全面建設國有銀行金融服務文化之我見

張鵬瑢

全面建設國有銀行金融服務文化之我見

Views of Building Financial Services Culture of State-Owned Banking

張鵬瑢

引言：立足現(xiàn)狀探討國有銀行企業(yè)文化建設

經(jīng)濟全球化與信息經(jīng)濟時代的雙重挑戰(zhàn)及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的迫切需要，將企業(yè)逼上向企業(yè)文化問尋出路之“梁山”，正所謂“企業(yè)比拼同質(zhì)化，文化沉香喚生機”。

企業(yè)文化屬亞文化與企業(yè)管理范疇，是市場經(jīng)濟中一種主流文化，是管理層和員工間一種心理契約；既是一門“默契學”。要探討國有銀行企業(yè)文化建設，也離不開其固有歷史文化背景。曾作為我國社會主義經(jīng)濟建設命脈的龐大國有銀行體系，基于其壟斷經(jīng)營特點，每每使員工價值觀打上了意識形態(tài)烙印，講求“血緣、情緣”而淡漠“業(yè)緣、事緣”；因其經(jīng)營方向面向政府而非市場，導致企業(yè)體制嚴重官僚化，雖使員工具有一定團隊意識與歸屬感，卻嚴重匱乏危機感與進取心；體系機構(gòu)過于龐大使其經(jīng)營缺乏柔性，機制僵化無情扼殺了員工個性與才華之發(fā)揮。其“統(tǒng)一行動、等級制度、強制管理、局部安定和集體主義”等基本企業(yè)文化特性在當今已明顯缺失生機，迫切需要扭轉(zhuǎn)與變革。信息經(jīng)濟時代需要人文主義企業(yè)文化特征：“客戶導向、以人為本、有效激勵、一視同仁、機會均等、柔性管理、精神默契和追求創(chuàng)新”等。然而，因文化本身承前啟后之繼承性，其轉(zhuǎn)變具有著潛移默化之長期性特質(zhì)。作為中國政治經(jīng)濟社會發(fā)展的客觀寫照，如此龐大體系數(shù)十年之文化沉積，是我們必須長期直面的；只有正視國有銀行企業(yè)文化現(xiàn)狀，做出客觀現(xiàn)實判斷，才能正確把握未來努力方向。

為下面闡述更清晰，先介紹一下“文化與企業(yè)文化的層次”。宏觀上可將文化粗淺分為三個層次。最外層即表層為物質(zhì)、技術、理論等層面，中層為體制、機制、制度、行為準則、道德理想、價值觀、理念等層面，深層為觀念、心理、習俗等層面。它們相互發(fā)生作用與影響。其中，中層為起主導作用的權(quán)威層面，在形式上決定著文化的整體性質(zhì)，但要拉動深層變化，卻非朝夕之功；因深層保守而不易攻破，反過來極大影響著中層進程，實質(zhì)上間接決定著文化的“整體面貌”。尤其是，掌握中層“命脈”之人往往也是“傳統(tǒng)劣根未泯”而積淀很深之人，其“小我”利益觀念常?！盎燠E”于文化深層作祟而嚴重拖著中層文化之后腿。宏觀上也可將企業(yè)文化粗淺分為三個層次。深層是企業(yè)核心價值觀和信念，中層是企業(yè)具體行為準則與習慣，表層是簡單易識的標識與文字等，其中深層為起主導作用的權(quán)威層面。

要實現(xiàn)國有銀行金融服務文化建設的全面出航，本人認為，應主要關注文化的中深層和企業(yè)文化的深層，勇于“深入盲區(qū)”，重點在以下14個有關機制、理念、觀念和心理等方面下工夫，才有望獲得實質(zhì)性成效。

一、社會效益與經(jīng)濟效益有機相統(tǒng)一

效率與利潤對正常企業(yè)來說是根本，而國有銀行卻從來都不是純粹經(jīng)濟組織，其對國家政策的關注要比其他商業(yè)銀行敏感許多，除獲取利潤外，還要承擔更多社會責任，尤其在維護國家貨幣金融安全上更是如此。當今社會人文化潮流，日益呼喚公益性現(xiàn)代企業(yè)文化，尤其是作為第三產(chǎn)業(yè)的金融服務業(yè)，基于其以服務為產(chǎn)品的特質(zhì)，決定了其必須注重社會心理認同及廣泛社會效益。

