建筑企業(yè)業(yè)財融合實施現(xiàn)狀及對策研究

■張宏帆

（浙江省建工集團有限責任公司）

引 言

近幾年，我國建筑行業(yè)蓬勃發(fā)展，新建設理念的提出促使著建筑企業(yè)的快速穩(wěn)定發(fā)展，也使得行業(yè)競爭壓力越來越激烈。為了在整個建筑行業(yè)站穩(wěn)腳跟，企業(yè)必須重點加強內(nèi)部管理，優(yōu)化財務管理模式，加快業(yè)財融合步伐，構(gòu)建一個完整科學的共享中心，充分應用先進的管理手段，真正實現(xiàn)業(yè)財稅一體化。只有這樣，才能促使企業(yè)核心競爭力不斷提升，進一步推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1 建筑企業(yè)實施業(yè)財融合的現(xiàn)實意義

1.1 有利于實現(xiàn)系統(tǒng)化管理

業(yè)財融合下，財務管理工作涉及的內(nèi)容更加廣泛，主要集中于企業(yè)內(nèi)外各個經(jīng)濟指標，需要對此展開專業(yè)性的財務分析，并加以管控與科學調(diào)整。一方面可保障管理工作具體成效，另一方面可將各個環(huán)節(jié)有機銜接，有利于實現(xiàn)系統(tǒng)化管理。與傳統(tǒng)觀念下的財務管理相比，業(yè)財融合下財務管理可針對某一細節(jié)、某一關鍵點進行控制，也可實現(xiàn)系統(tǒng)性的監(jiān)督與管理，有效降低了經(jīng)濟風險，使企業(yè)獲得更加可觀的經(jīng)濟效益。

1.2 有利于提高決策準確性

一個決策的制定，需要直接數(shù)據(jù)信息以及資料的支持，這些信息與資料的主要來源為業(yè)務活動，而財務人員承擔著分析、反映的重任，若是未能推進業(yè)財融合，那么很容易造成決策失誤，對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生負面影響。只有充分保證財務信息與業(yè)務活動的一一對應，才能將風險程度降到最低，才能進一步強化內(nèi)部監(jiān)督管理，并有效提升風險預警能力。實施業(yè)財融合，財務人員可在第一時間得到所需的業(yè)務信息，如材料使用情況、施工進度等等，將這些信息進行整合與處理，完成相應的財務分析報告，為管理者做出準確決策提供切實的數(shù)據(jù)保障[1]。

2 建筑企業(yè)業(yè)財融合實施現(xiàn)狀分析

2.1 財務管理職能難以落實

企業(yè)實施業(yè)財融合的必要前提是具有獨立的財務部門，但受到主、客觀因素的影響，實際管理過程中財務工作過于獨立，與其他部門之間的聯(lián)系逐漸淡化，管理制度流于形式。這種情況下就會出現(xiàn)預先制定的指標與實際偏差過大，難以滿足各項業(yè)務實際需求，若是未能加以解決，長此以往必然會形成惡性循環(huán)，直接阻礙企業(yè)的健康發(fā)展。

2.2 人員融合意識欠缺

雖說如今業(yè)財融合受到廣泛認可，但因管理觀念過于保守，部分人員欠缺一定的融合意識，不能真正認識到業(yè)財融合的現(xiàn)實意義與優(yōu)勢，也沒有深入到業(yè)務活動中，對業(yè)務流程了解程度較低，在實際工作中容易出現(xiàn)失誤，工作質(zhì)量與效率無法得到保障，最終導致業(yè)財融合效果欠佳。且目前有的財務人員專業(yè)知識熟練掌握，但自身的信息素養(yǎng)并不高，也使其總體工作能力受到限制。

2.3 業(yè)、財兩部門溝通不足

目前，對建筑企業(yè)而言，最為突出的問題之一就是各部門之間協(xié)調(diào)程度欠缺，不能達到預先設定的“協(xié)同共贏”這一標準，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是，難以全面把控業(yè)務項目資金，預算指標與業(yè)務實際存在較大偏差，執(zhí)行效力低；二是，業(yè)、財兩部門形成“兩套賬”，同一業(yè)務同一環(huán)節(jié)所記錄的數(shù)據(jù)卻不能對應，此時財務人員則需要再次重新核對，不僅浪費大量時間，而且難以確保數(shù)據(jù)的準確性；三是，稅務方面欠缺事前籌劃，各個管理系統(tǒng)相互獨立，沒有實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息共享，也很難實現(xiàn)協(xié)調(diào)統(tǒng)一[2]。

2.4 現(xiàn)行管理機制存在漏洞

由于業(yè)財融合意識欠缺，管理過程中往往會將各部門一些基礎性的工作直接忽略，所應用的管理機制存在較多漏洞，不能對每一個環(huán)節(jié)實施科學監(jiān)控與跟蹤。例如，管理機制嚴謹性不足，難以端正相關人員工作態(tài)度，在填寫記賬憑證、提交業(yè)務數(shù)據(jù)時，容易出現(xiàn)虛報問題。再如，欠缺風險評估體系，往往以人為判斷為主對可能存在的風險進行預估，不具備科學性以及準確性，難以實現(xiàn)合理規(guī)避風險。

