民營企業(yè)現金流管理探析

陳瑋

摘要：民營企業(yè)是我國市場經濟的重要組成部分，在我國的經濟發(fā)展中扮演著重要角色。然而，民營企業(yè)的平均壽命只有3歲左右，究其原因，資金鏈斷裂是相當重要的一個方面?，F金流作為企業(yè)的“血液”，對企業(yè)的生存至關重要?，F金流管理是現代企業(yè)管理的核心內容之一，貫穿于企業(yè)運營的始終，對企業(yè)的生存發(fā)展具有關鍵性的作用，一個企業(yè)的現金流管理是否科學、合理，直接決定著一個企業(yè)是否能夠生存及健康發(fā)展。因此，找出我國民營企業(yè)在運營過程中存在的現金流管理問題，并加以解決就顯得尤其重要。文章在分析民營企業(yè)現金流管理的重要性基礎上，深入探討了當前民營企業(yè)現金流管理存在的問題，包括管理層現金流管理意識薄弱、將利潤等同于現金、大量存貨占用現金流，現金循環(huán)速度變慢、盲目地投融資;剖析了當前民營企業(yè)現金流管理問題的成因。并從提高現金流管理意識、強化企業(yè)的現金流量預算管理、合理確定企業(yè)的現金持有量、對資金的流入流出進行過程管理、建立現金流預警機制、健全監(jiān)督和考核機制等方面，提出了優(yōu)化民營企業(yè)現金流管理的對策措施。

關鍵詞：民營企業(yè);預算管理;現金流管理

一、引言

民營企業(yè)作為我國市場經濟的重要組成部分，在我國的經濟發(fā)展中扮演著重要角色。然而，民營企業(yè)的平均壽命只有3歲左右，“跑路潮”早已屢見不鮮。究其原因，資金鏈斷裂是相當重要的一個方面。

現金流就像企業(yè)的“血液”，關系著企業(yè)的生存及長久發(fā)展。一旦資金斷裂，企業(yè)將無法維持正常的經營以及償還到期債務，從而導致破產。民營企業(yè)要想健康茁壯的成長，就必須加強企業(yè)的現金流管理，提高企業(yè)資金的使用效率。因此，分析我國民營企業(yè)的現金流管理問題成因及對策措施就尤為迫切及重要。

二、當前民營企業(yè)現金流管理存在的問題

（一）管理層現金流管理意識薄弱

雖然，現金流量表誕生于19世紀60年代，而在我國，直到1998年現金流量表才成為對外報送的重要報表之一。因此，我國企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，普遍缺乏對現金流管理的意識，更無法充分認識其重要性。即使，一部分具有基本現金流管理意識的企業(yè)，也大多認為這是財務部門的事，與己無關，而財務部門對現金流管理也僅局限在現金流收支、余額以及會計核算方面。

（二）將利潤等同于現金

雖然，現金流量表和利潤表，兩者都是反映企業(yè)一段時期內變化的報表。但是，兩者的編制基礎是不同的。利潤表是按照“權責發(fā)生制”的原則來編制的，因此其利潤中涵蓋了當期賒銷的收入以及歸屬于當期但未支付的成本費用。而現金流量表是按照“收付實現制”的基礎來編制的，它的利潤是實際資金的增減變動。很多民營企業(yè)往往認為收入增加了就能達到利潤最大化的目標，企業(yè)就能賺錢，而實際上企業(yè)的能否賺錢依仗的不是利潤而是現金流。盲目地增加賒銷收入創(chuàng)造出來的利潤，并非實實在在收到錢的利潤。

（三）大量存貨占用現金流，現金循環(huán)速度變慢

很多民營企業(yè)對存貨管理不到位，經常為了追求折扣降低采購成本而進行大批量采購。殊不知盲目地進行大批量采購，不僅不能節(jié)約成本，反而很可能增加成本。首先，大量的存貨需要支付倉儲及保管費用，增加由于保管不善發(fā)生損失的風險;其次，存貨占用資金損失的機會成本有可能大于折扣金額。更甚，如果錯誤判斷市場情況，存貨發(fā)生滯銷，企業(yè)還將承擔一定的存貨跌價損失。因此，未做到以銷定產地進行采購，不僅會占用現金，還會降低存貨周轉，從而降低現金循環(huán)速度。

