關(guān)于工程總承包EPC模式項(xiàng)目合同管理的探討

肖政

【摘要】近些年來，為適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展需求，克服設(shè)計(jì)、采購(gòu)，施工等相互脫節(jié)地弊病，國(guó)家大力推廣工程總承包EPC模式。該承包模式集中技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在工程建設(shè)中地主導(dǎo)地位，提高工作效率，降低建設(shè)管理成本。在工程總承包EPC模式中合同管理作為重要組成部分，能夠促進(jìn)工程管理系統(tǒng)高效運(yùn)行。本文主要針對(duì)EPC工程總承包合同的概念、特征，對(duì)合同管理要點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行分析，以期提升工程質(zhì)量及提高經(jīng)濟(jì)效益。

【關(guān)鍵詞】工程總承包EPC模式;工程項(xiàng)目;合同管理

前言：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈地今天，投資結(jié)構(gòu)多元化等因素使工程建設(shè)合同利潤(rùn)逐漸減少，而合同風(fēng)險(xiǎn)不斷增大。[1]為確保EPC工程總承包合同得以有效貫徹與落實(shí)，對(duì)合同實(shí)施各階段涉及到的風(fēng)險(xiǎn)問題進(jìn)行重點(diǎn)控制，實(shí)施全過程監(jiān)管。

1、關(guān)于EPC工程總承包合同概念及特征

EPC工程總承包合同是指建設(shè)單位將工程勘察、設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)、土建、安裝及試運(yùn)行等一并發(fā)包給一個(gè)具備總承包資質(zhì)條件地總承包單位承擔(dān)，總承包單位對(duì)承包工程地設(shè)計(jì)、施工、質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，在最終達(dá)到滿足建設(shè)單位要求后，整體移交運(yùn)行的工程建設(shè)合同。[2]

通過EPC工程總承包合同管理可以將建設(shè)單位從傳統(tǒng)模式紛繁復(fù)雜的項(xiàng)目管理工作中解脫出來，重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目定位、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、投資限額及后期運(yùn)營(yíng)管理;同時(shí)要求總承包單位充分融合施工方案和建筑材料等方面經(jīng)驗(yàn)，提高設(shè)計(jì)的可施工性;注重優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，減少后期設(shè)計(jì)變更。

2、關(guān)于EPC工程總承包合同管理要點(diǎn)

2.1工程招標(biāo)標(biāo)及合同簽訂

工程招投標(biāo)階段面臨的不確定因素較多，要求管理人員應(yīng)該從多個(gè)方面進(jìn)行分析和總結(jié)。尤其要做好工程合同風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)工作、招投標(biāo)資料審核、合同談判與簽訂等方面的工作。其中，工程合同風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)工作主要針對(duì)擬采取的合同模式、招標(biāo)限價(jià)、建設(shè)內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容進(jìn)行合理評(píng)價(jià)。

招投標(biāo)資料審核工作需要在工程合同風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)工作結(jié)束之后再進(jìn)行，該過程主要針對(duì)審核招標(biāo)文件與投標(biāo)文件等內(nèi)容為主。要求負(fù)責(zé)人員應(yīng)該針對(duì)招標(biāo)文件內(nèi)容進(jìn)行審查與分析，并立足于工程現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際條件，做好詳細(xì)的記錄與規(guī)劃工作，判斷當(dāng)前施工工作是否存在安全風(fēng)險(xiǎn)[3]。

合同談判與簽訂過程主要發(fā)生在開標(biāo)、評(píng)標(biāo)之后的階段，如果單位在競(jìng)爭(zhēng)中獲得勝利，就可以開展該項(xiàng)工作。為防止工程施工階段出現(xiàn)矛盾問題，正式開展合同談判之前負(fù)責(zé)人員需要認(rèn)真做好合同資料的處理工作，明確EPC總承包合同的法律法規(guī)，科學(xué)聽取各部門意見。同時(shí)，根據(jù)工程實(shí)際特征與企業(yè)實(shí)況，模擬分析合同履約階段可能出現(xiàn)的問題，并生成相關(guān)解決方案。

除此之外，對(duì)于合同條款內(nèi)容應(yīng)該進(jìn)行精細(xì)化分析，明確權(quán)責(zé)，防止因工作不到位而出現(xiàn)合同條款遺漏問題，給后續(xù)執(zhí)行工作造成阻礙。針對(duì)于此，管理人員應(yīng)該重點(diǎn)針對(duì)合同條款內(nèi)容進(jìn)行仔細(xì)研究，如針對(duì)具體工作內(nèi)容、項(xiàng)目量計(jì)量方式、無法抗力因素等進(jìn)行全面掌握，盡可能地為建筑工程施工質(zhì)量與施工效益提供合理保障。

2.2 項(xiàng)目施工過程合同管理

項(xiàng)目施工過程合同管理工作主要重點(diǎn)圍繞EPC項(xiàng)目合同管理、分包合同控制、采購(gòu)合同控制等內(nèi)容進(jìn)行管理。

