淺談成本預(yù)算管理在煤礦企業(yè)中的應(yīng)用

■林 玲

（山煤國際能源集團(tuán)股份有限公司煤業(yè)分公司）

引 言

成本預(yù)算管理是專門針對企業(yè)成本開展的預(yù)算管理工作，旨在通過降低成本提高企業(yè)效益。尤其是在全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境持續(xù)惡化的環(huán)境中，越來越多企業(yè)將在一段相當(dāng)長時期內(nèi)面臨微利化生存的不利局面。只有更大幅度降低成本支出、加強(qiáng)成本管控，企業(yè)才能通過壓縮成本贏得更大的獲利空間。特別是對煤礦企業(yè)這類規(guī)?；髽I(yè)而言，復(fù)雜生產(chǎn)工藝、多層管理環(huán)節(jié)都決定著煤礦企業(yè)始終處于龐大成本支出的客觀現(xiàn)實狀態(tài)，加強(qiáng)成本控制、提升成本預(yù)算管理品質(zhì)已經(jīng)成為煤礦企業(yè)應(yīng)對環(huán)境壓力、實現(xiàn)逆境生存的決定性因素。

1 煤礦企業(yè)中應(yīng)用成本預(yù)算管理的重要性

1.1 確保企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)活動有序推進(jìn)

正如前面提到世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化的狀態(tài)在短時間內(nèi)難以得到根本性好轉(zhuǎn)，國內(nèi)煤礦企業(yè)唯有通過壓縮成本支出才能實現(xiàn)效益增長，加強(qiáng)成本預(yù)算管理最直接的價值和意義正體現(xiàn)在這一管理舉措是確保企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)活動有序推進(jìn)的直接抓手。

通過針對成本的強(qiáng)化預(yù)算管理，企業(yè)能夠充分發(fā)揮預(yù)算管理在考核評價、激勵協(xié)調(diào)與計劃控制各方面的重要作用，使各生產(chǎn)環(huán)節(jié)、經(jīng)營端口的成本與費(fèi)用支出均能得到及時有效的管理和控制。而這種卓有成效的內(nèi)部控制不僅可以避免企業(yè)成本支出出現(xiàn)失控的風(fēng)險，更有助于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營與管理沿著既定策略、路線和方向有序推進(jìn)，進(jìn)而幫助企業(yè)更加有效地應(yīng)對來自外部的競爭壓力，以及更好地適應(yīng)市場變化的無序與無常。顯然，這不僅是煤礦企業(yè)與時俱進(jìn)、順勢而為的重要舉措，更是企業(yè)通過苦練內(nèi)功大幅提高核心競爭力的展示與途徑。

1.2 提升企業(yè)內(nèi)部控制工作品質(zhì)效率

作為企業(yè)內(nèi)部控制工作的核心組成部分，成本預(yù)算管理工作在很大程度上左右著企業(yè)內(nèi)控管理活動的品質(zhì)與效率?，F(xiàn)代企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制最典型與最重要的內(nèi)容也正是針對成本費(fèi)用支出的經(jīng)濟(jì)活動管理控制。只有在成本預(yù)算管理層面實現(xiàn)了系統(tǒng)化、規(guī)范化，煤礦企業(yè)內(nèi)部控制工作才能在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)著眼于全局的內(nèi)控管理。從這一視角說，強(qiáng)化成本預(yù)算管理本身就是在提升企業(yè)內(nèi)部控制工作品質(zhì)效率。

1.3 促進(jìn)企業(yè)深化內(nèi)部合作

煤礦企業(yè)中涉及成本支出的環(huán)節(jié)隨處可見，幾乎涵蓋了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營與管理的方方面面。針對成本展開的預(yù)算管理并非僅僅局限在一線作業(yè)端口，而是全面覆蓋著包括機(jī)電、人力資源直至財務(wù)的所有部門與機(jī)構(gòu)。

因此，加強(qiáng)煤礦企業(yè)成本預(yù)算管理不能缺少企業(yè)內(nèi)部各機(jī)構(gòu)與部門的能力合作，只有企業(yè)全員統(tǒng)一思想、行動，在成本預(yù)算管理活動中履職盡責(zé)，煤礦企業(yè)成本預(yù)算管理才能基于內(nèi)部各機(jī)構(gòu)、組織、人員的合作得以落實。從這一層面講，煤礦企業(yè)中應(yīng)用成本預(yù)算管理也是在促進(jìn)企業(yè)深化內(nèi)部合作。

2 煤礦企業(yè)中應(yīng)用成本預(yù)算管理的常見問題

2.1 宏觀有余微觀不足

雖然成本預(yù)算管理在煤礦企業(yè)中推行時間不短，但部分企業(yè)受到傳統(tǒng)管理思想制約，在具體實踐過程中形成了宏觀有余微觀不足不良習(xí)慣，也就是成本預(yù)算在規(guī)劃設(shè)計階段相對完備、系統(tǒng)，然而一到具體操作就頻頻碰壁。簡而言之就是成本預(yù)算停留在藍(lán)圖管理，而無法切實執(zhí)行和落到實處。

