施工企業(yè)經(jīng)營管理模式問題分析

劉溦?邸少輝?董立彬

面對外部競爭激烈的市場環(huán)境和集團內(nèi)部去產(chǎn)能的措施要求，傳統(tǒng)的施工企業(yè)如何轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思想，提高效率才是問題的關(guān)鍵。本文以建設(shè)集團經(jīng)營管理現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，結(jié)合股份公司及其下屬化工企業(yè)—中浩公司的經(jīng)營管理模式，從組織措施的角度對施工企業(yè)經(jīng)營管理模式進(jìn)行了探討。

一、機構(gòu)設(shè)置方面

（一）建設(shè)集團機構(gòu)設(shè)置情況

由于施工企業(yè)的行業(yè)特點，建設(shè)集團按專業(yè)劃分為礦建、建筑一處、建筑二處、安裝、制冷、電梯、計量、裝修、機電制修等多個工程處及分、子公司，公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員配備齊全，機關(guān)本部各部門設(shè)置健全，各工程處也都分別設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)班子，分別設(shè)置經(jīng)營辦、工程辦及綜合辦等科室。如此設(shè)置組織機構(gòu)，不僅造成了各項工作審批流程過長、指令源過多，也造成人工成本過高的實際情況。

（二）中浩公司機構(gòu)設(shè)置情況

同為開灤集團內(nèi)部三級單位的中浩公司，是開灤集團由煤炭轉(zhuǎn)為煤化工，利用煤化工產(chǎn)品繼續(xù)加工再轉(zhuǎn)為聚甲醛、己二酸等化工產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型先驅(qū)，建成時擁有全國規(guī)模最大的中控系統(tǒng)。中控室由生產(chǎn)技術(shù)部統(tǒng)一管理，聚甲醛、己二酸兩大分廠聯(lián)合辦公，實時監(jiān)測生產(chǎn)情況，出現(xiàn)問題能及時反饋、響應(yīng)。機構(gòu)組織設(shè)置精簡，由生產(chǎn)技術(shù)部對各分廠的生產(chǎn)統(tǒng)一調(diào)動，機關(guān)其他部室也對分廠相關(guān)業(yè)務(wù)直接進(jìn)行管理。全公司采取矩陣型管理，指令源相對較少，路徑短，效率高。

（三）針對現(xiàn)狀探討新的機構(gòu)設(shè)置方式

目前建設(shè)集團很多情況是幾個工程處聯(lián)合施工，公司內(nèi)部的工程，因為分屬不同的工程處，在出現(xiàn)問題時為了完成公司指標(biāo)而相互扯皮。從業(yè)務(wù)辦理角度，審核層級太多，又不能形成一致的專業(yè)意見，所以造成業(yè)務(wù)進(jìn)展緩慢。從公司管理角度，各工程處都有各自的規(guī)劃，很難做到完全掌握全公司的運營情況。取消工程處級的機構(gòu)設(shè)置，項目部由機關(guān)直屬管理，可以有效的減少內(nèi)耗，極大的提高工作效率，也可以實現(xiàn)公司集中管理，降低經(jīng)營風(fēng)險。

二、部門崗位職能方面

（一）建設(shè)集團部門崗位職能情況

建設(shè)集團各工程處的經(jīng)營辦、工程辦、綜合辦等部門分別對應(yīng)機關(guān)各部室，以工程處為單位辦理相關(guān)業(yè)務(wù)。例如財務(wù)部，機關(guān)及各工程處都分別設(shè)成本、明細(xì)賬、出納等崗位，以工程處為報表單位月底統(tǒng)一報表，通過內(nèi)部往來的形式與機關(guān)對接，再由機關(guān)匯總報表，如此設(shè)置，使得核算量直接翻倍。財務(wù)人員目前的崗位設(shè)置也大部分都是核算會計崗，極少數(shù)管理會計崗，只能對施工過程進(jìn)行簡單的監(jiān)督、管控，起不到應(yīng)有指導(dǎo)作用。