（四）盲目地投融資

民營企業(yè)通常對投資的隨意性很大，在資金充足時，多數情況下企業(yè)領導在未進行風險評估以及有效分析的情況下，就獨斷專行進行投資擴張。甚至，將資金投放在多個項目上，最終因缺乏對資金的有效規(guī)劃和預算，導致資金短缺。

民營企業(yè)由于自身條件及外部條件的制約，通?；I資還是比較困難的。其在急需資金的時候，通常采取兩種途徑：一是向股東借款，二是采用民間借貸的方式。在第一種情況下，企業(yè)通常無法取得正規(guī)票據，無法進行稅前抵扣，需進行納稅調增，從而多繳納所得稅。而第二種情況，雖容易取得但通常成本很高，給本身現金流不充裕的民營企業(yè)雪上加霜。

三、當前民營企業(yè)現金流管理問題的成因分析

（一）對現金流的認識過于片面，過分看重利潤

絕大多數民營企業(yè)的管理者，過度重視利潤表上的收入和利潤，將其作為衡量經營成果最重要的指標，非?？粗乩麧櫛?。而對于現金流量表只是按照制度進行編制，沒有去挖掘它的作用。這就導致為了增加收入，增加利潤，大量賒銷產品，形成大量的應收賬款，而此時利潤表上的收入、利潤也將變成一個沒有意義的數字。

（二）缺乏對現金流的預算管理

民營企業(yè)往往對預算重視不夠，甚至很多民營企業(yè)尚為建立現金流預算管理制度，或者雖然制定了現金流管理制度，但在實際管理中常常不按設立的制度操作，資金使用依舊混亂，甚至隨意變更預算，致使企業(yè)很難預測資金的使用情況。因此，也就無法提前做好投融資的規(guī)劃，也無法制定合理的最佳現金持有量，錯失充分利用閑置資金的機會，或者面臨資金缺口無法及時應對，陷入資金周轉困境。

（三）未建立相應的財務預警機制

在我國，絕大多數民營企業(yè)都沒有意識到現金流指標在財務危機預警中的地位和作用，并未建立現金流風險預警機制。因此，在遇到突發(fā)事件時，都沒能察覺到現金流風險，無法準確、及時地做出正確的判斷，從而導致出現資金缺口。而且我國很多民營企業(yè)都是通過負債經營，很不利于現金流的穩(wěn)定，如果沒有預警機制對現金流出現問題時進行反應，管理者也容易做出盲目投融資的決策，引發(fā)到期無法償還債務的財務風險。另一方面，如果擁有大量的冗余資金卻沒被充分的利用，企業(yè)也將錯失部分利潤。

（四）監(jiān)督和考核機制缺失

現階段的我國大部分民營企業(yè)在現金流管理方面還處于起步甚至是空白階段，更不用說去建立監(jiān)督和考核機制了。沒有監(jiān)督和考核機制就無法明確相關的權利和責任，也無法調動人員的積極性，因此就更沒人去關注現金流了。而且，民營企業(yè)的很多重大決策，多數都是領導說了算，即使有監(jiān)督、考核機制也只是流于形式，仍然是資金流向與控制脫節(jié)，致使無法及時發(fā)現現金流管理的問題。

四、優(yōu)化民營企業(yè)現金流管理的對策措施

（一）提高現金流管理意識

現金流量管理是企業(yè)財務管理的一項重要內容，可以說是處于核心地位。在現實生活中，很多因資金鏈斷裂而倒閉的企業(yè)其賬面利潤還是很漂亮的;相反，也有很多企業(yè)雖長期處于虧損中，卻可以依靠充足的現金流而得以長久生存。因此，相比于利潤數據，通過現金流量數據，我們能夠更好的判斷企業(yè)財務風險的大小、收益的質量。

