新形勢(shì)下國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的業(yè)財(cái)融合問題

文| 曾優(yōu)業(yè)

目前，我國的國有企業(yè)在改革的過程中逐漸步入攻堅(jiān)期，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中開始隨著環(huán)境的變化產(chǎn)生變革。財(cái)務(wù)管理作為國有企業(yè)經(jīng)營的核心，要求決策者做好每一項(xiàng)工作，給后續(xù)各項(xiàng)工作的開展提供基礎(chǔ)保障。在改變傳統(tǒng)的管理模式時(shí)，很多企業(yè)負(fù)責(zé)人會(huì)采取業(yè)財(cái)融合的方式促使企業(yè)的整體發(fā)展與業(yè)務(wù)緊密相連，創(chuàng)造更大的價(jià)值。因此需要明確其中存在的各項(xiàng)問題，促使財(cái)務(wù)管理工作的開展能夠達(dá)到更高的要求。

國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理業(yè)財(cái)融合的意義

國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理業(yè)財(cái)融合的意義主要集中于兩點(diǎn)，第一發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的價(jià)值，第二，提高資源利用率。財(cái)務(wù)管理是每個(gè)企業(yè)的工作人員都需要做好的一項(xiàng)工作，雖然部分工作的開展不涉及財(cái)務(wù)管理，但是還是需要稍加注意，避免在不知不覺中產(chǎn)生影響。國有企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營當(dāng)中需要以成本管理的強(qiáng)化做到開源節(jié)流，首先低投入、高收益。業(yè)財(cái)融合就能夠使得財(cái)務(wù)管理創(chuàng)造相應(yīng)的價(jià)值，讓工作人員走在業(yè)務(wù)前端，促進(jìn)有關(guān)業(yè)務(wù)的開展。企業(yè)在經(jīng)營當(dāng)中經(jīng)常需要以實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化作為目標(biāo)，財(cái)務(wù)管理作為核心工作內(nèi)容，要求有關(guān)人員對(duì)相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制。財(cái)務(wù)管理部門不僅需要對(duì)資金進(jìn)行有效管理，還需要做好采購、銷售等工作，促使業(yè)務(wù)部門的工作滿足更多的要求。業(yè)財(cái)融合就能夠讓財(cái)務(wù)部門在開展財(cái)務(wù)管理工作時(shí)，考慮有關(guān)業(yè)務(wù)工作的開展情況，打破部門之前交流的壁壘障礙。財(cái)務(wù)管理人員能夠掌握業(yè)務(wù)活動(dòng)所需的資金及人力資源等，對(duì)其中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行規(guī)避，進(jìn)而提高資源投入的合理性，減少資源浪費(fèi)現(xiàn)象。

新形勢(shì)下國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理業(yè)財(cái)融合問題分析

流程制度兼容問題

部分國有企業(yè)在流程制度方面存在一定的兼容問題，盡管實(shí)施業(yè)財(cái)融合能夠產(chǎn)生明顯的效果，但是企業(yè)的工作模式還是與財(cái)務(wù)管理有關(guān)工作的開展存在沖突矛盾。業(yè)財(cái)融合的主體部門是財(cái)務(wù)管理部門，因此在開展考核評(píng)估工作時(shí)，就需要以財(cái)務(wù)管理部門的工作效果好壞作為根本依據(jù)。在認(rèn)定責(zé)任時(shí)，理所應(yīng)當(dāng)?shù)匦枰载?cái)務(wù)部門為主，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門的積極性難以體現(xiàn)。在實(shí)際管理當(dāng)中也會(huì)產(chǎn)生權(quán)責(zé)方面的矛盾，企業(yè)負(fù)責(zé)人難以認(rèn)定財(cái)務(wù)部門及業(yè)務(wù)部門的責(zé)任與權(quán)力，不利于有關(guān)工作的開展。