其中，EPC項(xiàng)目合同管理需要在合同簽署工作完成之后，合理貫徹與落實(shí)合同交底任務(wù)。在落實(shí)過程中，管理人員應(yīng)該從安全、質(zhì)量、成本等管理方面進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃與合理部署。需要注意的是，合同交底之后，管理人員需要組織設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等各方到場(chǎng)，目的在于及時(shí)確定合同要求，確保關(guān)鍵內(nèi)容、實(shí)施范圍、技術(shù)方案等內(nèi)容滿足工程現(xiàn)場(chǎng)施工要求。除此之外，合同承包領(lǐng)域設(shè)計(jì)過程中應(yīng)該嚴(yán)格按照科學(xué)、完善的原則，重點(diǎn)針對(duì)合同風(fēng)險(xiǎn)問題進(jìn)行合理評(píng)價(jià)，確保合同目標(biāo)得以盡早實(shí)現(xiàn)。

分包合同控制過程要求管理人員應(yīng)該按照工程實(shí)況確定項(xiàng)目目標(biāo)。在具體執(zhí)行過程中，管理人員應(yīng)該重點(diǎn)針對(duì)合同談判環(huán)節(jié)內(nèi)容進(jìn)行分析，如合同實(shí)施范圍、質(zhì)量安全要求、進(jìn)度管理等內(nèi)容進(jìn)行分析。如此一來，工程建設(shè)工作才可以得到順利開展。需要注意的是，在合同履行與管理環(huán)節(jié)過程中，管理人員應(yīng)該按照科學(xué)、合理的原則，正確評(píng)估工程建設(shè)情況。并按照合同規(guī)定內(nèi)容，做好施工工藝流程的指導(dǎo)工作，防止出現(xiàn)隱患問題。

在采購(gòu)合同控制過程中，應(yīng)該按照總進(jìn)度技術(shù)方案要求合理確定采購(gòu)合同內(nèi)容，重點(diǎn)針對(duì)原材料問題與機(jī)械設(shè)備問題進(jìn)行合理控制。其中，EPC項(xiàng)目總承包單位應(yīng)該按照招標(biāo)采購(gòu)機(jī)制，確保采購(gòu)費(fèi)用得以合理應(yīng)用。需要注意的是，合同履行階段應(yīng)該根據(jù)各種機(jī)械設(shè)備的制造進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)全過程的跟蹤處理。除此之外，貫徹與落實(shí)交貨環(huán)節(jié)的檢驗(yàn)工作內(nèi)容，盡可能地為后續(xù)施工質(zhì)量提供保障。

在合同變更管理過程中，建設(shè)管理單位關(guān)于施工進(jìn)場(chǎng)的相關(guān)承諾和約定，如臨時(shí)用地、施工用電、進(jìn)場(chǎng)道路、場(chǎng)地平整、地下管線改移等，在項(xiàng)目實(shí)施過程中可能無法全部實(shí)現(xiàn)，總承包單位應(yīng)及時(shí)提出變更。在各階段施工審查過程中，建設(shè)單位提出的涉及合同范圍、標(biāo)準(zhǔn)等調(diào)整，總承包單位應(yīng)特別注意，對(duì)各階段收集和采用的基礎(chǔ)資料進(jìn)行核實(shí)，若存在符合條件的變更及時(shí)申請(qǐng)。

2.3 工程收尾階段的合同管理

在合同主體任務(wù)結(jié)束之后，合同管理活動(dòng)基本上就進(jìn)入了尾聲階段。即時(shí)完成合同后評(píng)估工作。合同履行階段會(huì)面臨較多不確定因素，導(dǎo)致項(xiàng)目施工過程出現(xiàn)較多不協(xié)調(diào)問題，如果不加以及時(shí)處理，勢(shì)必會(huì)對(duì)整體建設(shè)質(zhì)量造成不良影響。為確保合同管理工作得以順利貫徹與落實(shí)，建議管理人員應(yīng)該做好合同后的評(píng)估工作。針對(duì)于此，管理人員應(yīng)該重點(diǎn)針對(duì)合同簽訂狀況、合同落實(shí)情況評(píng)估、合同管理狀況評(píng)估等工作內(nèi)容進(jìn)行整理和控制。其中，合同簽訂狀況可以從文件選取好壞、條約利弊等方面進(jìn)行分析;合同落實(shí)狀況評(píng)估可以從合同落實(shí)階段面臨的不確定因素方面進(jìn)行分析;合同管理狀況評(píng)估可以從合同管理階段出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析。

結(jié)語：

鑒于工程總承包EPC模式的特點(diǎn)及合同約定，在投標(biāo)報(bào)價(jià)、項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)變更等方面總承包單位的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)增加。隨著工程總承包EPC模式不斷推廣和發(fā)展，需要完善合同內(nèi)容，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控措施，充分發(fā)揮工程總承包EPC模式的優(yōu)勢(shì)，促使我國(guó)工程總承包項(xiàng)目逐步走向科學(xué)化、規(guī)范化。

參考文獻(xiàn)：

[1]邢秀麗.淺析EPC工程總承包項(xiàng)目中的合同管理[J].項(xiàng)目管理技術(shù)，2009，7（10）.

[2]2017年12月26日，住房城鄉(xiāng)建設(shè)部建筑市場(chǎng)監(jiān)管司發(fā)布的房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法（征求意見稿）.

[3]馮超啟.EPC總承包工程合同管理問題與合理應(yīng)對(duì)分析[J].住宅與房地產(chǎn)，2018（02）：17.