（二）中浩公司部門崗位職能情況

中浩公司由于機構(gòu)設(shè)置精簡，沒有過多的重復(fù)作業(yè)，雖然崗位職責(zé)內(nèi)容多，但是極大的降低了公司整體的人工成本。以中浩公司經(jīng)營財務(wù)部的成本崗位設(shè)置為例，日常相關(guān)業(yè)務(wù)有成本費用核算、管理費用、財務(wù)費用、其他相關(guān)科目、審核相關(guān)業(yè)務(wù)、成本相關(guān)報表等;參加與成本費用有關(guān)的各部門的招標(biāo)評審、合同審核;準(zhǔn)備經(jīng)調(diào)會、總經(jīng)理辦公會材料;上報生產(chǎn)計劃;參加月底盤點;報生產(chǎn)統(tǒng)計表等。

（三）針對現(xiàn)狀探討新的崗位職能分工

采取集成型管理，刪減不必要的工作，由機關(guān)各部門對全公司的項目直接進(jìn)行管理。如市場部負(fù)責(zé)全公司的市場開發(fā)、項目承攬，生產(chǎn)技術(shù)部負(fù)責(zé)組織所有項目部施工，財務(wù)部設(shè)成本組、資金組、財務(wù)管理組等。目前建設(shè)集團的財務(wù)除機關(guān)科室外，其余財務(wù)人員都被合并到工程處及子公司的經(jīng)營辦。辦理業(yè)務(wù)時首先要服從工程處的安排，很難滿足公司經(jīng)營管理的要求。而且取消工程處級的機構(gòu)設(shè)置，賬務(wù)處理也就取消了合并匯總和內(nèi)部往來的麻煩，極大的降低工作量，提高工作效率，減少工作漏洞。

三、流水作業(yè)下的數(shù)據(jù)銜接問題

（一）建設(shè)集團經(jīng)營數(shù)據(jù)問題

很多項目從一開始投標(biāo)做預(yù)算的時候利潤率很高，但是到最終結(jié)算的時候卻變成了虧損，經(jīng)過對賬面的成本分析也發(fā)現(xiàn)不了問題，致使很多人開始懷疑成本的真實性問題。而形成這個問題的關(guān)鍵在于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的可靠性無法得到保障。以庫存材料為例，財務(wù)賬面數(shù)據(jù)通過材料稽核形成，但是缺乏配套的盤點制度，無法保障賬實相符。形成數(shù)據(jù)的同時，沒有配套工作的校驗數(shù)據(jù)，形不成各項工作數(shù)據(jù)的閉合。沒有數(shù)據(jù)整合的過程，使得整個成本分析存在很大的不確定性。

（二）中浩公司材料管理系統(tǒng)

以中浩公司材料管理系統(tǒng)為例，用友軟件里有材料管理模塊，一般原材料由材料員把采購單及各部門領(lǐng)料單數(shù)據(jù)錄入，由月底財務(wù)統(tǒng)一結(jié)轉(zhuǎn)，能夠清晰的體現(xiàn)每一項材料的收發(fā)存情況及材料各時段入賬單價，為以后的采購計劃提供參考依據(jù)。生產(chǎn)的數(shù)據(jù)實時更新，都有儀表準(zhǔn)確計量，大宗原材料月底由各分廠統(tǒng)一填制盤點表，體現(xiàn)材料的收發(fā)存情況，各部門上報的數(shù)據(jù)由生產(chǎn)技術(shù)部審核后上報到財務(wù)部，作為結(jié)賬的盤點依據(jù)。整個管理過程各部門銜接緊密，形成閉合的數(shù)據(jù)鏈，對經(jīng)營分析提供了有效依據(jù)，對以后的工作也能提供參考。

（三）施工企業(yè)數(shù)據(jù)鏈的建立

結(jié)合大數(shù)據(jù)思維模式及工業(yè)企業(yè)的集成型管理模式，運用于施工企業(yè)各施工項目的經(jīng)營管理，通過數(shù)據(jù)分析，達(dá)到對項目管理由被動分析轉(zhuǎn)為主動控制的效果。按施工成本科目劃分，把涉及到人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接費的相關(guān)業(yè)務(wù)都分別串聯(lián)起來，形成閉合的數(shù)據(jù)鏈。如材料管理，物資采購、原材料、施工成本—原材料、應(yīng)付賬款—材料暫估科目應(yīng)與在途物資和發(fā)票入賬情況、材料收、發(fā)、存臺賬等相符，庫存原材料應(yīng)附以盤點表為佐證。對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)制定相應(yīng)的配套校驗方法，每個月底進(jìn)行數(shù)據(jù)整合，使數(shù)據(jù)的真實性、可靠性得到保障。（作者單位：唐山開灤建設(shè)（集團）有限責(zé)任公司）