社會效益和經(jīng)濟效益是對立統(tǒng)一之矛盾體，我們必須追求二者相統(tǒng)一，尋求二者之間最佳平衡點。雖然過去國有銀行也講求社會效益，但那是國家政策強制企業(yè)實施的，這種社會效益反映為一種宏觀行為，銀行側(cè)重考慮了國家政策的宏觀導向，對服務對象選擇性相對很弱；而現(xiàn)在講求社會效益，這是社會輿論氛圍引導其自覺實施的，銀行對服務對象選擇性變得越來越強。

二、由他律走向自律

由他律走向自律，是企業(yè)文化的本質(zhì)特征。它律即強制性約束，自律即良知內(nèi)省后的自覺行為。純以傳統(tǒng)“強制管理、嚴厲懲罰”方式約束員工行為的做法已被證實收效甚微；同時任何制度都不會完美無缺，惟有人格魅力塑造的自律行為才能真正使積極向上的理念得以實現(xiàn)。當今服務業(yè)，因借以競爭的服務產(chǎn)品除文化內(nèi)涵外了無差別，文化競爭突顯而出；惟有自律而先進的企業(yè)文化才會充分發(fā)揮員工素質(zhì)和潛能，塑造出人文主義價值觀和善良人格魅力；而當企業(yè)文化深刻影響員工而員工又在工作生活中將其傳播于社會時，企業(yè)便實現(xiàn)了文化擴張；此時，企業(yè)經(jīng)營離成功就只有咫尺之遙了。

三、管理層作為

因文化建設是企業(yè)需全面出擊的系統(tǒng)綜合工程，滲透于企業(yè)所有運作過程，所以“管理層作為”至關重要。

首先，管理層他本身必須高度重視企業(yè)文化。因為要使文化實現(xiàn)“由它律走向自律”，必須以“依法行政→人權(quán)平等→人格平等→機會均等”為前提。管理層絕對不能憑個人好惡、行個人推崇、搞獨斷專行，否則，金融服務文化建設若非紙上談兵，就是“先天性營養(yǎng)不良癥”。

其次，管理層本身必須能同化于企業(yè)文化建設。因企業(yè)文化建設具有“全員參與性”，管理層主張或要求員工的事情，管理層必須率先垂范、以身作則。管理層不應該認為這個“員工”概念與其毫不相干，“自封”具有了特殊身份與等級。事實上，企業(yè)文化要“求得社會心理認同”，必須以“社會心理能認同管理層自身文化行為”為前提；換言之，企業(yè)文化建設“第一宣傳人”或“第一代言人”必然是“管理層自己”。

最后，管理層必須大力推行企業(yè)文化建設?！皠諏嵍惶摂M”的首信集團總裁汪旭旗幟鮮明地申明：“一個總裁最重要的任務，就是塑造本企業(yè)的文化?！边@足以證明企業(yè)文化建設在管理層議事日程中居于第一重要位置之不可替代性。事實上，文化建設的“心靈感應和靈魂滲透”本性決定了其來不得絲毫虛偽做作的“實在性”，決定了惟有管理層以身垂范、真抓實干、堅持不懈、不遺余力，才能真正啟動和推動企業(yè)文化建設這一系統(tǒng)工程。

四、由盲從走向適度自我主張

以往計劃經(jīng)濟使銀行運行機制僵化，導致國有銀行嚴重缺乏人本主義理念，對硬性管理的過度強調(diào)，使下級對上級只能絕對服從而整天奔忙于請示匯報，無從談及員工自我意識和創(chuàng)新意識之表達和發(fā)揮。同因盲目服從，過去導致大量政策性貸款出現(xiàn)嚴重不良資產(chǎn)，現(xiàn)在出于“減少呆賬壞賬”之考慮，各國有銀行又裹足不前、慎貸惜貸。

而只有員工成為具有獨立人格和權(quán)利之自主主體，才可能合法合規(guī)履行自己職責與義務。因此，現(xiàn)代企業(yè)文化著眼于“企業(yè)與員工創(chuàng)造力、生命力及可持續(xù)發(fā)展力”等積極要素的良性發(fā)展，主張柔性與剛性并重之管理方式，管理層不再操縱與干預員工業(yè)務操作過程，強調(diào)管理策略與管理模式“彈性”化，在如何完成工作任務上賦予員工自主選擇權(quán)，借此逐漸弱化傳統(tǒng)中清晰而集中管理方式，留給員工足夠創(chuàng)新空間與機會，進而真正提升經(jīng)營效益。

五、優(yōu)化人力資源架構(gòu)

現(xiàn)代市場競爭的核心之一就是人才爭奪戰(zhàn)，吸納善用人才、人盡其才是一個企業(yè)最重要的任務之一?，F(xiàn)代經(jīng)濟強大的人文主義潮流注定了人力資源管理及“有效激勵文化”的重要戰(zhàn)略地位。