民營企業(yè)要想做好現金流管理工作，管理層現金流管理意識的培養(yǎng)應放在第一位。只有領導者從思想上對現金流管理重視起來，把現金流作為企業(yè)經營成果的評價指標，才能讓企業(yè)不再為了追求短期利潤而犧牲長期現金流量，而是在保持現金流良性循環(huán)的前提下實現企業(yè)價值最大化，避免出現利潤狀況良好卻倒閉的尷尬境況。

其次，應自上而下的提高每一個員工的現金流意識。全員要牢固樹立“現金為王”的理念，摒棄曾經“收入至上，利潤至上”的觀念。在現實中，大家普遍認為現金流管理是財務部門的事情，與自己沒有關系。而事實上，現金流管理涉及到公司運營的每一個環(huán)節(jié)，每一個部門，每一筆業(yè)務。公司的所有部門和人員都要加強現金流管理意識，及時良好的進行溝通。

（二）強化企業(yè)的現金流量預算管理

現金流量預算是企業(yè)現金流量管理的主要途徑，是企業(yè)財務管理的依據和核心。民營企業(yè)應當根據本企業(yè)的經營狀況，科學合理的測算出年度、季度以及月度的各項資金的流入流出情況，從而編制出資金使用計劃，確保現金流充足。而且要讓各部門都參與到預算編制的過程中，彼此協調溝通，提高預算的實用性以及后期執(zhí)行的有效性。

編制現金預算的民營企業(yè)往往只編制年度資金預算，事實上，更應注重月度資金預算的編制，以便及時做出資金調整。在月底編制下月資金預算時，收入部門應遞交預計資金收款情況給財務部，開支部門應遞交資金支出情況給財務部，財務部進行總結，如出現與計劃不匹配的情況，需與相關部門協商資金用度及時間，保持月度資金預算的穩(wěn)定。

同時，民營企業(yè)還應當構建完善的現金流量分析體系，主動開展月度、季度以及年度的實際與預算對比分析，以掌握資金運轉的特征與規(guī)律，發(fā)現問題，改進問題，切實做到事前預算、事中控制、事后反饋。

（三）合理確定企業(yè)的現金持有量

為了保障正常經營活動的開展，企業(yè)必須持有一定的資金以滿足交易性動機、預防性動機以及投機性動機。然而，現金是資產中獲利能力最弱的，過度地持有會降低資產的獲利能力，從而造成資源浪費。因此，民營企業(yè)需要根據自身的發(fā)展狀況確定一個最佳現金持有量，既能夠滿足日常交易，同時又不能造成資金閑置。

企業(yè)最佳現金持有量的確定方法主要有成本分析模式、存貨模式以及隨機模式三種。不過，筆者認為在實際工作中，最簡單最實際的方法就是隨機模式。通常企業(yè)對現金的需求難以預知且具有較大波動，但可以綜合歷史經驗并結合實際情況進行分析，測算出大概范圍，即確定出現金持有量的上限和下限。如果現金持有量達到上限時，應當將多余的現金購買有價證券，提高資金的利潤率，為企業(yè)增加利潤;如果現金持有量降低到下限，應立即出售所持的有價證券，使現金持有量回升，避免出現資金短缺的境況。

（四）對資金的流入流出進行過程管理

現金流分為流入和流出兩方向，流入方向是企業(yè)資金的主要來源，流出方向是企業(yè)資金的主要用途。民營企業(yè)應加強現金的流入流出管理：第一、擴大銷售，努力增加市場份額。第二、加強應收賬款管理，避免其成為壞賬。應通過與客戶的接觸、走訪等手段全方位調查客戶的情況，制定賒銷政策及賒銷額度，達到對應收賬款的有效把控。同時要定期進行賬齡分析，制定催收政策，必要時給予催收獎勵，確保及時回款。第三、在采購上要對價格進行嚴格把關，控制購買成本。對于長期未使用或者暫時用不到的產品或服務要合理調整購買數量和購買時間。第四、做好付款管理工作，優(yōu)化付款合同。在不影響企業(yè)信用的前提下，盡可能延遲支付時間，同時要兼顧權衡現金機會成本和折扣優(yōu)惠。