造成這種問題的根源還是傳統(tǒng)粗放化管理思想的影響所致。這些煤礦企業(yè)的成本預(yù)算原則性內(nèi)容不少，但真正具有可操作性的內(nèi)容卻不多。尤其是當(dāng)涉及到各生產(chǎn)崗位或作業(yè)端口時，成本預(yù)算細(xì)化不足，不同崗位或端口的標(biāo)準(zhǔn)不清、內(nèi)容不明，人員操作時缺少依據(jù)與參照。如此一來，成本預(yù)算管理便無法深入基層一線，而只能處于規(guī)劃設(shè)計階段或管理文件層面。

2.2 靜態(tài)有余動態(tài)不足

作為生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)極其復(fù)雜的行業(yè)，煤礦企業(yè)在不同時期、不同項目任務(wù)中的成本費(fèi)用支出存在極大的差異性。加之市場行情變化轉(zhuǎn)瞬即逝，企業(yè)成本支出經(jīng)常會面臨程度不同的可變性和調(diào)整需求。因此，一部分煤礦企業(yè)的成本預(yù)算管理便出現(xiàn)規(guī)劃與現(xiàn)實大相徑庭的問題。也就是說，企業(yè)成本預(yù)算管理相對固化、靜態(tài)化，與劇烈變動中的環(huán)境與市場格格不入。這種靜態(tài)有余動態(tài)不足的現(xiàn)象也是部分煤礦企業(yè)在推行成本預(yù)算管理中常見的問題之一。

2.3 統(tǒng)計有余分析不足

對一些煤礦企業(yè)而言，成本預(yù)算管理的深刻內(nèi)涵在部分企業(yè)管理人員認(rèn)知中存在片面化和表象化問題。這些管理人員意識中的成本預(yù)算管理僅僅是數(shù)字統(tǒng)計和計算的簡單機(jī)械，往往完成了成本預(yù)算數(shù)字層面的計算結(jié)果便萬事大吉。然而，成本預(yù)算管理對企業(yè)的意義不僅是金額與數(shù)字的變化，更是需要通過統(tǒng)計進(jìn)行反思進(jìn)而加以修正和優(yōu)化的管理活動。

因此，在這些煤礦企業(yè)中，成本預(yù)算管理往往是統(tǒng)計有余而分析不足，未能充分理解預(yù)算數(shù)字背后的管理意義。這也是這些煤礦企業(yè)成本預(yù)算管理職能與作用發(fā)揮相對有限的問題根源。

3 煤礦企業(yè)中應(yīng)用成本預(yù)算管理的策略

3.1 完善成本預(yù)算管理的系統(tǒng)性設(shè)置

在外部環(huán)境不甚良好的新形勢下，煤礦企業(yè)應(yīng)用成本預(yù)算管理首先需要在體制機(jī)制層面加強(qiáng)基層設(shè)計，也就是完善成本預(yù)算管理的系統(tǒng)性設(shè)置。企業(yè)需要構(gòu)建覆蓋全局、全過程、全鏈條的成本預(yù)算管理體系。

通常情況下，煤礦企業(yè)可以采取三級預(yù)算管理辦法。也就是從企業(yè)一把手到一線作業(yè)人員之間形成一二三級成本預(yù)算管理體系。一級管理主要由企業(yè)一把手牽頭，組織財務(wù)、人力資源、生產(chǎn)與機(jī)電等部分建立企業(yè)成本預(yù)算管理小組或委員會，負(fù)責(zé)起草成本預(yù)算管理規(guī)劃、編制預(yù)算方案并組織和指導(dǎo)實施。二級系統(tǒng)主要在一級管理委員會下設(shè)管理辦公室，并就一級系統(tǒng)的預(yù)算規(guī)劃進(jìn)行細(xì)化，在二級系統(tǒng)管理范圍內(nèi)就成本預(yù)算進(jìn)行指導(dǎo)實施及監(jiān)督考核。三級系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人一般由科室隊長擔(dān)任，聯(lián)合材料員、核算員、技術(shù)員等組成管理小隊或小組，主要在本系統(tǒng)范圍內(nèi)進(jìn)行成本預(yù)算管理的具體實施與考核監(jiān)督。

由于煤礦企業(yè)的成本預(yù)算管理時間通常以月為基礎(chǔ)，開展月度、季度、年度成本預(yù)算的核算與分析反饋，因此三級管理體系中的二三級可以負(fù)責(zé)月度與季度管理，一級系統(tǒng)負(fù)責(zé)年度考核。這種操作不僅有助于明確各級管理系統(tǒng)的職能，更有利于通過分工合作提高成本預(yù)算管理的成效性，且能夠在企業(yè)內(nèi)部營造起關(guān)注成本預(yù)算管理的良好氛圍。這對提高煤礦企業(yè)成本預(yù)算管理品質(zhì)至關(guān)重要。