過去，國有銀行多少存在以職位級別高低決定利益分配多少的不合理制度設計，使“自古華山一條道，狹路相逢巧者勝”之官本位職業(yè)生涯架構(gòu)得以延續(xù)，無端耗盡了所有員工寶貴精力與時間，誤導了無謂人力資源浪費，使一些人才心灰意冷、前途渺茫，致使人才流失嚴重，極大扼殺了企業(yè)創(chuàng)造力、可持續(xù)發(fā)展力。使正常企業(yè)文化建設成為無源之水。

信息經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源架構(gòu)要適應“以人為本”價值觀，其組織形式和制度要考慮員工專業(yè)、興趣愛好、脾氣秉性及其潛在發(fā)展方向；對管理層考核重心，不僅以其業(yè)務能力高低為主，并兼顧其“協(xié)調(diào)人際關系和把握企業(yè)經(jīng)營方向能力”；員工報酬將不再單純依據(jù)其職位高低而兼顧其能力、業(yè)績和貢獻，使投身于人際關系調(diào)整的管理層也許要比主要投身于業(yè)務營銷的屬員拿得還少，借以大大化解企業(yè)內(nèi)部心理摩擦與抵觸，有效分流“狹路相逢于華山”之各類優(yōu)秀人才，求得“人盡其才、才盡其用、各得其所”之和諧。唯其如此，才能培養(yǎng)出良好企業(yè)人文氛圍、健康合理有序競爭機制，進而塑造出良好企業(yè)文化。

六、大力培育人文環(huán)境

因企業(yè)文化必然具有“大眾性”，最終要體現(xiàn)為大眾行為，故企業(yè)文化建設必以“法治企業(yè)→民主企業(yè)→文化管理”為前提。只有秉承“公平公正公開、誠信、依章行事”之民主理念，把企業(yè)員工整體利益放在首位，而把管理層利益放在次位，攻克“個人意志管理”積弊，切實解決企業(yè)員工“民主權(quán)益”問題，秉行“文化管理”之全新理念，才能攻克員工大眾對文化建設的“心理障礙”。倘若管理層都不能率先實現(xiàn)“文化洗禮”，自然就不會與員工之權(quán)益相吻合，員工對文化建設認同感和自覺性就必是“空中樓閣”。

企業(yè)只有營造“尊重當先、以人為本、人格平等”人文氛圍，給予員工以感情交流、人文關懷、溝通渠道和溝通權(quán)利，實現(xiàn)交流溝通通暢化、對等化（信息對稱）、無界化（越級），員工可就大至戰(zhàn)略決策、小至薪酬和福利等方面進行廣泛交流，才能真正體現(xiàn)企業(yè)文化建設的民主性、透明性與對等性。企業(yè)人文環(huán)境的升華，還表現(xiàn)為側(cè)重于“內(nèi)在激勵”的“公平競爭、機會均等、安居樂業(yè)、感情留人、事業(yè)留人”等方面，不僅涉及醫(yī)療、保險、退休、養(yǎng)老等內(nèi)容，還涉及工作設施與環(huán)境、團隊協(xié)作水平、員工滿意度、學習深造機會和職業(yè)發(fā)展預期等諸多要素。

七、揮別中庸之道

中國傳統(tǒng)教育孕育的中庸之道淡化了所有法理與理性，造就了所謂“通情達理”之“文化人”：抱守庸常見解，講求隨和與克制寬容，痛恨理論與邏輯思維，背離法理而一味講求品格溫良，在理論與實踐上避免任何過火行為。而本屬中層文化中榜樣示范范疇之“文化人”竟與本屬深層文化范疇之世俗群體的消極觀念“臭味相投”，這是非?？膳碌摹Ｖ袑游幕疽苑e極向上、進步超前為主流特征，唯其如此，才能拉動消極不健康的深層向前運動；而當兩者你我不分時，這種由拉動而生的良性循環(huán)就再也無以生發(fā)。人們是非不分、良莠真假莫辨，求中庸、輕規(guī)范，講私情、輕公德；以探究人際關系“和諧”與否為榮，講求處世圓滑和進退自如；面對權(quán)利運作隨意性，抱守“管理層雖不管理層，員工不可以不員工”之信條。此類未必成文卻具有至高約束力的規(guī)矩，成為扼殺先進企業(yè)文化培育的最大克星。