（五）建立現金流預警機制

在復雜多變、競爭激烈的市場中，民營企業(yè)在發(fā)展過程中難免會遇到生存危機。而只有在危機出現的時候，能夠及時發(fā)現它并加以解決，才能保障在發(fā)展的道路上走得更穩(wěn)、走得更遠?，F金流作為企業(yè)的命脈，其流量的變化往往能夠綜合反映出企業(yè)的各種異常，因此建立現金流風險預警系統(tǒng)具有積極的意義。

民營企業(yè)應為現金流預警機制設立專門機構或專職人員，對企業(yè)現金流進行科學的分析，構建出現金流量預警指標體系，同時制定出信息傳遞機制以及問題處理機制。當監(jiān)測到現金流量發(fā)生異常時，現金流預警體系能夠迅速進入運行狀態(tài)，分析發(fā)生財務風險的概率，判斷可能造成的損失，解釋造成異常的現象的原因，以便管理者能夠及時采取措施，最大限度地消除危機，同時減少對投資和籌資決策的錯判。

而且民營企業(yè)應從企業(yè)的獲利能力、償債能力、現金流量結構以及財務彈性等多個方面來構建關鍵性現金流量指標?，F金流獲利能力指標主要有銷售現金比率（=經營現金凈流量/營業(yè)收入）、凈利潤現金含金量（=經營凈現金流/凈利潤）、凈資產現金收益率（=現金凈流量/企業(yè)平均凈資產）等;企業(yè)只有擁有良好的現金獲利能力，才能提高償債能力，獲得發(fā)展。現金流償債指標主要有現金流動負債比率（=經營現金凈流量/期末流動負債）、現金負債比率（=經營現金凈流量/期末負債總額）等;對于負債經營的民營企業(yè)，應時刻關注負債的額度及期限，避免出現財務危機?，F金流量結構指標包含了現金流入、現金流出及其內部結構三部分;只有經營活動現金流入大于流出的時候，企業(yè)才基本上能維持正常的運營，否則將面臨破產倒閉的危機。財務彈性指標主要是企業(yè)經營現金流量與支付要求直接的比較，反應了企業(yè)在競爭環(huán)境下的適應能力。同時也要注意與盈利能力、運營能力等非現金流量指標結合，以保證企業(yè)的現金流財務預警系統(tǒng)更加全面及完善，為提升財務預警效果和有效降低財務風險奠定夯實的基礎。

（六）健全監(jiān)督和考核機制

要想能夠強化對現金流的管理，民營企業(yè)首先要建立一套具有流動性、獲利性、財務彈性以及收益質量等各項指標的現金流管理考核機制，并將其歸入企業(yè)的綜合考核體系中。其次要建立以激勵約束為核心的獎懲體制，對于表現優(yōu)異的要給予適當的獎勵，相反對于表現差勁的要進行合理的懲罰。企業(yè)還應該對員工進行培訓，提高員工的監(jiān)督意識和技能，并組織安排專門的人員對現金流管理狀況進行定期或不定期的監(jiān)督和檢查，把重點檢查工作放在現金流是否運轉正常以及是否與現金流預算存在出入。再次，現金流的管理職責還需要逐層落實，明確各個部門的權利和責任。此外，還需要將員工對現金流量管理的積極性和責任感充分調動起來，逐步實現現金流管理的“全員監(jiān)督”。

五、結語

在日益激烈和殘酷的市場競爭中，民營企業(yè)要想持續(xù)經營下去，必須擁有足夠的現金流。一旦現金流出現問題，企業(yè)將極容易出現危機，甚至破產。因此，民營企業(yè)必須克服對現金流管理重視不夠、預算管理落后、監(jiān)督和考核機制缺失等諸多問題，結合自身特點，通過全方位、全過程、全員化的現金流管理，提高資金的使用效率，不斷修正和完善，實現長期穩(wěn)定的發(fā)展。

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（作者單位：北京正安中醫(yī)健康科技有限公司）