè)的、具有綜合素質(zhì)的優(yōu)秀財務(wù)負責人實施并購后的財務(wù)整合工作。

（五）財務(wù)管理體系不一致

并購企業(yè)和被并購企業(yè)的財務(wù)管理體系往往是不一致的。如果制訂的財務(wù)整合方案與企業(yè)實際情況不相符合或不夠完善，盲目進行整合，會使財務(wù)人員不知所措，或整合的成效不明顯，不能保證管理活動順利開展或不利于保證整體戰(zhàn)略實現(xiàn)。

三、并購后財務(wù)整合的應(yīng)對措施

（一）明確財務(wù)管理目標整合

大多數(shù)投資者追求的財務(wù)管理目標是企業(yè)價值最大化，同時運用經(jīng)濟增加值、利潤總額等經(jīng)濟指標考核。在管理被并購企業(yè)時，為實現(xiàn)整合后的財務(wù)管理目標，其關(guān)鍵因素是根據(jù)企業(yè)實際情況設(shè)定恰當?shù)臉I(yè)績評價指標。針對不同的財務(wù)管理目標的企業(yè)，通過整合，使其明確相同的財務(wù)管理目標，服從企業(yè)價值最大化這個終極目標。當然，在具體操作過程中，應(yīng)根據(jù)實際情況、具體經(jīng)濟環(huán)境和社會環(huán)境作恰當調(diào)整，逐漸接近設(shè)定的終極目標。同時，所設(shè)定的考核指標應(yīng)具有可操作性，具體到與財務(wù)管理整合的基本內(nèi)容相符合，這樣才能有效增強財務(wù)整合的成果。

比如，筆者公司在前幾年的收購并購事宜，對并購后的加油站，均采用并購企業(yè)統(tǒng)一的業(yè)績考核指標，來促進財務(wù)管理目標的整合。近幾年，企業(yè)大膽探索和嘗試，針對控股參股企業(yè)采用不同的財務(wù)手段，比如結(jié)算價格的差異，不僅要實現(xiàn)市場占有率，而且也要實現(xiàn)利潤的最大化，和合作方實現(xiàn)合作共贏。又如以特許經(jīng)營模式并購加油站，通過銷量多少來收取費用。設(shè)計這些差異化的評價指標，增強企業(yè)的整體業(yè)績效果，較好地整合財務(wù)管理目標。

（二）并購前規(guī)范資產(chǎn)評估

為確保資產(chǎn)評估價格合理，企業(yè)應(yīng)加強資產(chǎn)評估工作人員的培養(yǎng)。資產(chǎn)評估人員的工作能力直接影響企業(yè)資產(chǎn)評估的結(jié)果，企業(yè)通過培訓、鼓勵考取證書等方式，提高其綜合素質(zhì);同時制定科學合理的評估標準和準則，制約和規(guī)范評估工作。如果企業(yè)內(nèi)資產(chǎn)評估人員水平有限，也可以聘請外部的中介機構(gòu)，有資質(zhì)的資產(chǎn)評估師進行客觀公正的資產(chǎn)評估，從而更好地為企業(yè)決策服務(wù)。

（三）對被并購企業(yè)財務(wù)狀況開展深入審查

在并購被并購的企業(yè)前，要對其實際財務(wù)情況進行嚴格審核和檢查?？晌蓵嫀熓聞?wù)所或聘請法律顧問開展法律調(diào)查，掌握企業(yè)的情況，從而提前在合同中明確責任，規(guī)避債務(wù)稅務(wù)等風險。在企業(yè)合并后，還需對被并購的企業(yè)實施全方位的財務(wù)分析，及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理中可能存在的各種問題，并針對這些問題的原因展開深入的研究與分析，制定科學的具有可操作性的解決方案和對策，從而使財務(wù)整合工作順利開展。

提高存量資產(chǎn)的利用水平，對符合并購企業(yè)需求的存量資產(chǎn)進行吸收和利用?？梢酝ㄟ^出售、置換閑置資產(chǎn)，承包經(jīng)營等方式，盡力把存量資產(chǎn)做到最好。如收購的一座加油站，其擁有的場地特別大，不僅管理難度大，而且造成場地的閑置浪費。后根據(jù)加油站的實際經(jīng)營需要，在優(yōu)先滿足加油站經(jīng)營的前提下，將場地出租，用于洗車業(yè)務(wù)。事實證明效果很好，既增加了營業(yè)外收入，又吸引了車輛來加油，提高油站銷量。因此，企業(yè)應(yīng)對不良資產(chǎn)和債務(wù)進行清理整合。