3.2 充分細(xì)化指標(biāo)，提升可操作性

前面曾經(jīng)提到，傳統(tǒng)模式下的煤礦企業(yè)成本預(yù)算管理之所以存在各種問題，一個重要原因就是預(yù)算指標(biāo)過于籠統(tǒng)，原則性有余而執(zhí)行性欠缺。這就造成不少基層崗位與人員面對成本預(yù)算管理時無所適從，無法借助切實有效的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行具體操作。于是，企業(yè)的成本預(yù)算管理便出現(xiàn)有名無實的狀態(tài)。而這種粗放化管理造成的不良后果也嚴(yán)重制約了成本預(yù)算管理的普及與深化，因此需要充分細(xì)化指標(biāo)，提升可操作性。

細(xì)化預(yù)算指標(biāo)的前提之一就是標(biāo)準(zhǔn)化。也就是針對不同崗位工作的形式與內(nèi)容、特點、要求等制定出成本支出上下限，這也為企業(yè)開展成本量化管理奠定了良好基礎(chǔ)。其次，精細(xì)化需要成本預(yù)算管理不留死角和盲區(qū)。即，企業(yè)成本預(yù)算需涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營與管理的所有崗位與層級，確保每個生產(chǎn)單元與個人都需就自身成本與費(fèi)用支出負(fù)起責(zé)任。

充分細(xì)化成本預(yù)算指標(biāo)的成果不僅在于為每個崗位與人員制定了可供執(zhí)行的參照標(biāo)準(zhǔn)，而且在最大程度上實現(xiàn)了成本預(yù)算管理的透明化、可量化。這種公開公平的預(yù)算管理也更有助于深化企業(yè)成本控制，是全面預(yù)算管理的核心與關(guān)鍵。

3.3 重視分析與反饋，完善激勵引導(dǎo)機(jī)制

針對成本的預(yù)算管理不僅是在統(tǒng)計核算環(huán)節(jié)的強(qiáng)化，更需要通過預(yù)算結(jié)果分析反饋而促進(jìn)管理工作優(yōu)化。因此，重視分析與反饋，完善激勵引導(dǎo)機(jī)制至關(guān)重要。

一般情況下，每月進(jìn)行的成本預(yù)算管理首先需要就預(yù)算定額與實際發(fā)生額、累計預(yù)算與差異數(shù)等進(jìn)行計算統(tǒng)計，借助比率法等方法獲得預(yù)算執(zhí)行情況的結(jié)論。其次，就產(chǎn)生的差異進(jìn)行分析，得到結(jié)論后反饋到預(yù)算制定部門，并就優(yōu)化與修正制定出后續(xù)應(yīng)對方案或策略。

與此同時，為了不斷提升和促進(jìn)企業(yè)全員強(qiáng)化成本控制的意識與能力，管理層還需就成本預(yù)算管理與績效考核與管理間建立起關(guān)聯(lián)關(guān)系。具體而言，超額處罰、節(jié)約有獎應(yīng)當(dāng)成為煤礦企業(yè)提高成本預(yù)算管理效果的措施之一。即，煤礦企業(yè)需要借助成本預(yù)算管理形成獎優(yōu)罰劣的管理環(huán)境，促使每個員工盡其所能降低本崗位工作的成本費(fèi)用支出。只有全員、全局形成了降本增效的思想和行為，煤礦企業(yè)成本預(yù)算管理才能在提質(zhì)增效過程中發(fā)揮最大功效。

4 結(jié) 語

成本預(yù)算管理在煤礦企業(yè)中的應(yīng)用并非新生事物。但在外部環(huán)境相對優(yōu)越的時期，針對成本的管控與預(yù)算對于企業(yè)盈利產(chǎn)生的影響相對較小，因而無論是管理思想還是實踐手段層面都未能對成本預(yù)算管理形成足夠系統(tǒng)化、規(guī)范化的管理框架。新形勢下的煤礦企業(yè)成本預(yù)算管理不僅需要在具體形式和內(nèi)容層面積極探索提質(zhì)增效的策略和手段，更需要在管理理念環(huán)節(jié)徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)粗放型管理的思想障礙，以更加精細(xì)化和科學(xué)化的成本預(yù)算管理強(qiáng)化內(nèi)部控制，通過嚴(yán)控成本支出實現(xiàn)效益與利潤的增長。因此，煤礦企業(yè)應(yīng)用成本預(yù)算管理不僅是短期化、臨時性的應(yīng)急措施，而是新形勢下企業(yè)實現(xiàn)管理現(xiàn)代化與可持續(xù)發(fā)展的必由之路。