而科學、法律、企業(yè)規(guī)章制度等是有邏輯、講理念、循規(guī)則的。當用傳統(tǒng)道德的溫良品格、中庸思維去駕馭科學、法律、企業(yè)制度時，科學精神、法律理性、制度“剛性”就變得面目皆非、暗淡無光。對此我們必須翻然悔悟，重拳出擊，打造時代所亟須的堪為倡導精神之化身的全新“文化人”，并就物質(zhì)利益待遇等方面予以實質(zhì)性扶持，對員工整體產(chǎn)生強大“現(xiàn)實誘惑力”，進而盡快扭轉(zhuǎn)這一抱守中庸之道的劣習，以健康向上中層文化榜樣之力量拉動深層文化邁向良性發(fā)展之路。

八、精心培植人格魅力

企業(yè)文化建設要真正實現(xiàn)升華，必以人格魅力為載體。這種人格魅力，一方面體現(xiàn)于管理層身體力行、率先垂范和真抓實干等方面，另一方面體現(xiàn)于“文化榜樣”積極向上、開拓創(chuàng)新和百折不撓等方面，進而還必須體現(xiàn)為全體員工的人格魅力水準。只有求得企業(yè)全體人員人格魅力之實現(xiàn)，企業(yè)文化建設才能進入輝煌之境界。只有匡扶正義，揚善抑惡、消除腐敗，發(fā)揮人格魅力之巨大優(yōu)勢，企業(yè)文化建設才會告別“離心力”時代，轉(zhuǎn)入“向心力與凝聚力”時代，才能走出撲朔迷離徘徊期，步入實質(zhì)性運作期。

九、精心培育忠誠文化

忠誠是企業(yè)文化建設最高境界，是企業(yè)攻堅克難生命力之所在、開拓創(chuàng)新不竭動力之源泉。這種忠誠是指“舍小我求大我、舍局部求全局、舍短期求長期”，對企業(yè)“全局利益觀”之本質(zhì)忠誠，是對企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略、價值觀、理念和精神品格等的融會貫通；絕非聽命而放棄自己作為具有獨立人格和權(quán)利之行為主體的“自我主張”權(quán)利，將合法合規(guī)履行自己職責與義務拋于九霄云外。這種忠誠還表現(xiàn)為能積極追求人格與自尊心的自我覺醒，能終生進行自我完善而自強不息，勇于開拓進取，能戰(zhàn)勝不利客觀環(huán)境和競爭對手，努力追求企業(yè)全局利益之通達。

從客戶角度而言，金融服務最高層次是客戶忠誠度。而從員工角度而言，金融服務最高層次自然是員工忠誠度。只有企業(yè)全體人員均忠誠于自己的企業(yè)，才能產(chǎn)生追求企業(yè)整體利益、長遠利益的穩(wěn)定而持久合力亦即“向心力”，企業(yè)倡導的價值觀才能真正演繹為“共同價值觀”，企業(yè)倡導的團隊精神才能真正生發(fā)為“共同團隊觀”，進而才能面對“物競天擇，適者生存”的嚴酷市場規(guī)律，形成“拓展市場、時不我待”的“共同市場觀”。

十、精心培育“創(chuàng)新文化”

創(chuàng)新不僅指行動和方法，還涉及價值觀，所以創(chuàng)新也是一種文化，它占據(jù)了文化全部層面：表層、中層和深層。創(chuàng)新文化是人類文明和經(jīng)濟發(fā)展之不竭動力。創(chuàng)新文化缺失，必定導致文明走向衰落。道理同樣適用于企業(yè)。為了應對國際競爭大環(huán)境、提升自我核心競爭力，我們必須大力倡導創(chuàng)新文化。

培育創(chuàng)新文化主要應從四方面入手：管理層愿景表達及其創(chuàng)新才能與風格；員工學習與培訓；溝通無界限；重獎重用有創(chuàng)新才能、獲創(chuàng)新成果（含技術、管理、理論等多方面）之職員。

十一、解決個性與共性關系問題（兼收并蓄、自我完善）

依據(jù)唯物辯證法之原理，一方面，因文化具有其特殊性，獨具個性的企業(yè)文化才可能具有長久生命力，我們只有立足于國有銀行企業(yè)文化現(xiàn)狀，取其精華、去其糟粕，才能構(gòu)架起具有其自身特色的金融服務文化來——保證其具有個性；另一方面，我們也必須吸收外來企業(yè)文化建設中的成功經(jīng)驗與做法，“為我所有、為我所用”，進行兼收并蓄、自我完善——保證其具有共性。只有堅持個性與共性相統(tǒng)一，國有銀行金融服務文化建設才會有生存拓展空間，進而形成國有銀行企業(yè)文化“品牌”，才能求得業(yè)務發(fā)展與市場擴張。