業(yè)務(wù)融合缺乏動(dòng)力

業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合發(fā)展在國有企業(yè)中的應(yīng)用并不完善，甚至很多國有企業(yè)在這個(gè)方面仍然存在較多的問題。職能分工部門在實(shí)施有關(guān)的工作時(shí)，各自為營，部門之前缺乏溝通，導(dǎo)致工作人員難以打破壁壘。國有企業(yè)在業(yè)財(cái)融合方面還停留在表面，企業(yè)內(nèi)部沒有針對(duì)這種模式的實(shí)施進(jìn)行宣傳，并且內(nèi)部人員對(duì)有關(guān)的工作要求沒有貫徹落實(shí)，導(dǎo)致部分業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展受到阻礙。在這種情況下，業(yè)務(wù)融合會(huì)缺乏動(dòng)力，以往能夠高效完成的業(yè)務(wù)工作甚至?xí)谶@種條件下降低工作效率，同時(shí)難以發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的價(jià)值。

考核機(jī)制不完善

企業(yè)在業(yè)財(cái)融合管理模式下需要對(duì)各個(gè)部門的工作人員進(jìn)行專項(xiàng)考核，保證其能夠達(dá)到基本的工作要求，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合的完善。國有企業(yè)在實(shí)施績效考核時(shí)，涉及到較多的部門，并且崗位人員較多，在繁多的考核條件及內(nèi)容下，整體的考核機(jī)制難以在長期的實(shí)踐當(dāng)中得到完善。大部分國有企業(yè)沒有設(shè)置完善的組織機(jī)構(gòu)，在考核的過程中，僅僅對(duì)工作人員的基本能力進(jìn)行分析，沒有采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，制約了相關(guān)工作的開展，工作模式的實(shí)施效果也沒有得到明顯的體現(xiàn)。

新形勢(shì)下國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理業(yè)財(cái)融合措施

促進(jìn)部門合作

在新形勢(shì)發(fā)展趨勢(shì)越發(fā)迅速的過程中，國有企業(yè)實(shí)施業(yè)財(cái)融合需要以部門合作作為基礎(chǔ)，提高財(cái)務(wù)管理效用。業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門需要對(duì)有關(guān)的工作內(nèi)容進(jìn)行溝通交流，在開展業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)，按照國有企業(yè)的工作要求對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行表述，讓相關(guān)的人員能夠掌握工作要點(diǎn)，并且加強(qiáng)對(duì)其的管理控制。企業(yè)財(cái)務(wù)部門工作人員需要深入了解業(yè)務(wù)活動(dòng)，對(duì)專業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)術(shù)語進(jìn)行轉(zhuǎn)變，讓業(yè)務(wù)部門的工作人員能夠了解財(cái)務(wù)管理內(nèi)容，輔助財(cái)務(wù)管理工作的開展。部門之間可以組織開展交流討論會(huì)，對(duì)工作當(dāng)中產(chǎn)生的問題深入分析，交流不同工作的思想表達(dá)形式。對(duì)于工作當(dāng)中產(chǎn)生的問題需要及時(shí)分析及糾正，避免由于錯(cuò)誤的認(rèn)知導(dǎo)致業(yè)務(wù)活動(dòng)或者財(cái)務(wù)管理效率降低，否則會(huì)給國有企業(yè)的經(jīng)營帶來潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

完善考核機(jī)制

考核機(jī)制的完善要求國有企業(yè)將工作重點(diǎn)放在戰(zhàn)略層面，同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)日常管理工作的重視程度。財(cái)務(wù)管理部門及業(yè)務(wù)部門能夠協(xié)同設(shè)置統(tǒng)籌管理小組，讓其帶頭對(duì)各項(xiàng)工作合理布置，明確分析工作當(dāng)中存在的問題?？己斯芾硇〗M需要確定各個(gè)部門工作人員的負(fù)責(zé)人，還需要確定管理層人員的組成，讓其在開展考核工作的同時(shí)加強(qiáng)日常管理效用。國有企業(yè)需要保證財(cái)務(wù)管理工作的開展符合新形勢(shì)的發(fā)展需求，在內(nèi)部設(shè)置專項(xiàng)考核人員，由企業(yè)管理人員負(fù)責(zé)綜合考核。在完善考核機(jī)制的過程中，企業(yè)需要以激勵(lì)機(jī)制作為基礎(chǔ)，提高工作人員的工作積極性，體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