（四）積極整合財務(wù)機構(gòu)及人員

對被并購企業(yè)會計機構(gòu)及人員進行的調(diào)整，應(yīng)在實地調(diào)研的基礎(chǔ)上，按照企業(yè)財務(wù)管理架構(gòu)和內(nèi)部控制的要求設(shè)置。財務(wù)負責人由并購企業(yè)直接聘任和委派，實行垂直管理;其他財務(wù)人員一般充分留用被并購企業(yè)財務(wù)人員，搭建財務(wù)團隊，明確職責分工。同時加強財務(wù)團隊建設(shè)，提高財務(wù)業(yè)務(wù)綜合素質(zhì)。并購企業(yè)具有強大的資源優(yōu)勢和成熟的財務(wù)管理經(jīng)驗以及操作方法，應(yīng)加強培訓，提供更多學習和實踐的機會，培養(yǎng)歸屬感，培養(yǎng)高素質(zhì)的財務(wù)團隊，從而確保財務(wù)管理體系的實施。

被并購企業(yè)規(guī)模不大時，總部委派財務(wù)機構(gòu)負責人后，再聘請兩名會計人員：一是會計，主要負責編制企業(yè)財務(wù)預(yù)算和分析，編制月度資金需求，編制銀行存款余額調(diào)整表，登記總分類賬、明細賬和成本核算，制作財務(wù)報表、納稅申報和會計檔案裝訂保管。二是出納，主要負責資金的收支，現(xiàn)金的保管，現(xiàn)金及銀行日記賬的登記，支票及印章的保管和使用。

被并購企業(yè)規(guī)模較大時，單獨設(shè)立會計機構(gòu)，除委派財務(wù)機構(gòu)負責人外，在不違背不相容職務(wù)分離的前提下，可以一人多崗，配備3～5人的財務(wù)會計人員。配備的會計崗位為：出納、總賬及報表崗、往來及費用崗、資產(chǎn)管理崗、稽核及會計檔案保管崗等。

（五）財務(wù)管理制度體系整合融合

并購后的財務(wù)整合，有移植法和融合法。移植法是指將并購企業(yè)的財務(wù)管理體系直接平移到被并購企業(yè)的管理中。采用該方法的前提一是被并購企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)比較亂，在各個方面不完善，并沒有自己的完整的預(yù)算制度以及財務(wù)核算制度;二是超大型的企業(yè)在同一時間并購了很多企業(yè)。融合法是指被并購企業(yè)在財務(wù)管理制度執(zhí)行的過程中精華的部分，被并購企業(yè)采用互相融合、揚長避短，對自己的財務(wù)制度進行優(yōu)化和調(diào)整，形成更完善的財務(wù)管理體系，有利于企業(yè)的健康發(fā)展。國有大型企業(yè)的財務(wù)管理體系比較完整，為了有效進行統(tǒng)一化管理，一般采用移植法，以達到標準化、統(tǒng)一化的管理。比如，我們公司在收購項目后，財務(wù)采用收支兩條線的資金管理方式加強資金管控，采用統(tǒng)一的預(yù)算管理體系等等。

所謂收支兩條線的資金管理方式，就是資金集中管理的一種方式，對并購企業(yè)的原因銀行賬戶撤銷，只開通一個銀行賬戶。所有收入上交集團，所有支出根據(jù)資金預(yù)算撥付，為資金使用效率的提高創(chuàng)造有利條件，降低資金成本。在統(tǒng)籌調(diào)劑使用內(nèi)部資金的過程中，提高公司內(nèi)部資金利用的效率，使公司閑置資金余額降低到最低。另外，這種模式也可以實施監(jiān)督和管理被并購企業(yè)的資金運行狀況，避免了預(yù)算外資金的流出和風險。

隨著我國經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，市場競爭越來越激烈。并購企業(yè)如果想在激烈的市場競爭中獲得一定的競爭優(yōu)勢，就需要增強自身的能力，恰恰財務(wù)整合是并購企業(yè)增強競爭力的一種有效手段，因此我們應(yīng)該高度重視財務(wù)整合。雖然財務(wù)整合存在諸多的問題，但企業(yè)應(yīng)該正確對待這些問題，采取積極的措施分析解決并購中存在的各種問題，從而不斷推動企業(yè)的發(fā)展，增強企業(yè)的核心競爭力。

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