十二、企業(yè)文化與優(yōu)質(zhì)服務及品牌服務關系

企業(yè)文化建設的歸屬是優(yōu)質(zhì)服務和品牌服務，換言之，優(yōu)質(zhì)服務和品牌服務要以企業(yè)文化為核心，要以其先進性、創(chuàng)新性、獨特性為生命力。提供客戶以優(yōu)質(zhì)服務是服務業(yè)宗旨。而現(xiàn)代市場經(jīng)濟下優(yōu)質(zhì)服務，不再停留于膚淺層面，而要立足于文化層面，立足于服務產(chǎn)品中文化含量和質(zhì)量亦即“文化含金量”。作為全球五百強，無論是麥當勞還是可口可樂，其之所以占領世界市場，不都是靠其美味食物的秘密配方，而實際上是靠其賣給了消費者一種“大眾、休閑、平等”的現(xiàn)代企業(yè)文化——其實現(xiàn)全球擴張與其企業(yè)文化傳播密不可分。只有在講求經(jīng)濟效益同時講求社會效益，樹立良好企業(yè)形象，構(gòu)架具有特色人文主義企業(yè)理念和價值取向，建立完善文化傳播機制，才能搭建起現(xiàn)代企業(yè)文化建設平臺，真正創(chuàng)造出具有獨特文化內(nèi)涵的優(yōu)質(zhì)服務來——從而最終完成企業(yè)文化建設的神圣使命。

十三、企業(yè)變革與企業(yè)文化有機相統(tǒng)一

曾有人將企業(yè)變革策略劃分為“E理論”和“O理論”兩大類。前者大量運用經(jīng)濟手段、縮編裁員及組織重構(gòu)等變革策略，以股東價值作為衡量企業(yè)成功唯一基準；后者以企業(yè)文化建設為核心，以企業(yè)文化建設水準作為衡量企業(yè)成功最佳基準?！癊理論”可迅速提高企業(yè)效益、產(chǎn)生可喜財務報告，但會使實施層和員工相疏離，可能深陷員工不再信任高層的惡性循環(huán)中。而“O理論”主張塑造良好企業(yè)文化，但在運營績效方面不會立竿見影，故企業(yè)文化相比企業(yè)變革而言，可謂一只“笨鳥”。

其實就像任何領域中均存在兩種相對理論一樣，采用單一理論都會產(chǎn)生其各自負面效應。因此多數(shù)經(jīng)理人在變革時都綜合采用兩種理論。我們必須實現(xiàn)企業(yè)變革與企業(yè)文化有機相統(tǒng)一。比如，雖然變革本身具有剛性，但實施對象卻是有思想有感情的，過于剛性而缺乏柔性，必然激化變革矛盾，增加不必要變革成本。倘若操作生硬保密、“神速臨產(chǎn)”，就會產(chǎn)生員工“心理震蕩綜合征”。最好是，制定系統(tǒng)性變革計劃，將其程序化、規(guī)范化、人性化、科學化，在時間性、方式性、合理預后性諸方面營造一個和諧“緩沖地帶”，以潛在吸收類似“心理震蕩綜合行征”，這種變革中的柔性正是企業(yè)文化的一種體現(xiàn)。

十四、企業(yè)文化建設應“笨鳥先飛”

企業(yè)任何戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革，均是深層次文化變革，所以必須與企業(yè)文化建設實現(xiàn)“文化銜接”和“無縫銜接”，解決其真正的最大障礙——文化沖突危機；而要實現(xiàn)這種“無縫銜接”，企業(yè)必須秉持“文化先行”理念，預先觸動員工觀念與“思維定勢”，必須讓企業(yè)文化建設“笨鳥先飛”。因此要以前瞻性企業(yè)文化變革引導組織變革活動，將變革活動整合于企業(yè)文化范疇內(nèi)，從而在理論上為變革活動提供可行性。

只有立足現(xiàn)狀、揚長避短，遵循市場經(jīng)濟規(guī)律與企業(yè)管理本質(zhì)規(guī)律，建立起符合自身文化背景、歷史淵源和現(xiàn)代潮流的先進金融服務文化，才是國有銀行真正出路。只有遵循文化自身諸多本質(zhì)規(guī)律和特性，對上述諸多方面逐一予以“攻堅”和突破，摒棄消極落后腐敗之一切，將道德理想之“善”、科學精神之“真”、法律法規(guī)制度之“剛”和藝術追求之“美”有機相結(jié)合，將企業(yè)管理引入“文化管理”之“黃金大道”，才能與先進現(xiàn)代企業(yè)制度相呼應，贏得國有銀行企業(yè)文化建設之美好春天。