構(gòu)建財(cái)務(wù)共享平臺(tái)

財(cái)務(wù)共享平臺(tái)的構(gòu)建主要是讓國有企業(yè)在實(shí)施業(yè)財(cái)融合時(shí)讓有關(guān)的工作人員了解與財(cái)務(wù)管理相關(guān)的內(nèi)容，獲得更加精準(zhǔn)的信息數(shù)據(jù)，提高財(cái)務(wù)管理綜合效用。在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享平臺(tái)時(shí)，國有企業(yè)需要對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行整合，通過電子化的形式展現(xiàn)出來，促使財(cái)務(wù)共享平臺(tái)更加成熟。由于很多國有企業(yè)在業(yè)財(cái)融合方面缺乏經(jīng)驗(yàn)，因此在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享平臺(tái)時(shí)，可以聘請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)，使其根據(jù)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及形勢(shì)構(gòu)建平臺(tái)模塊及程序等，對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)制度進(jìn)行優(yōu)化，提高財(cái)務(wù)管理效率。財(cái)務(wù)共享平臺(tái)的構(gòu)建需要以中心基礎(chǔ)平臺(tái)作為指揮中心，以達(dá)到對(duì)中心數(shù)據(jù)流程的有效管理。財(cái)務(wù)人員及業(yè)務(wù)人員就能夠通過平臺(tái)掌握更多的信息，有基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)支撐，促進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合。

加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè)

企業(yè)信息化建設(shè)是新形勢(shì)發(fā)展的一種呈現(xiàn)方式，目前很多國有企業(yè)在發(fā)展當(dāng)中會(huì)完善信息建設(shè)中心，提高各項(xiàng)工作的信息化程度。業(yè)財(cái)融合對(duì)于企業(yè)及人員的要求較高，其不僅需要保證業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)管理工作的開展符合企業(yè)的發(fā)展要求，還要達(dá)到現(xiàn)代化社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，對(duì)各種信息進(jìn)行整合。因此，就能夠以企業(yè)信息化建設(shè)作為基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)部門在開展有關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)，能夠直接將信息數(shù)據(jù)傳遞給財(cái)務(wù)部門，之后通過核算分析將結(jié)果傳遞回去。這種方式能夠給業(yè)財(cái)融合提供推動(dòng)力，避免企業(yè)在開展日常管理工作時(shí)受到影響，還能夠達(dá)到現(xiàn)代信息化社會(huì)的發(fā)展需求，滿足市場(chǎng)發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)。

根據(jù)前文的論述，就美的集團(tuán)的業(yè)財(cái)融合工作的開展來說，其共享財(cái)務(wù)中心是基于前端業(yè)務(wù)拉通集成及統(tǒng)一的核算平臺(tái)。在實(shí)施前端交易、對(duì)賬、發(fā)票及付款等流程時(shí)，都會(huì)利用數(shù)據(jù)采集點(diǎn)產(chǎn)生很多數(shù)據(jù)資源。這樣就能夠在數(shù)據(jù)平臺(tái)當(dāng)中做好統(tǒng)一提取、數(shù)據(jù)匯總、分?jǐn)?、合并抵消等處理?/p>

在對(duì)美的集團(tuán)的數(shù)據(jù)報(bào)表進(jìn)行編制時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理人員依據(jù)報(bào)表格式及統(tǒng)一指標(biāo)體系建立了分析模型。不僅能夠打造財(cái)務(wù)統(tǒng)一數(shù)據(jù)及報(bào)表平臺(tái)，同時(shí)還可以編制報(bào)告，提供財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、多維度成本應(yīng)力分析等服務(wù)，促使業(yè)財(cái)融合效用體現(xiàn)得以凸顯。

結(jié)語

國有企業(yè)在實(shí)施業(yè)財(cái)融合模式時(shí)，需要明確業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)管理之間的關(guān)系，改善企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀。在新形勢(shì)發(fā)展的過程中，企業(yè)需要貫徹落實(shí)各項(xiàng)工作要求，提高人員的工作水平，通過信息化建設(shè)提高業(yè)務(wù)工作與財(cái)務(wù)管理的融合效用。