3 新形勢下加快業(yè)財融合步伐的有效對策

3.1 創(chuàng)新企業(yè)財務管理職能

新形勢下，為了進一步提升財務管理工作質(zhì)量與效率，結(jié)合行業(yè)特殊性以及戰(zhàn)略發(fā)展，從整體角度出發(fā)對整個部門的職能展開細致分析，創(chuàng)新并拓展財務管理職能，促使財務與業(yè)務實現(xiàn)高度融合。首先，作為財務部門管理者應打破思維定勢，使用信息化新技術、新軟件，將信息化管理理念融入到管理工作當中，對部門員工信息素養(yǎng)提出一定要求；其次，根據(jù)實際需求重新調(diào)整績效目標，督促財務人員主動深入業(yè)務，充分了解業(yè)務流程，展開高效的財務分析，為企業(yè)決策的制定提供切實保障；最后，創(chuàng)新資本運營職能，將戰(zhàn)略目標與財務管理有機銜接，重組資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化奠定基礎。

3.2 積極落實項目目標成本管理

為了確保業(yè)財融合的有效實施，首先必須積極落實項目目標成本。建筑企業(yè)工程項目具有周期長、施工目標明確、資源消耗量大等特點，企業(yè)應當結(jié)合項目特點，準確把握最為關鍵的過程控制環(huán)節(jié)，落實目標成本管理，達到控制消耗、降低成本的目的。第一，加強成本管控，將項目施工不同階段涉及到的成本梳理出來，重新調(diào)整管理流程，實現(xiàn)對整個項目的有效控制。成本管控可以說是業(yè)財兩部門最為根本的聯(lián)系橋梁，需要全體員工的直接或間接參與，只有這樣才能加快業(yè)財融合步伐，才能真正地將項目目標成本管理滲透至每一個環(huán)節(jié)。第二，推行項目責任制，項目施工之前必須嚴格審核目標成本，通過財務分析對相應的成本投入有初步的了解，再制定具有針對性的管理規(guī)定，準確界定各施工階段的主要負責人，細致劃分崗位職責，若是出現(xiàn)工作量未完成或者成本過高的現(xiàn)象，一律問責到人。第三，將目標成本控制完成情況納入考核評估體系當中，在具體的項目施工過程中如果所用成本低于目標成本，且完成質(zhì)量有所保障，那么應給予一定獎勵，反之應進行處罰。

3.3 組建業(yè)財融合管理團隊

要想形成“業(yè)財稅一體化”管理模式，企業(yè)必須要把握信息技術的優(yōu)勢，強調(diào)對相關人員的專業(yè)培訓，將信息技術的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，提升專業(yè)水平，組建一支業(yè)財融合管理團隊[3]。首先，建筑企業(yè)需要結(jié)合實際情況，加強培訓方面的資金投入，不定期組織培訓活動，同時促進信息化建設，確保信息技術同時覆蓋財務管理以及業(yè)務活動，乃至企業(yè)更多部門。其次，管理層應對業(yè)財融合團隊提出更高要求，促使工作人員同步掌握業(yè)務情況以及財務風險，從根本上杜絕出現(xiàn)信息孤島，確保信息傳遞的高效性以及準確性。再次，聯(lián)合業(yè)務、財務部全體人員，將信息技術落實到系統(tǒng)建設當中，側(cè)重于延伸“共享服務”，搭建業(yè)財稅一體化智能共享服務平臺，將經(jīng)過安全加密的數(shù)據(jù)信息呈現(xiàn)在平臺上，使其應用價值可進一步提升。最后，還應當與時俱進，對市場變動情況進行預測，將一些更為先進的技術引入到財務管理當中，繼而為業(yè)財融合快速推進創(chuàng)造有利條件。

3.4 建立完善內(nèi)部管理機制

建立完善內(nèi)部管理機制是加快業(yè)財融合進程的必要前提。企業(yè)應準確把握當前管理機制存在的缺陷，采取針對性的改進措施，提高制度的全面性以及可行性，以制度來約束人員的工作行為，督促他們盡職盡責。具體做法如下：第一，堅持循序漸進的原則，抓好管理層，實現(xiàn)“由上至下”的統(tǒng)一性、綜合性管理，從表層向里層展開深度分析，避免發(fā)生秩序混亂、效率低下等問題。第二，增強內(nèi)部管理機制的針對性以及多樣性，例如業(yè)財融合下財務部門考核評估機制不僅要涵蓋基本的財務工作，而且對財務人員是否熟悉業(yè)務流程進行測試與評價，再輔以獎懲機制，以此來激發(fā)他們的工作熱情。企業(yè)還可根據(jù)信息化管理需求，構(gòu)架財務共享中心，將業(yè)務相關內(nèi)容視為基礎構(gòu)建，使得財務管理逐漸轉(zhuǎn)型升級，不再局限于單一的管理，而是更加偏重于多項融合，最終達到提升管理工作成效的目的[4]。

4 結(jié) 語

根據(jù)上述的分析可知，新形勢下加快業(yè)財融合步伐已然成為建筑企業(yè)財務管理最為核心的一項工作要點，對推動企業(yè)長遠可持續(xù)發(fā)展有著極為重要的意義。因此，現(xiàn)階段企業(yè)必須充分把握業(yè)財融合實施現(xiàn)狀，立足于實際問題，從創(chuàng)新財務管理職能、落實項目目標成本管理、組建業(yè)財融合管理團隊等多個方面做起，提出更具針對性的改善對策，不斷提升財務管理水平，確保各項業(yè)務活動的順利完成，從而進一步達到提高企業(yè)競爭實力的目的。